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皆さん、こんにちは。Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近、ヒゲ脱毛に行ってたんですけども、
そこでですね、親切にですね、
ヒゲだけじゃなくて、
頬とか、
あと鼻とか、
眉間までやってくれてですね、
めっちゃ親切なサロンやなーって思ってたんですけど、
ちょっと手元が狂ったのか、
揉み上げ?
揉み上げがジョリって燃えて、
マジで、
揉み上げ脱毛だったらやばくない?
みたいな思ったんですけど、
ほんのちょっとだけだったんで、
ヒヤッとしたんですけど、
ホッとしました。
本題なんですけれども、
会社の中で、
ルールを浸透させるやり方、
についてですね、
もちろん、いろんなペナルティとか、
そういうですね、
親切を必罰的なやり方っていうのもあるんですけれども、
そもそも、
じゃあこれルールやで、
これ守らへんと、
分かってるやろなーみたいな感じで、
ペナルティやったとした場合に、
ルールをですね、
なんだろう、
曖昧に、
ルールってそもそも何?みたいな、
これルールやからなー、
これやっとけなーって言った時に、
それが絶対守らないといけないものなのか、
参考に、
こういうものはね、
あくまで状況によって、
まあ臨機応変にやりなさいっていうものなのか、
っていうのがですね、
結構曖昧で、
やるべきって強く言ったものの、
いやいやそれ、
状況によっては、
やらないほうがよくないみたいなものってあるじゃないですか、
そうなっていくと、
いくらね、このルール絶対守り、
守りやーっていうふうに言ったとしても、
組織の中ではですね、
形骸化していくんですよね。
そもそもそのルールを守るべきっていう、
そういう行動規範自体がですね、
あって、
本当に大事なルールでさえも、
まあまあええんちゃうみたいな、
まあ時にね、
頭の中に入れとくけど、
参考にしとけばええんちゃうみたいな感じで、
いや違う違う、
これは本来は絶対守らないといけないものなのに、
なんでそんな勝手に、
参考程度にするみたいな感じで、
解釈してしまうの、みたいな感じで、
ルールを設定する人は思うんですけども、
そりゃそうですよね。
そもそもやっぱりその、
何を守るべきか、
何を参考にするべきか、
みたいなものの、
定義付けっていうものと、
区分けですよね。
区分けっていうものが、
曖昧な組織が多いんじゃないかな、
っていうふうに思ってるんですね。
実は今もですね、
そういう時期があってですね、
なんだかな、
言えば言うほど、
どんどんですね、
形骸化してしまうな、
みたいな感じで思ってですね、
それもあってですね、
言葉の定義をしっかりしました。
どういうものかっていうと、
標準化というものをですね、
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しっかり言葉の定義をしたんですね。
標準化。
標準化ってよく聞く言葉ですけども、
標準化のですね、
定義っていうのをしっかりしました。
まずですね、ご説明します。
今日はその標準化のご説明を
したいと思うんですけども、
標準化の目的はですね、
色んな作業方法とか管理方法とか、
そういうもののやり方っていうものがですね、
ばらつき。人によるばらつきがあるというものが、
とそれによって全体最適 全体がですねうまーくその仕事の流れが整わずに全体からするとちょっと無駄が多いって
やっぱあるんですよね なのでその全体の統一性っていうのですね作ってばらつきをなくそう
それによって無駄を最小限にしようっていうのがこの標準化の目的なんですね 無駄をなくしたいと無駄を最小限にしようぜっていうのは標準化の目的なんですね
じゃあ標準化っていうふうになった時にじゃあ標準化って何するのって話なんですけども イメミのねイメミの定義で言うとこう定義しています
何かっていうとそのばらつきをなくしたいというその対象業務に対して ルールと標準とガイドライン
このどれかを明示的に記述することっていうに定義しています ルールと標準とガイドライン
実際にあのクロスポリネーションっていうのもあるんですけども
ここでは簡単に3つにしておきます ルール標準ガイドラインどれかの3つのパターンを明示的に記述することって言ってます
じゃあルールとその標準とガイドラインって何なの ここが結構ポイントですね
ルールイメミでルールになった時はこれ結構厳しいですね 結構というかめちゃくちゃ厳しいものなんですよ
もう絶対に守らんともう本当にやばいよみたいな どうなるかわかってるみたいな
これ何かというと必ず対象者全員が守るべき行動
必ず全員が守るべき行動と 定義されていてもし守らなかったら
イエローカードが適用されますよっていうもんなんですね
イエローカードは何かって言うとイエローカード2枚もらってしまうと
社員の特権というのが剥奪されてしまうと
いわゆる有給取り放題制度とか勉強し放題制度とか 全員CEO制度とかいみみみには様々な
その本当にありの 関係のある決まった場合によってはどうなるかというのが定義されていて
ないような特権があるんですけれどもそれが全部なくなっちゃいますよっていうような そういうペナルティが発生するそれがイエローカード2枚なんですね
だからこの行動とは絶対に守らないといけないぐらい まあそれぐらい厳しいですねものがこのルールっていうものなんですね
耳の中でのルールというのは非常に少ないですそんなね そんな剥奪するよっていうぐらい絶対守らんといかんルールってめちゃくちゃ少ないんですね
ただですね最近このルールっていうのはね久しぶりに加わりました何かというと 委員会制度で説明したように耳のですね
各グループ職能ごとのグループごとに委員会という集まりがあってそこでみんなでですね グループの
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自主経営自主運営
組織運営
をしていくんですけども必ずどこかの委員会のチームに入らないとダメだよっていうですね もうそういう絶対ルールっていうのを作りました
これがですねやっぱりある意味全体最適とか秩序を維持するためにはもうあの全員が やらないといけないと一人でも一人でも俺やらねーってしまうとこの秩序が保たれ
なかったりするものであったりとか 一人でもやらないと全体が整合性つかないようなそういうものをですね必ずですね
あのやらないといけない例えばその勤怠報告とかもそうですね
労働管理の中でですねそのいろんな勤怠管理っていうのはですねもう会社として法律で義務付け られてたりとかするのでそれもやらないとしょうがないんですよね
健康診断のかもそうですね会社を受けさせないといけないというのがあるんですね そういったものってやっぱりですね秩序を維持したりとかそもそも会社としてもやる義務が
あるそういうものはですね必ずルールっていうものに定義しています じゃあ一般的な会社だとねそのルールでそこまで厳しくないですよね
ん これのその
絶対に守らなきゃいけないっていうものをルールっていうふうに決めることによってですね このルールを定めるときにはですねやっぱりしっかりとした秩序っていうのが維持され
ですね 一旦ルールっていうふうに決めるとこれも絶対にみんな守らんといかんと
ポイントですね耳の場合このルールを決めるためのルールっていうのがいわゆる助言 プロセス
プロリクっていうのが定められていて誰もがこのルールを決めることができるんですね 助言プロセスっていうプロセスに沿えばですねこのルールを定めることもできるんですね
だからそのいわゆる 声がでかい人とか権限ある人とか権威を持っている人が何か言ったことがルールになるとか
じゃなくて 助言プロセスに基づいてこれはルールですよ
委員会のどれかのチームに入ることはルールですよっていうのを誰もが決めることが できてその決めたものを決めたルールに関する全員が絶対に従わないといけないと
いうことになっているんですね これはですね
まあある意味あの すごいことだなと思うんですけども
あのなので 全員権限が分散されているんですね
全代表取締役の権限を持っていますのでルールを決めることができるとルールた絶対な 絶対の法律なんですね
絶対の法律を是非が決めることができると多いしてると決めないですけどねはいこれが ルールです
次にですね家が違う違うそこまでそこまでのものじゃないんだとそこまでのもんじゃ ないというのがほとんどですね会社の中の行動っていうものをもともとねばらつきをなくして無駄を
最小限にしようというものなんですけども そんな全然絶対守るべきものじゃないんですよというものがあります
それがをどう規定するかというのが次の標準とガイドラインですね 標準とガイドラインでじゃあ標準というのは何なのかというとですね
標準というのは一旦対象者全員に対して適用される 最低限のルールなんですね一旦適用されると
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一方でですね
個々の状況に従って まあその部分的な対象者ですよね
いやとかにおいては上書きすることができるルールなんですね 一旦適用されるけどまあその部分的には
上書きすることできますせーっていうですねそういうルール 結局ルールなんですけれども
例えばですねあのイメミの場合在宅勤務が標準っていう風になって いるんですね緊急事態宣言かは
その時ですねいやでもそうはいっても出社せんといかん状況あるってみたいな あるじゃないですか
ルールだ ルールだから絶対守れ
守らなかったらイエローカード2枚で特権外だ削奪されるぞと言ったらいやいや 業務の都合上絶対これ出社せんといかんと
応印とかあのねっ金庫の ねっ金庫にですね代表員ですね応印
業務上仕方ないやん
これ多くの会社だと
上長とか上司とかマネージャーの方が
原則は在宅勤務だけども
状況に従って上司の人が承認すれば
出社してもいいよっていう風にしていたのが
多くの会社ですね
原則在宅勤務
正しい例外的に上司が認めれば出社していいよ
これ上司が認めない人だと
ちょっと偉いこっちゃですよね
上司のばらつき
上司による判断のばらつきで左右されると
これで無駄が起きる可能性ありますよね
じゃあ耳の上どうするか
在宅勤務を標準にするけれども
在宅勤務を標準にするって言ってる時点で
標準なんですよ
標準って言われたけどお話したように
上書き可能なんですね
だから個々人の判断によって
いや僕は私は契約書に応援する
そういう役割を負っているから
そういう業務において
必要な範囲では出社しますよっていう風にですね
その標準をですね
上書く形でルールを再設定することで
書き換えられるんですね
これはですね
上司に承認をもらう必要はなくて
自分本人がですね
上書きすることができると
あるいはチーム
いやうちらのチームは
端末試験
端末で動作確認をする必要があって
その端末は特殊な端末で
どうしても会社にしかないと
実際そういうチームがあるんですけども
うちらのチームは
必要に応じて
その端末の動作試験を行うために
出社できるようにする
12:00
っていう風に上書きしたりするんですね
こうすることによって
一旦全員在宅勤務っていうルールが
適用されるけれども
個々の状況に従ってですね
柔軟にそのルールを書き換えて
自分なりに適用することができるという形でですね
柔軟性を維持する
それによって最適なルールにすることができるんですね
これ上司が全部認めてると
遅いし
上司によってはなかなか
理解してもらえなかったり
っていうのがあるんですけども
インビミの場合は
個々人の単位でですね
上書きすることができる
上書き可能なルールっていうのが
この標準なんですね
標準
この定義ですね
僕個人的に秀逸だなっていう風に
個人的に思っていて
これはですね
特に
このコロナの時における
在宅勤務標準っていうところにおいてですね
結構うまくいった形ですね
はい
じゃあですね
結局とはいえ標準はやっぱルールなんですよ
ルールなんですよ
だから結構強い部分もあるんですね
会社の中ではですね
この標準っていうものをいくつかあるんですけども
職務標準であったりとか会議標準とか
会議の標準っていうのもですね
時間を25分
設定してるんですね
会議は25分
社内経営会議は25分にすることみたいな
ちょっとこの会議だけはちょっと事情があって
結構インプット多めで
やっぱやんないといけないフェーズだから
いやちょっと50分にさせてもらいますわ
みたいな感じで上書きするんですけども
じゃあですね
そのそこまでのその強いですね
統一性っていうのは必要ないと
もちろん標準ってのは何のためにあるかっていうと
大きな誤りとか非効率を回避するためにですね
定めるんですね
もうみんな勝手に考えてくださいだと
いやそのみんなでやっぱちょっと
過ちを繰り返してしまうやつがあったりするので
一旦標準はこれですと
在宅勤務が標準ですと
それによって大きな誤りを回避できますと
一方で個々の状況による判断もあるから
上書き可能っていうふうにしたんですね
ただ大前提としてはやっぱりこう
割と強くですね
全員に適応する
一旦全員適応されるので標準っていうのは
強いルールではあるんですね
じゃあもうちょっと緩いやつないと
っていう話なんですけども
それがガイドラインですね
ガイドライン
ガイドラインって何かっていうと
指針とか判断材料とか
優先順位を示したものなんですね
ただし
それに沿った上で最終的には
個々人の最適な判断が求められるもの
っていうふうに定義していて
要するに従う必要はないんですよ
参考にしてください
っていう
判断の材料にしてください
優先順位
優先順位一応示しますよ
ただね
状況によって異なるから
それぞれの状況で判断してください
っていうものなんですね
羅針盤みたいなものですよね
地図みたいなものかもしれません
じゃあそのガイドラインっていうのは
何のためになるかっていうと
これ迷いとか
意思決定の遅れをなくすものですね
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このガイドラインがないと
いやちょっと僕初心者やから分からへんわ
みたいな人いると思うんですよね
未経験だからちょっと
なんかこう判断材料欲しいんですよね
みたいな
一応それを参考にしてください
参考にしてみます
それがないとですね
一から考えるのって
やっぱりこうできない人もいますし
不安もありますよね
いやさすがに会社もね
夢見20年やってきて
いや何らかの指針ってあるでしょう
みたいな
ないってことは
ないってことは
めちゃくちゃ難しいってことなんじゃないの
みたいな感じでね
不安になっちゃいますよね
だからこのガイドラインっていうものはですね
集団の英知とですね
これまで培ってきた
そういったですね
経験をもとにやっぱり
ガイドラインってのは
定めるべきかなって思っていて
よくあるのが
いやいやその
ガイドラインって言ってもね
いや個々の状況によって違うから
定められないんですよ
ってなるんですけれども
いやじゃあ個々の状況に合わせて
パターンどれぐらいある
せいぜい5つぐらいだよね
じゃあその5つのパターンごとに
このパターンのプロジェクトでは
こういう言語を使った方がいいとか
このパターンのプロジェクトでは
こういう技術を使った方がいいとか
そういうのってある程度あるじゃないですか
そういう判断材料になるような
経験則に基づく
そういう指針があれば
いいんですよと
別にね
その通りにやらなくてもいいんですよと
みんなそれぞれね
判断できる人たちですから
ガイドラインってのはやっぱり
そういう迷いとか
意思決定の遅れをなくすためのもの
あったらあったらやっぱり
いいんですよね
イメミではそのガイドラインってのは
少なくとも従うべきものではない
っていうふうに明確化されているので
気楽にやっちゃっていいんですよね
これがガイドラインですね
なので
仕事をしていく上でのですね
多くのですね
指標指針っていうのは
このガイドラインとして定められていて
標準ってのはやっぱり実は少なかったりしますね
ほとんどがこのガイドラインですね
明示的に何かですね
しなければガイドラインって思ってもらってもいいぐらいですね
はい
という形でですね
このルールと標準
ルールは絶対に守るべきもの
標準っていうのは上書き可能なルールですね
ガイドラインっていうのは指針判断材料
優先順位を示したものですね
はいというものなんですけれども
じゃあその標準化
標準化っていうのはですね
その対象業務に関して
これがルールですよ
これが標準ですよ
これがガイドラインですよっていうのはですね
その行動単位ごとに
出社
在宅勤務
出社に関してはこれルール
標準ですよとか
委員会に入ることはルールですよとか
この技術選定に関してはこういうガイドラインでいきましょう
っていう形で
様々な仕事における対象業務
っていうものをですね
これはルールですよ
これは標準ですよ
これはガイドラインですよっていうのをですね
明示的に
記述するっていうことが
この標準化の定義っていうふうにしています
やっぱりこの標準化っていうのは
先ほど最初にお伝えしたように
そのいろんな仕事をですね
ばらつき
人によるばらつきですね
品質のばらつきをなくしていく
無駄を最小限にするっていうことが
目的になってるんですけども
それをやっていく上では
その言葉の定義っていうのが
めちゃくちゃ重要なんですよね
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そうすることによって秩序が保たれますし
大きな誤りとか非効率を回避できたりとか
迷いや意識っていうのを
遅れをなくすことができるんですね
この標準化の定義を
定義自体をですね
しっかりと行った上で
誰もがこのルールを決めたりとか
標準を決めたりとか
ガイドラインを策定できるっていう
そういうですね
標準化を決めるためのルール
メタルールっていうものもですね
助言プロセスで決まっていて
ある意味ですごく明確なんですね
明確
誰か偉い人の意見を聞くのではなくて
誰もがルールを定めることができる
標準を定めることができる
そしてその誰かが定めたものっていうのは
誰が定めたかっていうのは関係なくですね
一旦定まったものをですね
社員である限りはもうそれに従うこと
もしそれがですね
誤りだと
そのルール良くないのってなれば
上書きすればいいんですね
助言プロセスを通じて上書き可能になるので
そうすることによって
まるで会社はソフトウェアのように
進化させることができるという形になっていてですね
ある意味ですね
このソフトウェアの作り方
会社の作り方っていうものの基礎的な
そういうやり方を記述したものになっております
ちょっと参考になるかどうか分からないんですが
いめみの流れの標準化についての定義でした
