存在承認の重要性
こんにちは。さて、今日、あなたと一緒に深掘りしていく資料。これがまたテーマが面白いんですよ。
存在承認が根付く組織文化をいかにして作るか。
これ、特に中小企業経営においては永遠の課題のようにも聞こえますよね。
そうですね、本当に。
で、手元にあるのがですね、あるコンサルタントが作った提案書の構成案なんですけど、
これがなかなか骨太で、単なる精神論じゃないぞと、経営戦力として本気でこれをやろうという意志がすごく伝わってくるんです。
なので、今回はこの構成案を羅針弁にして、この存在承認って今なぜそんなに重要なのか。
それって本当に儲かる話なの?そして具体的にどうやればいいの?というその確信部分を、あなたと一緒に探っていきたいなと思っています。
よろしくお願いします。
では早速最初の問いからいきましょうか。
そもそも、なぜ今存在承認なんて、ちょっとふわっとした言葉が経営の最前線で語られる必要があるんでしょうか。
この提案書、かなり大きな社会の変化から話を始めてますよね。
そこがこの提案の説得力の根っこになっている部分ですね。
無視できない4つの大きなうねりを指摘してるんです。
まず1つ目が人的資本経営への移行。
これはもう最近よく耳にする言葉だと思うんですけどね。
要は従業員をコストじゃなくて、価値を生む資本としてちゃんと見ましょう、投資しましょう、そういう考え方です。
国も後押ししてますし、これはもう避けられない流れですね。
人を資産として捉え直すと、なるほど。
そして2つ目がAI時代の雇用不安。
これもリアルですよね。
いや、本当に。
自分の仕事がAIに取って変わられるんじゃないかっていう、あの漠然とした不安。
これって個人のスキルアップだけの問題じゃないと。
まさに。その不安感とですね、3つ目の若手離職率の課題が、実は水面下でがっちりつながってるんですよ。
どういうことです?
特に今の若い世代は、お給料ももちろん大事ですけど、
それ以上に自分はこの会社で何のために働いてるんだろうとか、必要とされてるのかなっていう実感。
つまり存在承認をすごく求める傾向が強いんです。
AIに大体可能なスキルしか身につかないんだったら、もっと人間的な成長ができる場所に早く移ろうと、そういうふうに考えるわけです。
なるほど。AIへの不安が、逆説的に人間として認められたいっていう欲求を強くしているわけですか。
それは面白い視点だな。
そしてその若手の離職が、4つ目の中小企業の人材不足にクリティカルヒットしてしまうと。
そうなんです。大企業と違って、中小企業は1人のエースが辞めるインパクトがとてつもなく大きいので。
ですよね。だからこの提案書がまず突きつけてるのは、存在承認なんて綺麗事を言ってる場合じゃないんじゃなくて、本気で考えないともう人は冴えないし、辞めていく一方ですよっていうかなり切実な危機感なんですよね。
生産性と心理的安全性
なるほど。これはもう綺麗事じゃないんだという危機感がひしひしと伝わってきますね。
ただ、そうは言っても経営者としては、それがどう売上につながるの?っていう点が一番気になるはずです。
その点、この提案書はどう答えているんでしょうか。
そこ確信ですよね。この提案書が上手いのは、感情論を一切持ち込まずに、あくまで経営合理性、つまり業績とのつながりで説明しようとしている点なんです。
まず挙げているのが、存在承認がある組織の生産性への影響。自分がこのチームの一員として認められて尊重されてるって感じる社員は、言われたことだけをやるんじゃなくなるんですね。
自発的に、そうです。もっとこうしたら良くなるかもって考え始める。この小さな改善の積み重ねが、組織全体の生産性を大きく押し上げるんです。
心理的安全性という言葉も出てきますね。Googleの研究で一躍有名になりましたけど、これが業績と相関すると。具体的にはどういうことなんでしょう。
はい。すごくシンプルに言うと、こんな初歩的な質問をしたらバカにされるかもとか、このアイデアはとっぴだから言わないでおこうみたいな、チーム内の見えないブレーキがない状態のことですね。
なるほど、なるほど。
例えば、中小企業で言うなら、社長の鶴の一声で全部決まるんじゃなくて、入社2年目の若手が会議で、社長、そのやり方、非効率じゃないですかって。
こっちのツール使った方が絶対早いですよって、何の恐れもなく言えるような、そういう空気感です。
それは強いですね、そのチームは。
強いですよ。そういうチームは失敗を恐れずに挑戦するから、結果的にイノベーションが生まれやすい。存在承認っていうのは、この心理的安全性を育むための、まさに土壌そのものなんです。
わかりやすい。心理的安全性を担保する年行が日々の存在承認だと。
まさに。で、さらにこの提案書は踏み込んで、エンゲージメントと利益率の関係も指摘してるんです。
エンゲージメント。
社員の仕事への熱意とか貢献意欲ですね。これが高い企業は、そうでない企業に比べて営業利益率が2倍近く高い、なんていうデータも実際にあるんですよ。
へー、そんなに違うんですか。
だから存在承認を通じてエンゲージメントを高めるのは、周り道に見えて、実は企業の収益に直結する非常にクレバーな経営判断なんですよと、そう主張しているわけです。
なるほど。感情論じゃなくてちゃんとデータで語ると。
いや、よくわかりました。社会的背景とか経営合理性の話は、最近の流れとして理解できる部分も多いです。
導入計画とROI
はい。
でも、この提案の本当にユニークな部分って、次の他社との違い、特にAIと人間理解の組み合わせだと思うんですよ。ここは少し時間をかけて深掘りしませんか?
えー、ぜひ。ここがこの提案の心臓部であり、最も面白いところですから。
お願いします。
この提案の中で、単なる研修とは違いますよと強く打ち出してるんですね。
よくあるじゃないですか。1日だけ外部講師を呼んで、感動的な話を聞いて、明日から頑張ろうってなるけど、結局3日後にはもう全部忘れてるみたいな。
ありますね、すごく。その場では盛り上がるんですけどね。
そうならないために、一家制のイベントじゃなく、組織の血肉になる文化として定着させる仕組みを設計するという強い意思がまずあります。
なるほど。
技術的なAIリスキリングと人間理解、脳傾向性を組み合わせるという、一見すると奇妙な組み合わせです。
そうなんですよ。AIと脳科学ですか?正直最初に見た時、全く関係ないものを無理やりくっつけたように聞こえちゃって。
ですよね。
でも、そこに何か深い狙いがあると。それは一体どういうことなんですか?
そこが面白い逆転の発想なんです。普通に考えれば、AIの時代にはプログラミングとかデータ分析みたいなデジタルスキルが最重要だと思われがちじゃないですか。
そう思いますよね、普通は。
もちろんそれも大事なんです。でもこの提案が面白いのは、そこで、いや、むしろ人間そのものへの理解こそが決定的な差をつけると、ある意味で逆張りをしている点なんです。
逆張りですか?
はい。なぜなら、AIが代替していくのって、突き詰めれば論理的で再現性の高い作業ですよね。
だからこそ、人間にしかできない共感とか直感、場の空気を読んでチームをまとめる力、あるいは全く新しいものをゼロから生み出す発想力、こういう部分の価値が相対的に爆上がりするというロジックです。
ああ、なるほど。
AIという非人間的なツールを使いこなすからこそ、すぐ隣にいる人間のことが分かっていないと、結局は宝の持ち腐りになると。
面白い。AIスキルを教えるだけだと、結局そのAIに人間が使われちゃうぞ、と。
そういうことです。
そうじゃなくて、人間がAIを使いこなす主体であり続けるために、人間理解が必要なんだ、というわけですね。
脳傾向性というのはそのためのツールということですか?
その通りです。MBTIとかストレングスファインダーみたいに、脳科学に基づいたアセスメントで、自分や同僚がどういう思考の癖を持っているのか、何にモチベーションを感じるのかを客観的に知ると。
はいはい。
例えば、あの人はいつも細かいことが気になるタイプだって感覚で思うんじゃなくて、あの人は脳の構造的に情報を緻密に処理する傾向が強いんだ、と科学的に理解する。
そうすると、無駄な衝突が減って、お互いの強みを生かしたチームビルディングができるようになる。
この最先端のAIスキルと科学的な人間理解、この両輪を回すことに他者には真似できない独自の価値がある、と。
うわー。
最終的なゴールは、個人のスキルアップに留まらない、組織文化そのものを改革するという非常に高い資産に設定されていますね。
いやー、これは面白いですね。単なるスキル研修でもないし、仲良しクラブでもない、AI時代を生き抜くためのOSのアップデートみたいな話ですね。
まさにそんなイメージです。
ただ、どんなに素晴らしい理論も絵に描いた餅では意味がありません。
この提案書では、その点をクリアするために具体的な導入計画、実装モデルも示されているのがいいですね。
はい。非常に実践的で血に足のついた内容になっています。
まず重要なのが、導入ステップを3段階で設計している点ですね。
3段階?
ええ。いきなり全社員に明日から存在承認だって言っても、現場は混乱するだけですからね。
間違いないです。はーってなりますよね、絶対。
なので最初は経営層から。まず経営トップがこの考え方を腹落ちさせる。次に管理職。彼らが現場のキーパーソンですから。
ええ。
彼らが具体的なアクションを理解する。そして最後に全社員へと。波紋が広がるように段階的に浸透させていく。
このアプローチで変化への抵抗を最小限に抑えようと。
なるほど。そして効果測定のためのKPI設計。これも経営者としては絶対に必要な視点です。
そうですね。結局この取り組みに投資して何がどう変わったのか。それを測るための具体的な指標。
例えば離職率の低下とか、エンゲージメントスコアの上昇とか、そういうのを始める前にちゃんと設定しましょうと。
その通りです。そして最終的には経営者が最も気にする。費用対効果。ROIですね。
はい。このプログラムに投じたコストに対して、例えば離職率が5%下がれば、採用と教育にかかってた年間数百万円のコストが削減できますよねと。
あるいはエンゲージメントが上がった結果、生産性が10%向上すれば、これだけの売上増が見込めますよねと。
具体的な金額としてリターンを試算し、明確に提示する。あくまでビジネスとしての投資対効果を追求する姿勢がここでも一貫しています。
うまくいく話ばかりじゃないというのもリアルでいいですね。
この提案書が優れていると感じるのは、考えられる潜在的なリスクとその対策にもきちんと触れている点です。
こういうのって普通は隠したがるじゃないですか。
存在承認のリスク
そうですね。良い計画には正直なリスク分析が不可欠です。どんなに優れたプランでも、実行段階でつまずく可能性は常にありますから、
ここで挙げられている3つのリスクは、どれもあるあるな話で非常に示唆に富んでいます。
1つ目が理念倒れになるリスク。
ああ、耳が痛い。壁には私たちは社員を家族のように大切にしますみたいなポスターが貼ってあるのに、現実は全く違うっていう。
まさにそれです。スローガンだけで現場の行動が何も変わらない状態。
2つ目が抽象的になりすぎるリスク。
うーん。
存在承認って言葉自体が少しふわっとしてますからね。言ってることはわかるけど、じゃあ明日から具体的に何すればいいの?と現場が戸惑ってしまう。
これを毎朝の挨拶の時に相手の名前を呼んで一言添えるとか、そういう具体的な行動レベルにまで落とし込まないと掛け声だけで終わってしまいます。
なるほど。そして3つ目が最も現実的で厄介な現場が動かないリスク。
経営層は盛り上がっていても日々の業務に追われる現場からすると、また何か面倒なことが始まったぞとしか思えない。
これが一番根深い問題ですね。だからこそこの提案書はこれらのリスクに対してあらかじめ手を打っておく必要性を強調しています。
例えば具体的な行動目標を設定するとか、小さな成功体験を積み重ねてそれを全社で共有する仕組みを作るとか、
特に重要なのが現場のキーパーソンを巻き込むことですね。
ただ言うのは簡単ですけど、そのキーパーソン自身が一番忙しくて新しい取り組みに一番抵抗がある、いわゆる抵抗勢力のキーパーソンだったりする場合も多いですよね。
あー鋭い指摘ですね。そういう人をどうやって味方につけるのか、何かヒントはありますか?
提案書にはそこまで詳しくは書かれていませんが、私がこれまで見てきた中で有効だったのは、
まずそのキーパーソンが何に困っているかを徹底的にヒアリングすることです。
困っていることですか?
ええ。新しいことをやる余裕なんてないよというなら、その人の業務のどこかに無駄がないか、この新しい取り組みが逆にその無駄をなくす助けにならないかを一緒に考える。
なるほど。
つまりトップダウンでやれと押し付けるんじゃなく、その人の課題解決のパートナーになるというスタンスが重要なんです。
面倒ですけど、そこを乗り越えないと、どんな良い制度も現場には根付きませんからね。
なるほど。敵対するんじゃなくて、一番の味方になってもらう努力をする、と。深いですね。
組織文化の戦略
さて、これらすべてを踏まえた上での結論です。
この存在承認が根付く組織文化というテーマ、果たして現代の中小企業にとって有効な戦略と言えるのでしょうか?
この提案書の結論は非常に力強く、そして明確です。このテーマの市場適性は極めて高いと断言しています。
先ほどから見てきたように、人的資本経営、AI時代の到来、若者の価値観の変化、といった時代の大きな要請に真正面から答えるものだからです。
これはもう、やるかやらないかの選択ではなく、いつどうやるかの問題なのだ、と。
さらに、単発の施策じゃなくて、長期的な成長戦略として、5年間の成長シナリオまで描いているのがすごいですね。
1年目は土台作り、3年目で文化として定着させて、5年後にはそれがあの会社で働きたいと思われるような圧倒的な採用競争力になっている、という。
その通りです。そして最後に、この提案書の根幹にあるメッセージとして、法律によって、
導入メリットを改めて強調して締めくくっています。
それは、働く人を交換可能な歯車としてではなく、一人一人が自分の役割を自覚できる、かけがえのない存在として扱うこと。
それこそが、これからの不確実な時代を生き抜くための、最も強力で、そして他者には絶対に真似のできない競争力になるんだ、というメッセージです。
というわけで今回は、中小企業における存在承認を軸とした組織文化づくりに関する、非常に戦略的な提案書のコツ紙をあなたと一緒にご見解いただきました。
社会的背景から具体的な導入モデル、そしてリアルなリスクまで多角的に検証されていましたね。
ここで一番大事なのは、繰り返しになりますけど、これが単なる福利構成とか、人事部だけが頑張る話ではないということなんです。
生産性や利益率に直結する、まさに経営戦略そのものとして語られている。
特にAIの時代だからこそ、逆に人間への深い理解を武器にすることが競争優位になる、という視点は、どんな様種のビジネスにも通じる普遍的なヒントになるんじゃないでしょうか。
まさにコストではなく、未来への貢献につながる。
そういう覚悟が経営者に問われているということですね。
では最後に、この資料から一歩進んで、あなたに考えてみてほしい問いを一つ。
この提案は、組織が個人をどう承認するかに焦点を当てていました。
では逆に、これからのAI時代、私たち個人がテクノロジーのスキルにつながるかどうか、
これからのAI時代、私たち個人がテクノロジーのスキルにつながるかどうか、
では逆に、これからのAI時代、私たち個人がテクノロジーのスキルと人間への理解を組み合わせて、
自分自身のキャリアや価値を社会に承認させていくためには一体何ができるでしょうか。
少し考えてみるのも面白いかもしれません。
