オープニングとゲスト紹介、最近のハマりごと
聴くNIKKEIリスキリング
こんにちは、NIKKEIリスキリングMCの櫻井洋です。
この番組では、ビジネスに役立つ楽しいリスキリング情報を提供いたします。
今回は、編集チームのメンバーと担当した記事の深読みや解説、記事には載らなかった裏話を聞いていく【キジヨミ】シリーズです。
NIKKEIリスキリング編集部の余慶達也さんと一緒に、2つの対象的な企業の人事責任者のお話から、これからの日本企業の人材育成について考えていきたいと思います。
余慶さん、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。日本経済新聞の余慶と申します。
余慶さん、最近は何にハマっていますか?
僕はですね、韓国ドラマが好きなんですよね。
だいたい韓国ドラマが好きだって、もう20年ぐらいずっと見てるんですけどね。
長いですね、20年はもう本当に。
そう、有名な冬の育たのね、その後ぐらいからずっと見続けて、多分100作品を軽く超えてる。
そんなですか?
軽く超えてますよ、多分ね。
すごいですね。
逆に言うと日本のドラマほとんど見ないんですよね。
見ない。
韓国ね、ドラマもそうですし、あとK-POPもそうですし、結構そのうちの中学生の息子なんかもハマってますね、K-POPに完全に若い子たちは。
あれもでもね、ちょっと人材育成の観点から見ると面白かったりしませんか?
そうですね、韓国はね、ちょっと私情報古いかもしれませんけども、芸能事務所って普通あるじゃないですか。
それで言うとね、大手の3大事務所とかあるのかな。そこがものすごい激しく競い合ってるんですけど、
人材教育なんていう話になると、韓国のとにかくその芸能事務所のトレーニングっていうんですか、人材教育はとにかくすごい。
もう日本なんていうレベルじゃないですね。
日本だったらお芝居だとかね、そういうダンスのトレーニング、歌のトレーニングをやりますっていうのは当たり前かもしれませんけど、
彼らはそういうプラスして、言葉ですよね。
基本的なベースとしては、もちろん韓国語もできるんだけども、さらに日本語、英語、中国語、これはベースですよね。
だから4カ国語が自由に手繰れるというかですね、そのぐらいにならないともうデビューさせてくれないんですよ。
だからものすごい勉強っていうかトレーニング、激しく集中的に語学をやるっていうのは当たり前なんですよね。
まさにね、だから日本企業も世界市場で戦うためには、人材をどうやって育成していくのか、そもそも優秀な人材をどうやって取っていくのかってすごく重要だと思うんですけど。
対照的な二つの記事紹介：三菱UFJと霞ヶ関キャピタル
今回ご紹介する記事2つですけど、1つが三菱UFJ、管理職など無理は減少、女性マネージメント比率3割手応えという記事ですね。
これはどこから三菱UFJの執行役の、CHROの方ですか?
三菱UFJ銀行をプラスして信託であるとか、証券であるとか、たくさん今一緒になってますけども、
そのグループ全体の金融グループ全体のCHROですから人事の総責任者、国行さんという方をこの前インタビューしましたよね。
その方の記事ですよね。
もう1本が、日本一の人材確保へ、新卒年収1400万円の採用任された入社1年目の遺債、この方も人事セキュリティですよね。
ヤグジ太子さんなんですけど、まだ27歳なんですけど、若いんですよね。
彼とは私もこの3年ぐらいお付き合いがあって、ちょっと変わった青年というか、まだ青年って言ってもいいぐらいの年なんですけども、
彼はまだ東大の大学院を修了して、そして入社したのが去年25年4月にカスミガスイキャピタルという会社に入社したんですよ。
この会社は急成長企業でしてね。去年の売上でも1千億ぐらいあって、今年はさらにバーンと伸ばすぐらいの勢いのある、上場している会社ですから非常に立派な会社なんですけども。
そこでその社長からスカウトされてね、コウモスさんって社長がいて。ヤグジさんがスカウトされて、いきなり社長室シニアバイスプレジデントというですね。
偉いなのかよく分からないんですけども、そういうのに抜擢されてですね、君に採用任せるよっていう。
人事担当責任者なんですかね。
人事担当責任者なんですかね。
彼はそれだけで、AIとか新規事業の開発なんかも任せられてるんですよ。
そうなんですね。
新規事業、新しいことをどんどんやってね。採用もすごく最高の人材を取ってきたら、年収1400万で採用するから、君はそれをやってねと。
その代わり日本一、その世代トップの人材を採用してねと。
面白い。だから全然本当に対照的なね、メガバンク、超巨大金融グループの人事のCHROと、急成長中の企業のまさにお若き人材獲得のプロみたいな。
このお二人を、対照的な企業のお二人を。だって年齢もね、27歳。
国幸さんはもう50代ですよね。
このお二人の記事からですね、それぞれの人材戦略をちょっとお話をしていただきながら、これから日本企業ってどういうふうに人材に向き合うのかみたいな。
そんなお話になればいいかなと思うんですけど、どっちから先に行きましょうかね。
三菱UFJの改革：女性管理職比率向上への挑戦
最初も銀行の方からね。銀行っていうと保守的でお堅い代表選手だというイメージがありますよね。
だけど銀行も本当に金融再編があって、バブルの崩壊があって、再編があって、すごく大変なところを乗り越えていって、なかなか新しい人も来てくれなくなったわけですよね。
むしろ消費者なんかの方が人気になる。
そういう厳しいところに来て、やっと今もう一回逆襲できるよと、金利が復活してきたよという中で、銀行も従来の人材採用とか戦略というものを改めようということで、
昔はとにかく銀行というのは人事部が中心で、全権を握ってあっちやこっちに配置を転換したりしてたんですけども、
その考え方をガラッと変えて、キャリア事実をやっていこうと。
自分の希望する部署に行けるような形にしたり、いろいろ今改革をどんどんやっているという状況なんですよね。
ものすごく保守的で全然変わらないと思ったら、実は相当広範囲な改革をされているってことですね。
改革している責任者の国行さんというジョームですけども、この方どんなキャリアの方かというと、実は三菱銀行出身ではなくて、
もともとあのグループは三菱銀行の主体ですよね。三菱銀行出身ではなくて三菱信託銀行なんですね。
三菱信託銀行出身の、もちろんエリート社員ではあるんですけども、彼のすごくユニークなところがあって、
娘さんとかいらっしゃって、PTAの会長とかやってるんですよ。
学校の。
普通やっぱり忙しいわけですね。業務で忙しいんだけど、彼はあえてやっぱり女性の気持ちじゃないけども、
そういうのも知りたいっていうのがあって、娘さんのためっていうのもあって、普通PTAの会長なんかみんなやりたくないじゃないですか。
あえてPTAの会長を引き受けてですね、女性の多く、ほとんどの人が女性役員ですね。
彼ともう一人男の人一人くらいしかいなかったらしいんだけども、そういった中でそういうご夫人方と激しく議論をしたりしながら、
女性の考え方なんかも理解しながらやってきたと。
そのためにやったんですか。
そのためにやったんじゃないんですよ。むしろ銀行のトップの方が誰をCHROに、要するに我々の銀行を買える上で誰をしてもらおうかなっていうときに、
国行さんだったらいいよねと。彼は頭は柔らかいと。
まさにそういうPTAなんかで女性ともお付き合いしてきて、非常にこの考え方がすごく柔軟だというので抜擢されたんですよね。
そういうことですか。
そうなんです。
面白いですね。
だから普通であれば、昔は人事の責任者っていうのは頭取りの次ぐらいの偉いから。
全権を握っていると。全て人事を握るってやっぱり銀行にとって非常に大きなことですから、
そういう保守本流のお堅い方がお堅くやる世界なんですけど、そこを大きく変えなきゃいけないってことで、あえて国行さんを抜擢したと。
実際どう変わったんですか。
例えば女性の管理職っていうことになると、実はこの三菱UFJグループっていうのは国内の従業員社員の方がだいたい5万2千人くらいいるんですよね。
5万2千人くらいいるんですけど、過半数は女性なんですよ。
そんなですか。
視点とかいくと、昔は一般職だいたい窓口とか女性側だったでしょ。
だからやっぱり全体からすると今でもやっぱり女性の方が多いんですね。
ただこのグループ全体も一般職も廃止したんですよ。
要するに女性とかどうのこうのじゃなくて、みんな同じになった。総合職になった。
という中で女性の方よりもどんどん管理職してほしいっていうのが今銀行の考え方なんですね。
今だいたい2割弱ぐらいなんですけど、
管理職ですか。
管理職の方ね。これを今3割引き上げる目標があるんですね。
ただね、銀行で優秀な女性がいると、あなた次管理職になってねって言うと、
だいたい女性の場合は引くというかね、いや私なんて無理ですっていう人多いんですよね。
いまだにそうですか。
まさにそこがね、だんだん変わってきたって話で、そこをいろんな研修であるとか、
みんなといろんなワンオンオンをやったりとか、みんなでイベントやったりして、
あなたでも大丈夫だよと。自信をつけてもらうような機会をどんどん増やして、
最近では私なんて無理ですっていう人が少なくなりましたと。
そして今ね、そういうどんどんどんどん数字が上がってきて、
3割に向けて目標に達成するぐらいのレベルになってきたねっていう話なんですよね。
そうか。なんかすごくあれですよね、非常に大きな組織がどうやって変えていくか。
風土も制度も変えていくかっていう話だと思って、
とてもきっと時間もかかわるし、じわりじわりと変わっていくものなんだろうなと思ってるんですよね。
きっとあれですよね、その割合も徐々に徐々に。
そうですね。19%か23%になって毎年じわじわ上がっていくと。
そうですよね。時間かかりますよね。
いや、もちろんそうですよ。
例えばそういう女性のバイファレンス、どうしても子育てもしなきゃいけないんですみたいなのもあるじゃないですか。
育児があり、出産があり、育児があり。
ライフイベントがね。
ライフイベントがあるから、なかなか大変なんだけども、
そこにですね、やっぱりそういう場合は周りの同じチームの人が助けて頂戴ねみたいな、
そのためには周りのチームの人たちにもちょっとお金をちゃんとあげるであるとか、
そういう手当も儲けるとか、そういうことも地道にやってきてるわけですね。
そういうことをやることによって、女性が働きやすい、活躍しやすい場にどんどん変えていってると。
そういう細かなことを一つ一つと積み重ねて、いろんな制度を導入してるわけですよね。
本当にいわゆるジャパンのトラディショナルなカンパニーのど真ん中にいるようなものじゃないですか。
企業じゃないですか。
どうなんでしょうね、他の企業、あるいは他の金融機関、他の銀行とか、あるいは本当に古から歴史のある会社群も、
今変わってきてるんですか?これはどうなんですか?
みんな一生懸命変えようとはしてますよね。
というのはどうしても採用できないんですよね。
要するに自分たちが変わらないと。
要するにおじさん体質、ハラスメント体質だったら誰も入ってくれない。来てくれないんですよ。
例えば名前がありますとブランド力がありますと、うちは給与いいよっていうだけじゃダメなんですね。
やっぱり働きやすい環境が整ってないと、若い人は特に入ってくれないんで。
だから僕なんかもそういう、最近三菱運営所の本店であるとか、みずほの本店とか行っても、
ネクタイをしている人が誰もいない。
後院で?
そう。エレベーターの中でバーっとたくさん人が流れてているじゃないですか。
でも本当にネクタイをしている人は誰もいなくて、日経本社の人の方がネクタイをしてますね。
本当ですか?日本経済新聞の方が。
日本経済新聞の中ではやっぱりいまだにネクタイをしているシニアの方とかお偉い方が。
よくだしてないですよね。
僕はしてませんけどね。
見たことないです。
僕はちょっとお偉くないんで。
見たことないけどな。
だからそういう、本当に誰もいない。
昨日は実は行ったんですね。
役員の方なんかにもお会いしたんだけど、
皆さんまず服装も自由までいかないけど、
ラフな格好をしてる。
こんなラフでいいの?みたいな。
女性も男性もそうですね。
ここ本当に立派なスーパーバンクみたいな。
そんな感じですよ。
そういうところからしてもだいぶ変わってきてるなっていう感じはしますね。
そういうふうに変わってくるとどうなんでしょうね。
変化する銀行業界と若い世代の価値観
やっぱり2つあると思うんですよ。
今いる人材をもっと才能を快化させて働きやすくするっていうのと、
あと新しく入って優秀な人を取るっていう。
この2つすごく重要じゃないですか。
次の記事はまさに新しい人の人材、新卒の話なんで。
こういう働きやすさみたいなのをきちんと整えていかないと。
よっけさんオープンワークの取材とかもいろいろされてるんで。
どうなんでしょうね。若い人選ばないんですかね。
こういう女性もきちんと活躍して、社内のルールも柔らかくて、
役員もネクタイしてないよみたいな。
そうなってないと選ばれないんですか今。
いや、もちろん単純にそうだとは思わないですよ。
むしろ今の若い人の一番ポイントにしてるのは、自分が成長できるかどうかっていうところなんで。
例えば成長するためだったら自分はもっと長時間労働したいと。
逆に言うと緩く言うのはやめてねみたいな。ちゃんとフィードバックしてねと。
だからこういう厳しい注意でも納得感がある注意であったらOKというか、むしろどんどんしてくださいみたいな。
そういう人が一番優秀そうですよね。
彼らはやっぱりとにかく成長したいっていうのが大きいので、
別に成長するためだったら12時間でも13時間でもどんどんやりたいんだっていう発想なんですよね。
ただ基本的なベースの環境としては、やっぱりハラスメント体質なところはダメですよね。
女性だから男性だからみたいなことを言ってるようなところはダメですよね。
そこはもう全然関係ないじゃんみたいな。
外国人の方々とはなんだろうと。やっぱりパフォーマンス能力があるっていうのが一番大事だからっていうことですよね。
やっぱり日本をこれから引っ張っていくような優秀な層が、どういう企業をこれから選んでいくのかっていうところがすごく関心があるんですよ。
三菱UFJみたいな超名門、超メガバンクのようなところを選んでいくのか、
あるいは次にご紹介していただく霞ヶ崎キャピタルですか、非常に伸びてる活躍。
いきなり1400万提示しますみたいなところに惹かれていくのか。
なんかどっちになっていくのかな、大きな流れってちょっと気になるんですよね。
霞ヶ関キャピタルの異才：八口氏の経歴と人材戦略
確かにそうですよね。1400万というとかなり日本でも外レベル、キャリアを積んだ人じゃないとかなり一流の企業でね。
なかなか提示されない額なんでね。だけどここはもう初年度から1400万出すって言ってるんだから。
その代わりこの会社が言ってるのは、その世代でも日本でトップの人材であればっていうことだね。
もちろん。
トップオブトップの話ですね。
そうですそうです。
その面白いのはね、その人材の採用を担当している八口さんという方がいらっしゃるんですね。
27歳の方ですね。
まだ27歳なんですよ。
彼はまだ1年前に東大の大学院を終えたところなんですね。
社長からスカウトされて、この八口さんってちょっと変わってるっていうか面白い人でね。
学生自体が何が趣味って言うわけでもないんだけども、彼は元々どういう人かっていうとね。
ちょっと彼の話していいですか。
彼は元々三重県の伊勢市の出身なんですね。
全然彼の出た中学とか高校とかは東大とかと無縁の学校なんですよ。
でも彼は昔からセミの研究をやってて。
セミ?
セミのセミ。
セミの研究をやってて、それが高校の時に日本学生科学大賞みたいなところで内閣総理大臣賞を受賞したと。
そのおかげで彼は東大に推薦入学ができたんですね。
あ、推薦。
ありますよね。東大推薦枠100人枠があるんですけども。
要するにそれで推薦で入れましたと。
だから彼の家は実は貧乏な家庭で東大入学金も払えなかったんですよ。
だから彼はその入学金をその時の大賞をもらった賞の賞金で払ったっていうぐらいね。
親から学位も生活費も払えないから自分でやってねみたいな。
その親御さんもおばあちゃんとごじいちゃんなんかもみなさん大学に行ってらっしゃらないですよ。
彼が初めて大学行くみたいなそういうあれだったらしいんですけども。
そういったところで彼は東京にいて東大に入って、自分で学資を稼がなきゃいけないでしょ。
だからいろんな財団なんかの支援を受けながら、
孫正義育営財団にも選ばれて入ったんですよね。
彼の面白いところはすごいところっていうのは、
いろんな社長さんのところに行って自分を織り込んで弟子にしてくれみたいなことを言って
ちょっと修行させてくださいみたいな。
人みたいにして、カバン持ちしますみたいな。
そういうことを彼ずっとやってきてるんですよ。
いろんな社長さんと知り合いになって今に至ってるんですよ。
そういった中で霞ヶ月キャプテルの社長からもね、
この人は関西の人なんだけど、
お兄ちゃん面白いな、うちに来たらどう?みたいな感じで。
それで始まったんですよ、1年前に。
面白い。なかなかない経験が。
すごくレアなケースで。
レアな方ですね。
彼ね、本当にユニークでね。
一体何になりたいのって言ったら、現在21世紀の秀吉になりたいと。
秀吉?
トヨタ・ミドヨシみたいになりたいと。
なり上がりですよね。
日本一出世した男ですね、トヨタ・ミドヨシって。
彼も自分も三重の田舎もんで、
あんまりそんな豊かな生活の豊かな家庭ではなかった。
そこからそこまで、なり上がりたいんだと。
そのためにはとにかくいろんな人とね、
知り合いにならなきゃみたいな、という感じでやってるんですよね。
なり上がり。だからその社長が信長なんですね?
そうですね。
まず自分は信長を見つけたいと思ってるんで、
ちょっと面白い社長さんだなと思ったら、すぐ会いに行くんですね。
なるほど。
会いに行って、ちょっと修行させてくださいみたいな。
カバン持ちさせてくださいみたいな。
で、ちょっとあれしてっていう、そういう感じなんですよね。
今時なり上がりって言葉、なかなか聞かない。
八口氏のネットワークと霞ヶ関キャピタルの人材獲得
ないですよね。だからすごくね、本当にね、
僕は実は彼のこと3回ぐらい取材してるのかな?
そうですか?
で、僕ね、あんまりね、そういうアントレプレのアーケードの人はね、
1回ぐらいしか取材しないんだけど、
彼がまた取材してくれて、すごくメール送るんですよね。
へぇー。
自分は今度こういうことやるから、ぜひまた陽景さんに取材してくださいよ、みたいな。
来るより何回も何回も言ってきて、また来たな、みたいな。
ちょっと無視したりしてるんですけどね。
だから同じように多分、いろんな社長さんなんかにも何回も何回もね、
こうトライして、ぜひカバン持ちでいいかな、
ちょっと修行させてくださいって言うんで、
いろんな社長さんが何十人もの社長さんを知ってるんですよね。
へぇー。
そっか、だからそういうふうなところで、
彼も今回呼ばれたんですもんね、
カズミヤセキャピタルの。
そうそう、だからスカウトされて、スカウトされてきて、
もう1年目から君は社長室のシニアバイスプレゼント、
ほんとすぐ語られたかもしれませんけども、
新規事業をどんどんやってほしいと、AIなんかを使ってと。
もう1つは採用やってほしいと。
面白いところは採用なんですけど、
こういう尖った人材を何で採用の責任者にしたのかってとこですよね。
これはね、多分ね、分かりやすいと思うんですけど、
彼はまさに尖ってて、尖ってる人材も仲間でたくさん知ってるんですよ。
だからすでにね、業務委託みたいな形らしいんですけど、
孫財団のメンバー仲間2人ぐらいかな、東大の学生の時の仲間で、
すごい優秀な人間。
多分ね、スタンフォードとかそういうところにも留学してるような人間を
業務委託で引っ張ってるんですよ。
社長さんも目のつけどころがいいですよね。
いいですよね、めちゃくちゃ上手いですよね。
だからまあ、要するに尖ってるだけじゃなくて尖ってるネットワークを持ってるので、人材の。
だから彼だったらどんどんどんどんいろんな人を引っ張ってこれるなと。
とにかく社長的にも優秀な若手は1人でも2人でも確保できれば、
会社また大きく伸びるぞみたいなところがあるんでしょうね。
そういうメンバーはメガバンクに行くようなタイプとはまた違うんですね。
そうですね。
彼の仲間って基本グローバルリーダー系ですよね。
エールとかスタンフォードとか大体存在団の子なんて支援を受けながらそこに行ったりしてるわけだから。
そういうかなりレベル的に高い子たちの集まりなんでね。
そういう子たちを引っ張ってきてみたいな。
そういうことなんでしょうね。
全然違いますね。
優秀な若い人がこれからどういう企業を選んでいくのかっていう僕の問いがあったんですけど、
その問いが若干しっかり来ないのかもしれないですね。
優秀というより優秀すぎるぐらいの感じでしょうね。
たぶん公募さんという社長なんかの狙いとしてはやっぱり普通のリーダーじゃなくてスーパーリーダーみたいな、
そういう人たちが若手が欲しいんじゃないかなっていう。
全く新しいビジネスモデルをどんどんどんどん作っていきたいなと。
この会社はすごく面白いのは不動産コンサルタント業なんですけども、
新しいタイプの物流施設であるとか、新しいタイプのホテルチェーンとかをどんどん創出してものすごい急成長してるんですよ。
例えば新しいタイプの医療施設であるとかね。
すごく新しいビジネスモデルなんかを模索してるんで、
そういったものを考えてゼロから作れるような人。
それを求めてるんでしょうね。
まさにスーパーリーダーであり、スーパータレントであり、
いわゆるちょっと前によく使われた言葉で言うと、今でも使われますね、ギフテッド的なことであり、
そういう人々、ものすごく才能がありすぎる人たちって、なかなかキャリア、逆に築けないとか、
社会に居場所がないとかっていう問題って、いまだにあるかもしれないし、かつてはもっとあったと思うんです。
でもそういう人たちが活躍できるような会社、器がひょっとするとちょっと出始めてるっていう見方できます?
そうですね。そういう人にもなっちゃうんでしょうね。
プロ人材の需要と大企業・新興企業の採用戦略
ギフテッドクラスの人たち。
ヤグシさんっていうのはそういう人もつなげられるんじゃないでしょうかね。
彼なんかはすごく調整能力もあるからね。
そういうすごく才能がありすぎる人たちって、なかなか日本企業文化の中で、うまく居場所がなかったり、うまく活躍できないじゃないですか。
でもそういう人たちが活躍できるような受け皿がちょっとずつ、霞安キャピタルも含めて、ちょっとずつ社会に生まれてきてるのかなって今思ったんですけど。
そうですね。そういう方向だと思いますよ。
例えばね、今就職で一番人気あるのは大手の総合商社ですよね。
逆に彼らが困ってるのはね、ハーバードでバリバリの子を取った。
だけど、え?って言われて1年で辞められちゃったみたいな。
逆に言うと、そういう子から言うと、昔やっぱりどうしても商社で昔を敷き足りとか、1年2年は修行してよっていうのがあるので、
なんで俺がちょっと修行なの?みたいな。もう1年目からパフォーマンス上げられるんだけどみたいな。
ところの子はもうすぐ見切っちゃうんですよ。
なるほど。
さよならみたいな感じですね。
だけど多分霞安キャピタルにはそういう子がまさにウェルカムなんですよね。
こういう人をどうやって生かすかっていうのも考えてると思うんですよね。
三菱UFJの記事の中にも、プロ処遇社員っていう。
プロフェッショナルのね。
23年度には1300人程度だったけども、24年度は2100人を超えますっていうので、
こういう大きな伝統的な企業でもそういう尖った人を欲しがってるのかなって。
まさに従来ともビジネスモデルが変わっちゃってるんで、
昔だったらお金、預金を集めてきて、それをいい会社に融資すると。
その金利のあれでお金を稼ぐっていう。
だけど今は全然違いますよね。
だから今はとにかく社会課題があったら、
そこで自分たちがどんなサービスを提供できるのかなってことだから、
発想が全く違うんですよね。
それに向けたデジタル人材みたいなのが欲しいと。
ということでそういう枠を設けて、どんどん採用しようとしてる。
だけどやっぱりメガバンクといっても、今初任期も上げてますけども、
やっぱりそれを言っても急に上げられないじゃないですかね。
その人だけ特別ってなかなか難しいですよね。
だけどカスミアスキャッターみたいな振興企業は社長さんが創業者だし、
結構そういうのやりやすいわけですよ。
特別枠で新卒でもみたいな。
そういうこともやりやすいしね。
なるほどな。ちょっとなんとなく見えてきた気がしますね。
本当にそういう振興の勢いのあるところは、
社長のトップダウンで本当に尖った人材が取れると。
歴史のある巨大な企業というのは徐々に徐々に変わりつつあって、
プロ人材というのも欲しがってるけど、
そんなに他と区別をしてあなただけ特別職ってなかなかしにくいっていうのが見えてきて。
今回はちょっと時間があれなんで一旦ここら辺にしたいんですけど、
今後の課題：普通の人材と変化への対応
じゃあ普通の人たち?
大勢いる普通の人たちってこれからどうしていくのかとか。
岡田さんも以前ちょっと書かれてましたけど、
ブルーカラーのリスキリングとかね。
いわゆる普通の人たちってこれからどうやってやっていくのかなっていう話を、
ぜひまた次回したいなと思いますね。
そうですね。僕も今までものすごくいろんな僕としての思いがあるんですけど。
とにかくAIっていうのも出てきてますからね。
普通の人が一番逆に言うと変わらなきゃいけないじゃないですか。これからね。
普通の人は変わらなきゃいけないけど、変われないのが普通の人なんで。
そうだからね。そこが一番大変ですよ、これが。
本当に自分で考えて自分で決めなきゃいけないんだけど、
普通の人って親が大体ね、先生に従って。
いい学校出て、いい会社やりゃそれでやろうっていう感じだったのが、
ちょっともう違ってきたよねっていう。
だから一番ここは本当に大きな別れ目で変革のとこですよね。
そうですね。ぜひその話を次回。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
エンディング
はい、では本日はここまでさせていただきます。
聞き手は日経リスキリングMCの桜井洋でした。
そして今日のゲストは。
余計達者でした。
どうもありがとうございました。
