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はい、10月6日木曜日ですね。
地獄は朝9時を回りました。
えーっと、昨日はですね、ちょっと会社のメンバーと飲み会がありまして、
で、しこたまちょっと日本酒を飲んでしまいました。
まあ楽しかったんですけどね。
いろいろ語ることもあったので。
で、今ちょっとですね、若干2日酔いで頭がフラフラっとしたり、
声もちょっと死んでるんですけど、はい。
まあ、今日も頑張っていきたいと思います。
で、えーっと、はい、えーなんだっけ。
おはようございます。耳のkeethくんのくわはなです。
じゃあ本日の朝活を始めていきたいと思います。
で、えー、昨日読んでいた記事ですね。
あのー、才能が集まる会社・逃げる会社です。
それのまあ続きをちょっと今日読んでいこうかなと思ってます。
はい。
で、昨日この記事をツイートすると言っておきながらまたしてなかったので、
もう朝活終わった瞬間にツイートするっていう習慣をちゃんと身につけなきゃいけないと改めて思いました。
はい。で、えーっと、昨日読んでた記事ですけど、
まあ、あのー、ざっくり、計算書とかいろんなデータをベースに、
えーっと、人材がやっぱりなかなかなくなってきてて、
人材競争力がやっぱり世界に比べて落ちているっていうところを見ていきました。
で、そこからさらに、えーと、企業がどうやって伸びるかっていうところに関して、
やっぱり、あのー、労働力ではなくて、
人の、人材そのものっていうところに注目する、
人そのものが生み出すイノベーションっていうところをベースに、
会社とかの課題、また社会課題を解決していく。
やっぱりその人の投資に見合った利益を生成するっていうところを、
やっぱりやっていかなきゃいけないよねって話で、
本題のところに行くわけですね。
で、そのベンチャーの会社ですね。
ベンチャー企業っていうのは何もないんですよ。
物も金も。
唯一あるのは人だけなので、
その人をフルに活用していなければ、
ベンチャー企業ってのは生きていけなかったという背景があります。
で、そこに、えーと、今、日本が直面しているこの課題っていうところが、
課題に関しての解決策というか、
糸口があるんじゃないのっていうところに、
この弊社の方は見出して、
そこに対して今、ノートの記事を書いているってところでした。
で、その才能を生かす10個の仕組みっていうところまで、
昨日は読んで、
その中途半端だったのでそのままそこで切って、
今日はその10個の仕組みを一個一個見ていこうというところです。
はい、ではやっていきましょう。
才能を生かす10個の仕組みですね。
はい、では才能を生かす仕組みとは何なのか。
以下の10項目が組織的に実行されることで、
会社は成長の好循環に入ります。
逆にこれが欠けている場合は悪循環に入ります。
皆さんの会社はどうでしょうか。
以下の10項目が組織的に実行されているでしょうか。
実行できている場合とできていない場合で、
メンバーはどうなるかっていうのはスライドでまとめましたので、
チェックしてみてくださいというところです。
じゃあ1個目いきましょう。
1つ目はチームの役割っていうところです。
えーとですね。
会社の目標、課題っていうのを踏まえた各チームの役割を
言語化できているのかという問いですね。
はい。
で、そういうのが実行されているという会社ですね。
会社において自分が必要であるという実感が持てるとか、
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やる気が出るっていう意味になるそうですね。
こういうのは実行されていれば。
会社の目標、課題、チームの現状、
そこのさらに共通点として会社に支出するチームの役割というのが
明確になりますよってことでした。
はい。支というのは資源の支ですね。
で、逆にこうチームの役割というところが実行されていない会社は
会社に支出するチームの役割が不明確であり、
また会社において自分が必要であるかという実感が持てず
やる気も出ないですよっていうふうにおっしゃってますね。
なるほどでした。
はい。
これが1つ目チームの役割というところです。
では2つ目ですね。
野心的な目標というのが2つ目だそうですね。
はい。
達成すればその卓越した成果であると言えるような
野心的な目標を設定できているでしょうかというのが2つ目でした。
そういう工夫ができている会社さんは
目標を実績が上回る可能性もありますよね
というところを示されています。
そういう付加価値もあるということですね。
で、3つ目。
3つ目は意義ですね。
はい。
チーム目標達成の先にある意義というのを
しっかり言語化できていますでしょうかということです。
はい。
これが実行されているという会社さんは
何のために仕事をしているのかというのがやはり明確になっているので
苦しい時も一応折れることなく力が出せるというふうには書いていますね。
はい。
逆にそういうのがない会社さんは
何のために仕事をしているかやっぱりわからないので
苦しい時に踏ん張れなかったり
下手したらメンバーとか人がどんどん離れていってしまうんでしょうね
というふうに思います。
それはでもあるかもしれないですね。
往々にして。
何のためにこの仕事を今しているのというのは
会社レベルもそうですしプロジェクトレベルでもそうですよね。
意義とかというのが見出せないものに
やっぱり熱量を生み出すことはやっぱりできないですからね。
自分の人生の時間をそんなところに使いたくないというのは
絶対出てくると思いますし。
何かしら貢献したいという欲は
家にはあると思うし
仕事はそういうところをちゃんとベースにしていかなきゃいけないので
そういうのをやっぱりプロジェクトを引っ張るメンバーとか
中心メンバーはちゃんと言語化をしていくというのが大事だなと思いました。
はい。
続いて4つ目ですね。
4つ目はチーム目標を達成するためのアクションの方向性
いわゆる方針というものが設定できているでしょうかということですね。
さっきは言語化だったけど
今度は方針とかが設定できるかという話ですね。
具体的なアクションの方法ですね。
こういうのが実行されている会社というのは
方針が明確になりますので
その方針に沿ったアクションのアイディアというのが
たくさん出るようになります。
というところですね。
逆にそういうのが実行されていない会社というのは
方針がやっぱり不透明なので
アクションアイディアの出しようがないですよということですね。
それはそのままかなという感じがしました。
方向性とか方針不明確なので
それはアクションアイディア出しようがないですよね。
いや案だけを出せと言われれば出せますけど
それは別に今やっているものに対して
ちゃんと効果あるものなのかとか
適しているものかなんて全然分かりませんからね。
さらにチーム目標というので
メンバー間の意見だったり考え方とか
習慣だったりいろんなものがあると思うんですけど
その辺も加味した目標を立てられたら最高なんだろうなとちょっと思いました。
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続いて5つ目ですね。
5つ目は適切なメンバー数です。
マネージャーが直接担当するメンバー数というのは
適切な数になっていますかというところです。
その会社やチームの状況にもちろんよりますけど
1マネージャーあたり7人超えるときついことが多いというふうにおっしゃっています。
これはあれですよね。
2ピッザチームっていう確か名前がありましたよね。
あれと同じことだと思います。
いわゆる2枚のピザだっけ。
で賄えるチームのメンバー数が
適切なチームのメンバー数だよみたいな。
適切じゃないですね。上限数ですね。
チームのメンバー数を2枚のピザで賄える。
お腹がいっぱいになるという数が一応チームの上限数らしいです。
その大食いの人がいるとかというイレギュラーケースは置いておいてということですね。
そうするとだいたい1チーム7名が限界だなというのが
往々にしてよくある意見だなと思いましたので
それに踏襲している感じはありますね。
メンバー数が適切に実行されているというところは
マネージャーにいつでも相談できたり
連携がスムーズに進むので
やるべきことに集中できるというところですね。
いわゆるコミュニケーションがちゃんと明確にできるよねという話だとは思いました。
逆にその適切な人数を設定できていないチームというのは
マネージャーに相談できなかったり
意思決定が遅かったり
よくわからない指示があったりと
やるべきことに集中できないということが多いですね。
それもあると思います。
人が増えれば増えるほど
その時間をみんなが奪い合ったりする可能性ができたり
マネージャー自身もマルチコミュニケーションになると
自分の認識能力だったり
今誰と何の話をしているかというのが曖昧になったりするので
その辺があるんだろうなと思いました。
人にはやっぱり限界がありますし
人数増えたらサブリーダーを置いたりとか
そういう別の組織体制になるというのはありますけど
とはいえちゃんと自分がカバーできる範囲というのはやっぱり限界があるというのを
前提の上でチーム設計をしていくのがいいなと思いましたね。
これは僕も経験があって
2桁メンバー、2桁人数以上のチームのリーダーとかすると
もう訳わからなくなるんですよね。正直なところ。
指示曖昧になったりするのも確かにそうですし
自分自身の仕事が進まなかったりする可能性もあるので
やっぱりメンバー数の条件図はしっかり決めた方がいいと思いますし
どんどんどんどん人を放り込めばプロジェクトが進むという
そういうわけではないなというのをすごく痛感しているので
これが大事だなと思いました。
続いていきましょう。6つ目ですね。
6つ目はアサインメントです。
メンバーの特徴、Will、Canというのを考慮し
最適なアサインメント配置ができているかというところです。
それができている会社というのは
メンバーの特徴ややる気とかスキルというのが発揮できるような
適材適所に配置がされているアサインができているので
成長実感などもすごく得られるよということでした。
またそれができていないところは
特徴ややる気、スキルというのは考慮されないアサインなので
単純に逆なので成長実感できないよねというところでした。
たぶんこれヘイトとかストレスもたまるんだろうなと思いましたね。
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自分がやりたくなかったりとか
得意じゃないところにアサインをされてしまうと
たぶん出てくるアウトカムとか
バリューというのもなかなか発揮できない気がするので
それに対して評価が下がるのかだったら完全に不満でしかないですからね。
そういうのをしっかりした方がいいと思いますね。
伊藤直哉さんがおっしゃっていた
各チームのメンバーにタスクを振るときは
そのメンバーにフレーミングをして
その人が成長できるなとか、この人はここ強みになるよなというのを
フォーカスしたタスクをアサインしているみたいな話を
どこかでされていたのを見て、僕も結構それに習っていますね。
フレーミングは大事だと思いました。
続いて7つ目です。7つ目は権限設計ですね。
チームでは誰が何を決めるのか
それができている会社は
自分で決めていい範囲と
誰に決定指示を仰ぐ範囲が明確になっていますので
手戻りなくスムーズに業務ができますよというところでした。
マネージャーだったりチーム入りだったりメンバーだったりが
例えば商品仕様だったり契約値引きとか
出引きの敷地を設定するとか
誰ができるかというのがこの図では示されていますね。
例えばですけど。
権限設計できていない会社だと決めるべきことが決まらなかったり
決まったことが突然ひっくり返ったりするので
業務にまともに向き合えないよというのを仰っています。
これもそうだなと思いましたね。
誰に権限があるか分からなかったら本当に
責任の押し付けないとかになっちゃいそうなイメージがありますね。
最終的には上の人がガツンと決めたりするけど
それはそれでまた不満が溜まったりしそうだし
カオスになりがちなので権限設計はしっかり決めた方がいいですね。
では続いて8つ目ですね。
8つ目は推進システムと言われるものです。
マネージャーは進捗の可視化、情報共有、
報告、議論、意思決定の5つの項目について
事務所、多部所、上司の3つのステークホルダーに対し
連携の仕組み、会議やチャットダッシュボードなどを
構築できているかというところだそうです。
それが実行できている会社というのは
情報にすぐアクセスできて
オープンな場で決定がなされ
すべての会議に目的があるなど、業務のストレスが少なくできると
軽減できますよということですね。
逆にそれが実行されていない会社というのは
やっぱり情報が不足してしまうのでいつのまにか決定なされたりとか
無駄な会議が多かったりとか
とにかくストレスが多く業務に集中もできないみたいなところですね。
ここまで来ると完全にカオスだと思うので
プロジェクト一回見直した方がいいと思いますけどね。
これはそのままだと思いました。
続いていきましょう。
9つ目ですね。
久しぶりに聞きましたね。
チームの目標を達成するためのアクションを設計して
成果ではなくアクションの進捗を頻度高く
メンバーに伝えることでこのチームは前に進んでいるんだ
というチームの進展を実感させ
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チームを勢いづけられているかどうかというところですね。
これが実行できている会社というのは
会社やチームの進捗を感じることができるので
チーム全体というのが自己効力感の強い状態であり
自身もやる気に満ちあふれるよというところでした。
結構マインドセットという話ですね。
できていない会社というのは
進展とか進捗を感じることができないので
チーム全体が暗い雰囲気になりつまらないのでやる気も出ないよというところですね。
目標自体はしっかり明確になっているかもしれないですけど
目標が見えなかったら今自分たちどういう状態なのか
どこまでできたのかというのが分からなくなってくるので
かなり怖い状態ではありますよね。
ラスト10個目ですね。事実の記録と評価というところです。
メンバーの言動など事実を
普段から記録しそれを基に適切に評価し
フィードバックすることでメンバーの成長を促しているかどうか
そういうのが実行できているという会社は
業務をきちんと見てもらえて納得感のあるフィードバック感をもらえるので
成長実感ももちろん得られますよというところですね。
逆にできていないところは納得感のあるフィードバックが
得られないので自身の成長課題というのが分からないというところですね。
これいわゆる1on1と同じ話かなと思っていて
定期的にそれをやるかどうかで
変わるなというのを本気で思いました。
1on1もそうですし
評価制度を導入されている会社さんだと
こういうの絶対必要だよなと思って
いきなり定期的な半期または市半期で評価をされるんですけど
いきなりそこでどんと
マネージャーの人から評価をもらわれた時に
納得いかなかった評価だとしたら
そこでまた
論争じゃないですけど
ハレーションが発生すると思いましたので
しっかりメンバーの事実とか言動を聞いてあげるのは
すごく大事だなと思いましたね。
評価の話を若干すると
評価する人と評価される人が
コミュニケーションを一回も取らないまま評価されるなんて
それはストレスしかないよねって思うので
ちゃんとする側とされる側のコミュニケーションの場は
ちゃんと設計してあげるのは大事だと思いましたね。
それが難しかったり、定量評価は難しいので
うちは評価制度がなくなったという背景はありますけど
とはいえそれはそれでまた別の課題が生まれて
難しいなと思いますね。以上10個の項目でした。
続いてのセクションで
マネージャーは管理職ではなく人的資本経営の担い手である
というところですね。
マネージャーは従来管理職と呼ばれることが多く
そこに込められた意味合いとしては
人の状態とか行動を管理することがマネージャーの仕事である
というものではないでしょうか。しかし人の才能を生かすこと
こそが重要であるこれからの時代においては
その役割認識を明確にする必要があります。
上に挙げたその才能を生かす10個の仕組み
というのは全てマネージメント業務であります。
これを会社全体で実行できるような仕組みを作ること
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そしてメンバーとの接点においてこれらを実行すること
この2つはマネージャーにしかできません。
これこそがマネージャーの仕事なのです。
つまりマネージャーというのは
人の行動や行動を管理することが仕事ではないのです。
このような状態、現状維持的業務ではなく
人の才能を生かす仕組みを作り実行することで
イノベーションを創出するというような人的資本経営の担い手として
未来創造的業務へとその役割が変わっていくのです
というふうに仰っています。
イノベーションを創出するマネージメントは重要であるか否かを
選択するような一試作ではなく経営戦略そのものです。
そしてそれを使わせるのがマネージャーなのです。
最後、全てのチャレンジにマネージメントの力をというところです。
チャレンジしようとする全ての組織には
一基点のイノベーションを生むための仕組みを作り
実行するマネージャーというのが必要になります。
AVMを創業するにあたり様々なベンチャーマネージャーが
センスや感覚で行ってきたマネージメント業務に
名前を付けてフローを整理し
誰でも実行可能な業務マニュアルとして公開しました。
スライド約300枚のベンチャーマネージャーのマニュアルという
別の記事のリンクが貼られていまして
イネ数3600とか言っているんですね。
そこはちょっと見てみたいですね。
そしてこのマニュアルを基にした
マネージメントトレーニングも提供してきました。
しかし、労働集約型のトレーニングサービスだと
いつか私たちのリソースがネックになり
提供数が限られてしまいます。
私たちのパーパスとして全てのチャレンジに
マネージメントの力をというのが実現できません。
人しかないベンチャーだからこそ
ベンチャーには人を生かすノウハウがあふれています。
ベンチャーが誇るノウハウをベンチャーの皆さんとともに
日本の全ての産業へそして世界へ広げていきたいと
全てのチャレンジにマネージメントの力を
私たちはパーパス向けでまっすぐ進みますよというところでした。
いろんなスライドであったりとか
記事のリンクが貼られてますね。
その辺も見てみなさいということでした。
はい、いかがだったでしょうかね。
個人的には昨日今日と呼んできて
まさにこのタイトル通りですね。
才能が集まる会社と逃げる会社というところですけど
一言で言ってしまうとちゃんとメンバーにフォーカスをしてますか
メンバーのことを中心にビジネスを考えてますか
というようなところに僕はなると思いましたね。
もちろんビジネスを考えるという言葉を使うと
経営戦略とかの話も絶対出てくるので
やはりコマとして見ていない経営とかマネジメントをすれば
それは人を離れますし、才能を発揮できる可能性も
どんどん下がってくるので、よくはないよねということですね。
冒頭にあった通り人を消費する資材とみなすのではなくて
投資すれば大きなリターンを生むし
本と捉えるというのがすごい重要だなと改めて感じましたね。
でもこれはやっぱり会社が大きくなればなるほど
上の方というかマネジメントする方も
カバーする人が増えていくので、それはそれで仕方ない面は
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多少あると思います。多少あるけど
根本的に資材とみなすというのを
なるべくしないように、なるべく資本と捉えて
その人たちに頑張っていただくための施策だったりとか
体制というのを組んでいくことを
しっかり意識しなきゃいけないなというのをつくづく感じましたね。
根本的なお話だったりすることは多かったですけど
すごく参考になりましたね。
あとは冒頭のやっぱりあった
各経産省のデータというところも
僕はこういうのはやっぱりなかなかデータ見るの苦手だったりして
今、手小入れしてるんですけど
ここら辺を張ってくれたのはすごくありがたかったし
こういう資料を見ればいいんだというのが参考になったので
それはそれで学びで大きかったなと思いますね。
時間も28分になってきたので、この辺で今日の朝活躍を切ろうかなと
今日はご参加いただいた多くの方
大変にありがとうございました。一緒に学べて楽しかったです。
また明日もゆるーく読んでいこうと思いますので
明日はやっぱり技術的な記事を読めたり読みたいなと思ってますね。
今回はマネジメント的な記事だったので。
では、昨日からもそうですけど
急に気温が下がってきてですね
今日最高気温15度で最低気温11度とか言ってたので
ホンマかよって思いますけど
確かに起きた瞬間寒かったんで
衣替えを皆さんもしなきゃいけないんだろうなと思いつつですけど
体調管理気をつけていただければと思います。
今日も一日頑張っていきましょう。お疲れ様でした。
