マネジメントの定義と機能
二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。
この番組は、トップを支える立場から、組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツーパートナーズ 取締役の勝宮すいでです。
現当社新しい経済編集長のしだれゆうすけです。
二番経営第82回。今回のテーマは、No.2視点のピーター・ドラッカーの3回目、最終回となります。
最終回ですね。現代の経営という本を読んでいきますと、
前回ですね、企業についてとか、マネジメントってどんな意味か、利益ってどんなのかっていうふうに、
理解の助けになるような重要なワードっていうのは最初ですね。
ピーター・ドラッカーを理解するための背景の思想の背景とか、そんなのを活用しながら見ていったのが前回なんですけども、
今回はですね、実際にその現代の経営で何が書かれているのかというところ、当然全部はご紹介しきれないので、
そこのポイントになるマネジメントの定義の時に出てきた、おにゃららをマネジメントすることみたいな。
ありましたね。
マネジメントの3つの機能というところをですね、今日は触れていきたいと思います。
マネジメントの3つの機能、マネジメントを定義するものとして、
事業をマネジメントする、経営管理者をマネジメントする、人と仕事をマネジメントすると。
事業、経営管理者、人と仕事、この3つのマネジメントをすることがマネジメントだよ、つってるんですね。
事業のマネジメント
それを一つ一つ見ていきたいと思います。
まずですね、一つ目、事業のマネジメントというものです。
この事業のマネジメントというのは現代だと、マネジメントオブビジネス、事業はビジネスということになります。
その事業、ビジネスとほぼ一緒なのが企業という言葉。
前回ですね、企業の目的は顧客を創造することです。
企業が持っている機能はマーケティングとイノベーションですという言い方がありましたけれども、
この事業のマネジメントはもうそのまんまです。
事業のマネジメントとは何か。
それはマーケティングとイノベーションによって顧客を創造する活動であるという、そんな定義があります。
分かって、相変わらず分かっても分かんないような感じではあるわけですけども、
マーケティング活動をして、イノベーション活動をして、
お客さんを作る、要はそこに有効需要を生み出して市場を作っていく、お客さんに買っていただくということですね。
それをやっていくというのがもうマネジメントです。
それは成長させるという感じですね。
なのでそのビジネスをマネジメントするということなんですけども、
ただここでですね、通常企業というのは創業者がいてですね、
我が社の事業はこれであると、日本にない自動車を作るんだということであったり、
電気を作るんだとか、いろいろこう創業者があったと思います。
要は創業者が決めるのが自社の事業というので、我々はずっと理解してきたんですけども、
ドラッガーさんは違うんですね。
我々の事業は何かと、いやいやもう会社があるから事業なんて決まってるよと、定管にも書いてあるよということになる。
それで作ったわけですからね、会社は。
なんですけども、いやいや違うと。
あくまでも企業は社会的存在である。
企業、つまり事業は何かというのは外で決めると。
お客さんが決めるものだということを言っています。
なので自分たちの今の事業は何かというのを考えるときには、
その市場の潜在的な可能性と数性という言葉が出てくるんですけれども、
今自分たちがもう提供しているサービスとか商品とかっていうのの市場がどうなっているのか。
その市場に変化っていうのは当然起きるよねと。
自分の会社だけが提供するんじゃなくてライバル企業もいるでしょう。
経済動向もあるでしょう。
流行りしたりもあると思いますという市場の変化ですね。
あとイノベーションの可能性っていうのもあると思います。
イノベーションの可能性っていうのはお客さんが欲求がどんどん変わっていくとか、
新しい技術が生まれてなくなっていくとか、そういう話ですよね。
それから現状は不満の、持っている不満ですね。
お客さんが今満足しきれないって思っているようなそういう欲求ってなんかあるんじゃないかとか。
その辺りを理解するというのがポイントになります。
この我々の事業は何かっていうそのポイントなんですけど、
今ちょっと抽象的なお話をしてしまったので、
ちょっと具体的なイメージで言いますと、
我々の事業は何かっていうのを考えるときに、
例えばラジオであります。
ラジオって昔からあるメディアだと思うんですけれども、
当然今でもですね、AM派、FM派両方乗って出ていると思います。
それがですね、今イノベーションによってインターネットに乗っかるという風になってきて、
これまでこの時間、この曜日のこの時間じゃなきゃ聞けなかった番組っていうのは、
ラジコっていうソフトウェアサービスが出てきたことで、
タイムフリーといって何時でも聞けるようになりましたというのがあると思います。
さらにそのラジオが進んで、ポッドキャストという技術もあって、
ラジオをポッドキャストに乗せて配信するっていうこともありますし、
今度はそのラジオ局じゃなくて、まさに今の2番系もそうなんですけど、
ラジオ局の人じゃない人が作る番組が、
ラジオ局も使ってるポッドキャストっていう技術によって、
今までいなかったお客さんに届けるみたいなことが実現されている。
これは市場が変わってるとか、イノベーションが起きてるとか、
あるいは本当はラジオ、あの番組面白いって言うから聞きたいんだけどな、でも聞けないな、
あの曜日は仕事だしな、みたいな人が聞けるようになった。
これは現状は満足されてないお客さんの要求。
あと早送りで聞きたい、2倍で聞きたいとかいうような要求もありますよね、時間がないから。
そういうのも解消できると。
なのでひょっとしたらラジオ局の事業は何かと言ったら、
ラジオ番組を作って放送することですと言っていたのが、
音声メディアを使ってお客さんにエンターテイメントを届けることです、みたいな感じかもしれないですね。
利益と長期的視点の重要性
なので言葉の定義っていうのがお客さんとかその状況によって変わってくるということになります。
もう一つですね、我々の事業、今の事業は何かっていうことと合わせてですね、
将来もそれが続いていくのかっていうと、またこれも変わると思うんです。
今のラジオの話もそうですよね。
なのでその事業を変えていくっていうことがあるでしょう。
あるいは新規事業に参入するっていうことも起こり得るかもしれない。
で、その時にポイントとしてはですね、こっちの方が儲かりそうだからそれをやろうっていう感覚でいくと
絶対にうまくいかないっていうことをトラッカーは言っています。
なるほど。耳が痛い。
耳が痛いですね。
なるほど。
稼げそうだから行くっていうところなんですけども、
お客さんはどういう価値を求めているのか、今の事業はこうで、そのお客さんはこうだからそこに行こうと。
マーケティングとイノベーション、それから生産性っていうことを考えて、
新しい事業、将来の事業は何なのかっていうことを考えなきゃいけない。
ということをトラッカーは言っています。
ちょっと耳が痛いですが、利益の最大化が目的ではないんで。
そういうことですよね。
一時的に利益を上げ、こうやった方が儲かるじゃんっていう新規参入とかすることもあると思うんですけど、
結局それが世のためにならないというか、市場を壊しちゃってみたいなことも起こり得ますからね。
その結果、一時的に儲かったけど会社は継続しないみたいなことが起こり得るなとか思うと、確かにそうだなって一理ある気がしますね。
そうですね。今おっしゃっていただいたその一時的なっていうところで、これもよくある話なんですけども、
短期的な利益を求めて、今期この市販機の業績は良かった、今年度良かったということで、
じゃあ私はもう社長卒業なんで、さよならっていう感じで対処金いっぱい取っていっちゃう。
確かに今の資本主義ってその決算ごとに見られて、そこで株価が決まっていくっていうモデルなので、
短期的になりがちなんですけども、大事なのは短期と長期とをバランスよく見ていくというところですね。
前回ちょっと利益の話を申し上げたんですけども、ドラッカーが言うのはその短期の利益だけ追っかけちゃダメよと。
これはなんとなくわかりますよね。長期的なことを考えなきゃいけないと。将来どうなるのか考えなきゃいけない。
ここでなるほどって思うんですけど、もう一個ドラッカーは長期的なことだけを言って、
足元の利益を大阪にしてもいけないっていうことを言ってるんですよ。
いやー難しいな。
難しいですよね。夢ばっかり見てんじゃなくて、ちゃんと毎日食べるご飯代も稼がなきゃいけないっていうことを言っていて。
なんか説法を受けてるみたいな。そりゃそうだけどみたいな。
そうなんですね。ここすごく難しいんですけど、そのバランスを取るのがマネジメントだったんですよね。
どっちに寄せてもいけない。
確かに確かに確かに。
そのバランスを取るのがマネジメント。事業をマネジメントするってことになるわけですけども、
その中でドラッカーがこの現代の経営という書籍で言ってるのは、目標を持って目標で管理しなさいっていうことをよく言ってるんですね。
これは目標管理っていう経営の手法がありますけれども、それは最初に言ったのもドラッカーです。
なので事業の目標をきちっと立てなきゃいけません。
その立てた目標に向かっていく計画的に進めると。計画を立てないで適当にやって結果が出るっていうのは経営マネジメントでもなんでもないと。
計画通りに進めることが大事なのだということを言っています。
ちなみに今は事業の目標って言ったんですけど、目標と目的、似た言葉ですけれども目的っていうのは顧客の想像。ここは変わりません。
ドラッカーの目標設定理論
目標っていうのはその目的を達成するための途中経過の一時的なゴールみたいなものですよね。
その目標っていうのはよく言われるのは利益を目標にするっていうこと。利益を何本稼ぐとか売り上げ何本利益を何本っていうのが、
よく事業の目標として言われるけれども確かにそれもあるんだけど、それだけじゃないよっていうこともドラッガーさんは言っています。
目標を立てる領域っていうのがドラッガーさん曰く8つあると言ってます。結構多いんですけれども。
一つはマーケティング。このマーケティングを図る目標の尺度っていうのは市場の地域、これはシェアみたいなものですね。
この詳細も7つぐらい細かいんですけれども、ちょっともう細かいので書籍読んでくださいというとお話します。
それからイノベーションですね。これもですね製品とサービスとか製品サービスの提供の仕方っていうので目標が細かく5つぐらい細かいあります。
あとは生産性。これはなんか分かりやすく定義できそうだと思います。
あとは資金と資源、それから利益、いったものも目標を立てなさいと言っています。
それからですね、ちょっとドラッガーさんの特徴的な目標設定のところ3つあるんですけれども、
マネジメント能力とか、あとは人的資源とか、社会的責任っていうのも目標としてちゃんとおきなさいということを言ってますね。
企業を動かすのはマネジメントなわけですから、その能力を常に磨いていかなきゃいけないということ。
それから人的資源と、今の人的資産を開示するっていうのがですね言われていますけれども、
この人的資源っていうのを先ほど資金と資源っていう目標項目があるんですけれども、それとは別にちょっと出しています。
これはですね、ちょっとやっぱり人っていうのは特別なんですね。
その特別っていうのは人は大事っていうような意味合いももちろんあるんですけれども、
実はですね経営資源の中で成長できるのは人っていう経営資源だけっていう定義があります。
つまりお金っていうのは会社の中に入れても勝手に成長してくれない。
物もそうです。物に加工をすると価値は変わっていくんですけど、物そのものは成長しないですよね。
でも人っていう経営資源は鍛えれば成長していくわけです。
価値どんどん出していく。だからそこの人の育成という観点で人的資源っていうのを入れていくんですね。
これは特徴になると思います。
あとは社会的賃金も出す。なぜならば企業は社会的存在だから当たり前ですよねという感じで入れていくんですね。
補給すべき領域、8つあります。
多分聞き漏らした方もいると思うんですけど、8つ多いのでこの場で覚えていただく必要はないと思います。
興味ある方はぜひ出席の方を見ていただければと思います。
マネージャーの役割と文化の形成
こういう事業の目標を設定して、その事業をマネジメントして顧客を創造する活動。
それをやっていくのがマネジメントの1つ目の機能ですと言っています。
企業活動そのものみたいな感じですけどね。
そしてまたマネジメント能力という言葉がそのマネジメントの話の中に入ってくるので。
そうですね。
ちょっとトンチみたいになってくるんですけど。
でもやっぱりすごいですね。
あと社会的責任って今で言うCSRみたいなことですけど。
それって最近言われ始めたのかなと思ってたんですよ。
ここ何十年かで。
そうじゃないんですよね。
それがすごいなと思いましたね。
CSR的なものってどっちかというと、例えばそれが全てではないと思うんですけども。
環境に対する公害みたいなものがあって、それを懺悔するかのようにですね。
アクティブなものをプラスに持っていくための社会の活動だったりとか。
カーボンクレジットのやつとかそんな感じですもんね。
あったかもしれないんですけども。
ここはやっぱり社会的な存在なので、当然ここはということで。
当然グビしてなきゃいけない。
そういうものであるという意味合いのようですね。
ここまでが事業のマネジメントでした。
2つ目のマネジメントの機能なんですけども。
経営管理者のマネジメントというふうになってます。
この経営管理者っていうのは、いわゆるマネージャーということになりますので。
一般社員じゃなくて管理職のマネジメントっていうふうに理解をいただければいいと思います。
ドラッガーさんはですね、経営管理者って普段使わないと思いますので。
管理職、マネージャーという言い方にしましょうかね。
マネージャーっていうのはすごく企業の中で重要な存在である。
重要な経営資源であるっていうふうにドラッガーさんは言っています。
じゃあマネージャーっていうのは何なのかというとですね。
自分が動くんじゃなくて人を動かす。
それで成果を出す存在。
それをマネージャーと言っています。
一般的なイメージ通りだと思うんですけども。
役職としてのマネージャーではなくて、
人を通じてですね、成果を出す。
人を動かす人っていうような意味合いというふうになればいいと思います。
そのマネージャーのマネジメントのポイントっていうのがですね。
6つぐらい定義されているんですけども。
1つ目ですけれども、目標と自己管理によるマネージメントを行うということを言っています。
これはマネージャーにも当然目標っていうのを設定してですね。
自分で管理をしてくださいねっていうことなんですけども。
これですね、マネージャー管理職なので、
その会社の事業の目標っていうのを自分の目標として意識してくれなきゃいけないというふうにも考えています。
なので自分の事業の会社のですね、事業の目標っていうのはこれなので、
その中でマネージャーのあなたはどんな目標を立てますかって、
自分で自分をコントロールしてそれを達成してくださいっていうのが1つになります。
これトップダウンで、じゃあAマネージャーの目標これだからやんなさいとかっていうのではないって言ってるんですね。
自分でっていうのがポイントです。これ1個目のポイントです。
2つ目ですね、マネージャーの仕事を適切に組織すると言っています。
これは当然マネージャーっていうのはいろんな仕事をやっています。
組織の成功に貢献するような仕事っていうのをやっているんですけれども、
その仕事をやるときにマネージャーの上司が当然いるわけですね。
評価する人っていうのはいると思うんですけども、
その人が見えた姿、マネージャーが今日も走り回って頑張ってるなとか、
そういうことで評価しちゃダメよと。
ちゃんと目標を立てさせて、その目標で成果を出すっていうことにマネージャーが向かっていく。
そういう役割分担、そういう仕事っていうのを適切にできるように、
マネージャーの上位者っていう感じですね。
マネジメントっていうのは意識しなきゃいけないと言っています。
3つ目が、ちょっとこの言葉の定義はなかなか難しいんですけども、
組織に正しい文化を生み出すようにさせなきゃいけないということを言っています。
要はマネージャーっていうのが企業組織の中の重要な機能、重要な人たちなので、
彼らの立ち振る舞いっていうのはもう組織の文化を身づけるということを言っています。
これはなんとなく組織の文化っていうことでわかるんですけども、
ここでですね、文化を良くすると人に優しくとか明るくとかそんな感じのイメージそうなんですけども、
ドラッガーさんが言うのはですね、そういうこともあるかもしれないんだけれども、
普通は大事なのは凡人の人に非凡な結果を出させる。
そういう文化を浸透させなきゃダメだよって言っています。
なるほど。
この文化って言葉からまたちょっと違うんですけども、
これがなかなか厳しいというか大変だなというところなんですけども、
できることを目標とすると、
すごく優秀な人を集めて優秀な結果を出すっていうんじゃないよ。
そういうことか。普通の人にパフォーマンスをどうアジェストさせるかっていう。
なのでその人の良い面ですね、得意なものを伸ばしてトータルの成果を一番マックスに持っていく。
これがマネージャーに求められることですよって言ってるんですよね。
だからできないことできるようにするじゃないんですよね。
できることをさらに伸ばすっていうような。
そういうことですね。
今っぽいんですよね。
そうですね。確かに。
これが3つ目のポイントですね。
4つ目のポイントっていうのは、これはちょっとまだマネージャーと違うんですけれども、
トップマネジメントのガバナンス
CEOと取締役界を組織の中央に置くという言い方をしています。
ちょっとなんか唐突な感じがするんですけれども、
他のマネージャーというよりもトップマネジメントの定義という感じですかね。
確かに。
トップマネジメントなんで、CEOですね。ほぼニアリコル社長ですけれども、
社長がいて、その社長がトップとしているんですけれども、
リードしていくのは当然社長なんですけれども、
暴走しちゃうので、当然それを評価するためにですね、
評価、ガバナンスを利かせるためにきちっと取締役界っていうのも置きなさいと言っています。
これは一般的なイメージだと取締役界というのは10役、役員と構成されていて、
その中で一番偉いのが社長って感じなので、
社長がいて、その部下たちも含めて集まっているのが取締役界というイメージを
持たれる方もいらっしゃるかもしれないですけれども、
実際はですね、社長の上、CEOの上に取締役界があって、
取締役界が承認しないと社長の動きっていうのをOKされないということがあります。
スティーブ・ジョブズ編でスティーブ・ジョブズが放逐されたりとか、
社長を介入されたのは全部取締役界があってですね。
なのでそのガバナンスを利かせるというところとリードをするところですね。
これが4つ目のポイントです。
マネージャーの育成
5つ目ですけども、マネージャーっていうのはとにかく重要ですということで、
明日のマネージャーを育成すること。
マネージャーを放っておいても生まれませんので、
意識して育てるということを言っています。
それから6つ目、これが最後なんですけども、健全なる組織構造を持つということを言っています。
ちょっとその健全な組織にはですね、3つの要件がありますとかあるんですけども、
ちょっとこの辺細かいので割愛をします。
わかってるかわかんないような感じではありましたけれども、
ちょっとその中で言ってるのは、あまり階層をいっぱい入れるなとか。
社長まで12階層あったら、そりゃその組織うまくいかねえよっていうようなイメージです。
なのでそこはヘルシーに組織運営ができる企業の目的に向かっていける、
そんな組織を作りなさいということを言っていますね。
人と仕事のマネジメント
なので今申し上げた6つと、それから最後の組織構造の条件みたいなやつを考慮しながら、
マネージャーをマネジメントしていきなさいということを言っています。
これがマネジメントの3つの機能のうちの2つ目ですね。
ビジネスをマネジメントする、それからマネージャーをマネジメントするというところですね。
それからですね、一番最後になるんですけども、これまではビジネス、マネージャーときました。
最後は人と仕事のマネジメントと言っています。
この人というのはマネージャーじゃない一般のスタッフということですね。
管理職の手前ということになります。
ここはですね、すごくこれまでのマネージャー論的な話じゃなくて、
もうありとあらゆるところで本当に活用できるものだなというふうに思うんですけども、
どうやってその人に動いてもらうかという話なんですよね。
人に動いてもらうときに1個はですね、すごく多額の報酬をあげるから頑張ってくださいというのはあるかもしれないですね。
インセンティブですね。
報酬というのが1個ポイントですよね。
あとはですね、その仕事に満足しているとかやりがいを感じるとかってあるじゃないですか。
なのでその仕事に満足してもらうというのもあると思う。
この仕事に対する満足やりがいということは、
日本だとよく言われるような、そういうふうにエンゲージメントを上げていくとかっていうのは言われると思うんですけども、
ドラッガーはですね、そういうことを全く否定するわけではないんですけども、
仕事の満足感って人によって違うでしょっていうことを言ってます。
そうですよね、まさに。
つまり新しいことに、俺はチャレンジしていきたいんだ、頑張りたいってそれをやらせてくれたら満足するっていう人もいれば、
昨日と同じことを淡々とすることが満足ですという人もいますよね。
います。
その人たちを同じように扱っては絶対うまくいかないじゃないですか。
それはその通りだ。
そこはその人に合わせていくというところ。
それをですね、事業員の人がいたらいた分だけそこに寄り添っていくっていうマネジメントもあるかもしれないんですけども、
それは大変なので、その仕事への動機づけの話なんですけども、
その動機づけをつけるために大事なのはですね、満足じゃなくて責任だってことを言ってます。
なるほど。
責任を与えなさい。満足を与える必要はないです。
責任を与えなさいってことを言ってます。
要はこれはちょっと私の解釈が入っているんですけども、
いろんな人にどんな仕事が満足するかっていうのはそれぞれによって違います。
でもあなたにはこの責任を持ってもらいます。
あなたにはこの責任を持ってもらいますっていうようなのをどんどん定義するってことですね。
その責任を果たすことが自分の仕事なんだ。
この責任を果たしてこの報酬をもらう。
じゃあもっとたくさんの報酬をもらうってことはもっと大きい責任を果たさなきゃいけないっていうふうになる感じですね。
そこを明確にするというところです。
これはですね、もう本当私の解釈なんですけども、
この責任っていうのは今風に言うとジョブディスクリプションってよく言ったりすると思うんですけども、
仕事をする上であなたの仕事はこうですよ。
これをやってください。
こういう責任がありますよっていうのを今は詳細に書いてですね、
仕事を定義するっていうのがあると思います。
昔はですね、組織に入ってみんなでなんかやると。
なんでこうサボってる人がいたら誰かがケツを拭かなきゃいけないっていうことで不平等なんですけども、
一人一人ジョブディスクリプションがあれば、その責任範囲っていうのは明確なのでやっていくっていうのは結構今の人事の世界で大きいつつあるところだと思うんですけども、
それをですね、70何年前に言ってるという感じだと思います。
そうじゃないとその内発的動機を高めるための手段が責任だって言ってるんですけども、
内発的動機っていうのも本当この数年の言葉だと思うんですけども、
内側からその動機づけなきゃいけないよっていうことを言ってます。
もうキーワードは責任ですね。
もちろん報酬っていうのも仕事料にリンクさせて出さなきゃいけないんですけども、
仕事料とか純粋な時間とかっていう概念っていうのは、
いわゆる自分が働いていくときに肉体労働的にですね、何時間働いたからいくらもらうっていう世界観だと思うんですね、量。
そこをあんまり働きすぎるのは良くないっていうのも当たり前なんですけども、
そういう仕事料だけじゃなくて、どういう成果を出したのか、どんな責任を果たしたのかっていうところにもポイントがあるよっていうことをドラッガーは言ったりしています。
この人と仕事のマネジメントっていうところは今の責任ってところが一番のポイントなんですけども、
技術の変化とマネジメント
あとは先ほどのマネージャーのところでも言った、その人の強みをどんどんどんどん活かしていくっていうようなところですね。
それでパフォーマンスを出してもらうというのが、この人と仕事のマネジメントというところになります。
いかがです?一通り、ちょっと一部なんですけども。
そうですよね。なので、本当にちょっと全部読んでみたくなりましたね。
お話を聞いて、その細かい条件があるんだろうなと思うんですけど、
おそらく僕はこの本をちょっと恥ずかしながら読めてないんですけれども、
かつびさんがかなりわかりやすく噛み砕いてエッセンシャル版を今作っていただいたのがこのポッドキャストだと思うので、
もうちょっと読んでみたいな。
だから、すごい視点として多角的なので、いろんな経営者が参考書にして、歴史的にしてきたっていうのも非常にわかりますし、
前回も言いましたけど、やっぱり簡単な言葉で書かれてるけど、本当奥が深いなという。
そうなんですよね。
企業とかビジネス事業とかにとって大切なことって、100年は経ってないですけれども、変わってない本当に本質なんだなっていう気がしますよね。
なんか普遍的な感じがするんですね。
普遍的ですよね。
今言ってるじゃんみたいなところが出てきていてですね。
そうですよね。
なんかその今っぽいなと思ったのがですね、ちょっと最後おまけであるんですけれども、この本書かれたの1954年でですね、
そのときに産業界で何が起きてきたかっていうと、自動化の波が来たんですね、オートメーションって言うんですね。
なるほど。
産業革命が起きて職人みたいな人たちが仕事なくなって打ち壊しがあったりとかっていうのが経てですね、1954年なのでもっともっと工場っていうのが近代的になってきて、
ロボットの導入とか始まりつつあったんですね。
なのでそのオートメーションっていうのがどんどんどんどん今進んできていますよと。
そのときにですね、ドラッガーはそれを見ながら言ってるんですね。
オートメーションの本質は技術ではないっていうんですね。
他のあらゆる技術と同じようにオートメーションもまた一つのコンセプトである。
その技術的な側面は原因でなく結果に過ぎない。
もうなんか全然意味がわかんないんですけど。
機械が来たので、それで押し出されるように人が外に行くって感じではないよってことを言っているんですね。
そのオートメーションという新しい技術が人間の労働をロボットに置き換えるっていう通念は完全な誤りであるってことを言ってます。
この技術の変化っていうのは人の労働を余剰などにしない、人を追い出さないということですね。
逆に高度な教育を受けた膨大な数の人たちを必要とすると。
頭を使って考え計画を立てる経営管理者、マネージャーや新しい機械を設計し生産し維持管理し操作する技術者を必要とする。
実にあらゆる国においてこの技術の変化を拒む主たる障害が教育と訓練を受けた人たちの不足であることはほとんど間違いないってことを言ってます。
今のAIっていう文脈にちょっとなんか私の中で重なって。
もちろん当時が人の労働っていうものの代替手段としてのロボットっていうだけじゃなくて高度な教育を受けた本当に知恵を使う、知識を使う知識労働者っていうのが重要だっていうのをこの後の書籍でもドラッガーさんは言ってるんですけども。
そこの知識労働者の代わりがAIだみたいな感じで来てはいると思うんですけども。
もちろん10年後20年がわからないんですけどもやっぱりそれを使い倒すというかですね活用するその人間のさらに高度な知恵っていうのはもう必要になっているのが今だと思うんですよね。
だからなんかいい形で共存するというかそこをなんか示唆するような内容だなという気がしていて。
面白いですねこれは。
そうですね僕このさっきもこの70年経っても古くなってないしプリミティブすぎるからなんか100年200年後もこんな感じで誰かに読まれそうですねって言おうと思ってたんですけど。
でもその時にそれを言わせなかったのはあそうかAIあるなと思って言わなかったんですよ。
はいはい。
ドラッカーの視点と情報の重要性
このオートメーションの話する前の話ですけども。
そうですね。
本当にドラッガーが生きてたら今のこの状況をどう言うか聞きたいそのAIを理解した上で。
確かにそのオートメーションと横並びでAIは考えられるけれどもただそのいわゆる高度な教育を受けた人になり得るものでもあるのでなんかそこの部分をどう見るんだろうなっていうのはこれ誰にも答えはわからないところですけれども。
その100年後にこの本がなんか通じるのかやっぱりそれを超えるようなパラダイムシフトが起きちゃうのかっていうのはなんか見られないなとわかんないなって気がしました。
いやそうなんですよね。
今回は現代の経営っていうところでその企業活動だったりとかそのマネジメントっていう観点の話なんですけども。
ドラッガーさんあの今ポスト資本主義的な言説でやっぱり多いじゃないですか。
はいはいはい。
もうそのままの通りポスト資本主義社会っていう本をですね。
1993年に書いてるんですよね。
で僕はこの内容をしっかり押さえてないのでここで紹介できないんですけども。
他にその知識とかそういったものっていうのが情報が重要な資源になるっていうことを何十年前に言っていたりとかしてて。
で当時の情報とかITがそんなに進んでないときに言ってたのってどんなもんだろうって思うんですけどやっぱり今読んでも発見とか気づきはあるんですよね。
なるほどなるほど。
ただなんかすごいなっていうのを改めて思いますよね。
確かに。
いやいやなんでちょっとあの皆さんも寸読になってるドラッガーの本が1冊2冊お持ちかもしれないのでぜひ。
見ていただいて。
はい読み解いてみていただければ。
かつみその解説の中でもありましたけどやっぱり2番経営的視点で2番手視点でめちゃくちゃ重要なことがそのさっきの取締役とCEOの話じゃないですけれどもそれに限らず現場の動機づけとかも含めてなんか詰まってる内容なのでその視点でやっぱり改めて読んだ方も読み直してみても面白いかなと思いました。
エピソードの締めくくり
ぜひぜひ。
ということで2番経営組織を支えるナンバー2の引き込む後もここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら番組のフォロー五つ星評価をお願いします。
Xやお便りサイトでの感想もお待ちしております。
ここまでのお相手はしだれゆうすけと。
かつみやすいででした。
ありがとうございました。
