見える化の重要性
オカピー人生後半戦、これからの働き方と生き方を一緒に考えていきましょう。
みなさん、こんにちは、もうこんばんはの時間ですかね、オカピーです。今日は2月9日月曜日ですね。今、夜の6時53分、まもなく夜7時になるところですね。
1週間また始まりましたね、いかがでしょうか。
今日、配信が遅くなったのは、妻が調子が悪くて、熱が出て咳き込んで、
検査のために病院に連れて行ってきて、検査の結果、コロナもインフルエンザも陰性で一体何なんだ、ということだったんですけどね、まだね、頭が痛いとか咳き込みながら寝ています。
なのでね、今、私自身の夕食を買ってきて、食べ終わったところです。だからこんな時間になっちゃいました。
今ね、インフルエンザがめちゃめちゃ流行っているみたいなので、お互い気をつけましょうね。
今日は何の話をしようかなと思うんですけど、見える化の話でもしようかなと思います。
皆さん、見える化でやってますか。
例えば、製造業で工場の生産性とか品質向上とかに関わっておられるような方だと、見える化という言葉とかはよく耳に馴染まれている言葉ではないかなと。
例えばね、進捗状況とかね、何か機械がおかしくなったらランプがついてすぐに分かるようにするとかですね、あと工場とアンドンとかって言葉がありますよね。
表示板を上の方につけておいて、例えば今日の目標100個作るのに対して進捗率が今50個ですとか、進捗率は順調に計画通りにいってますみたいな、そういった見える化って工場とかでもあったりしますし、
中小企業診断の実践
工場以外でもね、いろんな仕事の場面で今の状況とかをちゃんとパッと見て分かりやすくする、グラフにするとか、あとはさっき言ったダッシュボードみたいなね、割と直感的に分かりやすくかっこよく表示しておくことによって今の状況がつかめて、
今の問題点に気づくとかギャップに気づいて、そこを埋めようとすると、で、行動につながるみたいな、そのために見える化しましょうっていうのがあったりすると思うんですけども、私もですね、先週、最終報告をしてきた中小企業診断者の活動、経営診断って言うね、
で、支援先さん、中小企業さん訪問しながらヒアリングをして、状況を把握して、そしていろいろな角度で分析をして、問題点を明らかにして、問題点を解決するための施策、助言をすると、そんなことをやってきたんですけども、
その中で見える化を、今回、一つ一つ、いくつかやりました。そのうちの一つがね、やっぱり何が儲かっているか、どのお客さんが儲かっているかっていうのをわかりやすくするという収益の見える化っていうのをやったんですよね。
おそらくね、こういった中小企業診断者の方とかコンサルタントの方でね、非常にベーシックな、読み書きソロ版のような、非常に当たり前のことの一つだと思うんですよ、収益を見える化すると。
どんなことをやって、どういうふうに収益を見える化したかというと、4省限に区切ったんですよね。製品と顧客、製品軸と顧客軸。製品がね、その支援作戦で大きく2つの製品群があるというふうにして、Aという製品群、Bという製品群、それを2つに分けると。
その売上比率が高い重要な顧客と、それ以外の顧客と。今の製品群、AとBという製品群軸と、重要顧客、それ以外の顧客という顧客軸。
これ書き合わせるとね、4省限に分かれるんですよね。Aという製品群が重要顧客に売れている。Aという製品群が重要顧客じゃないところに売れている部分とか。
こんな感じで4つに分かれますと。それぞれの4つのセグメントというんですけど、括りごとに収益、案件ごとの売上高とか、あとはコストですよね、1時間当たりにどれだけ経費がかかってますかと。
あとは利益ですよね。売上がわかって、コストがわかると、それを引くとね、それが利益なので、じゃあどれぐらい利益出てますか、出てませんかというのを4つに区切りましたと。
そうするとね、例えばAという製品群に注力、今まではAを主力でやられていて、これからBという製品群を立ち上げていきたい、伸ばしていきたいと経営者が思われているとすると、
一番重要な、既存事業で一番重要なのがAという主力商品群が重要な顧客層に売れているというセグメントですよね。
そこが、儲かっているのか儲かっていないのかがわかると。
それで区切っていたときに、じゃあAという製品群とBという製品群、ちなみにBという製品群のほうが収益性が高いと、いわゆる儲かっているというのがわかったんですね。
となるとね、じゃあこれから伸ばしていきたいと、今は主力はAだけども、B立ち上げていきたいと思われていた、その経営者の方向性とか意向に、そういうわけですね、Bのほうが儲かっているとすれば、そこをもっと伸ばしていけばもっと儲かるよねというのが裏付けできたことになりますし、
あとは、じゃあ儲かっていないとこがあると、14億500の主力製品が儲かっていないと、あとはこれぐらい儲かっていないと、ギャップがわかるわけですね。
そういうふうに、儲かっている儲かっていない、どれぐらい儲かっている、どれぐらい儲かっていないというのが見えてくると、そうすれば、儲かっているセグメントよりも儲かっていないセグメントで、そこの収益を改善するのにコストを下げるのか、あとは売り上げを上げる、具体的には売り上げを上げるとすると単価ですよね、価格を改定して、
より同じ案件でも多くの対価をいただくというふうにしていくと、じゃあどれだけ価格を改定すればいいかというのが、そのギャップが見えるかするとわかってくるわけですよね、じゃあ10%価格を上げればいいのか、20%上げればいいのかと、
上げすぎても、どれだけ上げればいいかというのは、例えば営業利益を10%確保したいというのをゴールにすると、営業利益を10%確保するには、今の主力製品のAというセグメントで一番重要な顧客層を販売していると、
そこの収益を営業利益10%にするためには、あと何円で単価を上げれば到達できるのかというのが見えてくるわけですよね、みたいなセグメント分析といいますけど、そういうふうに製品別、顧客別に分けて、それぞれがどれだけ儲かっているか儲かっていないというギャップを定量的に見える化しました、みたいなことをやると、
そうすると、どこから何をすればいいか、例えば今あるセグメントで価格を10%上げればいいのかとか、そういったアクションが見えてきて、
具体的にどれぐらいの目標をやればいいのかという感覚もちゃんとはっきりすると、闇雲をやるんじゃなくて、これだけ上げればいいんだというふうにはっきりするから、目標が定まって目標が定まると、具体的にそこでどうやって価格を上げようかということがイメージできるし、
あとは儲かっているセグメントがもしもあるとすれば、じゃあその儲かっているセグメントをもっとこれぐらい伸ばせば、儲かっていないセグメントの収益をカバーしてくれるよねというのも見えてきたりするわけですよね。
理想的には今みたいに見える化ができればアクションにつながると。
だけどちなみにしんえんさきさんの例では、製品別とか顧客別にちゃんと収益がきっちり見える化できる理想的なデータとか情報というのはなかったんですよね。
断片的にしかなかったと。
なので限られた断片的な情報から何とかそれを寄せ集めてつなぎ合わせて、ラフに過程とか推定とかを含めて、さっきの4省限の収益性を見える化したというわけです。
アクションへの結びつき
でもそこまでやると、社長にも言っていただいたんですけども、どこで何をどれぐらいやればいいのかというのをつかめたのが非常に良かったと言っていただいて、すでに価格改定については医者と交渉して合意を取られていたと。
非常にすぐに行動を取られているというのは素晴らしいんですけれども、行動を起こそうと思っていただいたきっかけが見える化したことにあれば、少し役に立ったのかなと思ったりもします。
ということで、やっぱり見える化するだけだと意味がないという人もいたりするんですけれども、
見える化というのは重要な手段で、適切に見える化すると次のアクションが見えて気がつくだろうなというのも今回改めて実感しました。
なので、これからも見える化というのをいろんな場面やいろんな支援に使っていって、どんどんアクションを取ってもらえるような提案とか助言ができればなというふうに思います。
今日は見える化についてお話ししてみました。いかがでしたでしょうか。
今日も最後まで聞いていただいて本当にありがとうございました。
それではまた次回のおかぴー人生後半戦でお会いしましょう。
さようなら。
