00:01
二番経営 No.2の悲喜こもごも。
この番組では、なかなかおもてんでない 会社の二番、No.2をテーマに、
トップのビジョンの実現の仕方や、 この仕事の面白さ、大変さなど、
No.2の悲喜こもごもを リスナーの皆さんにお届けします。
こんにちは、株式会社オーツーパートナーズ 取締役の風宮すいでです。
検討者新しい経済編集長の 修田れいゆうすけです。
二番経営第19回。
今回のテーマは、No.2視点の営業です。
今回はちょっと営業というテーマで、 勝美さんとお話できればと思うんですけど。
No.2の営業に対する偏見
修田さん、営業が社会人の最初の仕事?
そうですね、ファーストキャリア営業ですね。
広告営業、人材営業なんかが、 まさにファーストキャリアでして、
学生の頃とかは、なんか営業っていう仕事に対して、 なんか偏見みたいなのめちゃくちゃあったんですけど、
どうしてもクリエイティブさがないみたいな、 世のイメージみたいな、
ザ・サラリーマンみたいなイメージあるじゃないですか。
分かりやすいですよね、セールスマン。
そう、思ってたんですけど、 僕自身がやってみて、
言わずもがなですけど、めちゃくちゃ大事な仕事というか、
会社にとって一番大事な仕事だよねって。
一番大事ですね、間違いなく。
っていうことが、なんか分かった。 そんな営業ではありますね、本当に。
営業の重要性と役割
会社の数字として作るのは売上ってことになりますけども、
これがない会社は存在しないわけで、
売上からもうそれ以外の数字って、 引かれるものばっかりですよね。
なんでその一番大事なものを作ってるのが、 営業の仕事ですし、
それに携わる方ということだと思います。
本当にビジネスの基本中の基本ですし、
よく言う言葉で、売上がどんな悩みも 溶かすじゃないですけども、
形状の悩みを溶かすには、もう何よりも 売上っていう言葉もあるぐらい大事ですよね。
私も少ないんですけれども、
営業マンのキャリアをコンサルタントやりながらですけれども、
営業職に一回、社内転職みたいなのをして、
1年ぐらいやってたことはあるんですけども、
そこらへんのキャリアは、 志澤さんのパート的に終わりになると思うんですけども、
実際にこの営業マン担当者として動いていたときと、
今のお立場で見たときの違いというか、
今のポジションでやっている営業の仕事的なことって、 何かあったりします?
そうですね。広く言えば、今の仕事も営業っぽい要素。
例えば、今僕、メディアの編集長をやっているので、
ウェブメディアの、それの広告セールスだったり、
あとは、提携しませんか?みたいなものも含めて、
そういった実は、編集長でもあるって、 コンテンツも作ってるんですけど、
並行してそういう営業みたいなのは、 他に担当もいるんですけど、
やっぱり僕がするっていうことも多いですよね。
なんか若い頃やってたのは、
組織としての営業の仕組みづくり
ちょっと僕の話になってしまうと恐縮なんですけれども、
まさにマイナビっていう会社に入社して、
単純に新卒営業の採用情報を載せませんか?って話ですよね。
いわゆる掲載サイトに載せて、
そこで学生さんのエントリーを集めませんか?っていうのは、
もう、ひたすら営業するみたいなことを、
若手の頃はやってましたね。 前の会社にいたときなんで。
違いとしては、営業っていう一言で言っても、
今言ったように業界によっても違うし、
立場によっても違うと思うんですけど、
比較的若い頃やってたのは、 本当にザ・飛び込み営業、電話営業みたいな。
とにかく企画を練って提案するみたいなものもやってはいたんですけど、
それよりは数当たるみたいなものだったり、
もうガッツみたいな営業ですよね。
そういうのもやっていて、今やっているよりはどっちかと言えば、
戦略的に企画を練って営業してるみたいな感じなんで、
結構幅広く、営業って言われるもののことはやってきた。
あとルートセールスも、出版社で、 弁当社に入った後は、
書店営業さんをやったので、 書店営業って比較的ルートセールスなんですよね。
もう書店さんは決まっていて、 そこに本が行くこともある程度決まっていて、
じゃあ早速どうしますか、みたいな。 営業だったり。
幅広くやってきたなっていうような気がしますね。
今おっしゃられた、今のお立場でなさっている営業の仕事で、
新入社員時代にやった仕事って、 営業の仕事の内容は違うけれども、
シナラさんが動いて売り上げに繋がっていくような アクションを取られているっていうところは、
なんか共通かなと。 共通しているところですね。
営業の仕事のやり方が違うけれども、 動いているのは自分中心に1人だったりとか、
部下に連れてもあるかもしれないんですけども、 そういう動きの営業の仕事と、
組織で見ると、営業マンの上には、 おそらくマネージャーの方がいらっしゃって、
そのマネージャーの上には、その営業部であれば 営業部長さんがいらっしゃったり、
その上に営業担当役員の方がいらっしゃったり っていうような階層構造になっていたと思うんですね。
一般的に営業っていう話をすると、 子の戦い方っていうんですかね。
売れる営業マンは何が違う。 こうやっていく。
本当に先ほどシナラさんおっしゃった、 数売って当てていくっていうやり方から、
いかに洗練された営業のセールスをしていく、 トークをして、
営業のイネブラをこんなのを活用して っていう世界がまず1個あると思いますね。
今度はそれをメンバーを束ねて、 組織としての数字を上げていくっていうところだったり、
その営業チームが複数あって、 会社全体としてどうやって営業、
あるいは売り上げを作っていくのかっていう こう考える段階っていうのがあるんですよね。
その全体をっていうところは、 これは優秀な営業マネージャーがいたらとか、
優秀な営業役員がいたらっていうことも もちろん大事かもしれないんですけど、
どっちかというと、仕組みを考えていく、 作っていくっていう部分になるかなというふうに思うんですね。
今回も弊社の話をしていきたいな と思うんですけれども、
我々の会社、2019年ぐらいですね、 業績がものすごいガーンと落ちちゃってですね。
コンサルティング会社なんですけれども、 コンサルティング会社の営業って、
営業マンが別にいるわけじゃないんですね。 営業のチームがいるわけじゃなくて、
コンサルタントが営業の仕事もやりながら っていうような体系だったんですけども、
とにかくセールス、売り上げが足りない っていう状況になっちゃいましたと。
ついにですね、創業以来初めての赤字を出す みたいなこともあったりしたんですね。
そこからどうやって売上げを伸ばしていくのか っていうところがあったんですけれども、
社内にいるのはですね、 実はプロの営業マンってほとんどいなくてですね、
営業の経験者って実は社長1人だけだったんですよ。
で、弊社の社長っていうのは 実はトップセールスマンをしていて、
前職、前々職時代に外資系のソフトウェアの会社で、
世界でトップセールスマンに 何年かも君臨してたような。
簡単にトップセールスマンだったんですよ。
なのでその社長の突破力、 トップセールスっていうのを武器にですね、
ずっと頑張っていたんですけれども、
当然1人に依存していることの限界もありましたし、
それだけだと当然リスクもあるということで、 業績も下がってきたので、
それは抜本的に見直さなきゃいけないということで、
それを見直さなきゃいけないっていうのが 当時のNo.2の私のミッションになりました。
私も営業職をちょっとやったことがあるんですけれども、
その営業をやっていた会社っていうのが ある外資系のITの会社だったんですけども、
そこでトップセールスマンももちろんいたんですけども、
どんな営業の仕組みでやってたのかっていうことを思い出して、
ただそれを我々の会社のサイズで持ってきても うまくいかないなとか、
世の中のうまくやってる会社はどんなんだろう っていうのをひたすら調べてですね、
まず仕組みでなんか全体上げていくっていうことを考えたんですよ。
そこの中で、この実際に営業を担当するとしたら こういう動きをしなきゃいけないっていうことも、
もちろん追加していくんですけれども、
まず全体として営業の管理をどういうふうにしていくのか ところですね。
それを仕組みとして考えて、あんま考えなくてもこの通りに動いたら、
組織としての筋が上がっていくっていうことを、
私一人では作れなかったですけども、
いろんな試験経験を持った人にも協力をいただきながら、
仕組みを作っていくことをやったんですね。
なるほど。
そこからその年、すぐに成果が出るってわけではなかったんですけども、
10ヶ月、11ヶ月ぐらい頑張ってできたところで、
ようやくそれが成果を出始めて、
営業組織の構築オプション
だんだんとですね、我々の仕組みで、
ちゃんと営業できるような会社になってきて、
今はコンサルタントだけじゃなくて、
営業の専門のチームというのを立ち上げて、
改良にしているんですけれども、
そこの営業のチームを新たに作るっていうのも、
経営の意思決定だったんですけども、
そういうのがないところでうまくいっているのに、
そのチームを新たに作るっていうことは、
どういうインパクトがあるのかとか、
全くコンサルしかいない会社だったのに、
営業マンのプロの人が入ってきて、
うまくできるんだろうか、
どういう人材にそのチームに入ってもらったらいいのかっていうところとかも、
トップマネジメントだったり、他の役員と相談しながらですね、
こう作ってきたっていう感じなんですね。
なるほど。
その時に考えていたっていうのは、
一人一人のトップセーレスマンを配置するっていうよりも、
どんな組織構造にしていくかとか、
どんな仕組みで回していくのか、
つまりトップセーレスマンでエースだった社長っていう営業マンがいました。
その人がいなくなっても、
他の仕事をやっても回るような仕組み。
あるいは誰かがめちゃくちゃ受注を取ってくれるコンサルタントがいるんですけれども、
そのメンバーがいなくなっても、
ちゃんと他のメンバーだったりがサポートできるような仕組みを作っていくっていうことをやって、
だんだん数字が安定してきてっていう状態になったんですね。
なるほど。
そしたら差し支えない範囲で、
いろんな営業にもやり方があるよねとか仕組みがあるよねっていうところを調べたっていうお話でしたけど、
どういうものを調べたのかと、
逆に勝美さんの会社でどういう戦略を取ったのかっていうところを具体的に教えていただくことができるんですか?
はい。本当に営業専門でやってる会社さんもたくさんありますし、
今のSaaS系のビジネスをやってる会社さんとかだったら、
そんなの言わんでもっていう話かもしれないので、
ちょっと恥ずかしいんですけれども、
我々は営業の素人みたいなところがあったので、
まず我々がちょっとヘルプを頼んだのが、
元リクルートのトップセーレスマンだったんですよ。
それで営業のコンサルタントをやってる人に会っていただいて、
リクルートのトップセーレスマンはどういう立ち振る舞いをしてるのかっていう話を聞き始めました。
そこでこういうトークをして話を進めていくとかっていうことは我々学ぶことができたんですけども、
トップセーレスマンっていうのを育成していくことができたとしても、
その人いなくなったら多分ダメになっちゃうと思ったので、
そこのやり方を入れながら、
仕組みってなんかないかなと思ったらですね、
もう今当たり前になってるかもしれないですけども、
ザ・モデル型というかですね、
セールスフォースさんが展開していたサース系のやり方ですね。
インサイドセールスでひたすら電話をかけて、
そこでリードがあったらフィールドセールスに受け渡していって、
フィールドセールスがお客さんとのリレーションを作って、
営業のプロセスを進めていくっていうやり方。
トップセールスマンの役割
もう簡単に言うとこれだけなんですけども、
ただ我々インサイドセールスをするみたいにテレアポ舞台を作るっていうのは、
もう会社の組織としてもできないので、
我々が参考にしたのは、営業のプロセスを進めていくっていう部分ですね。
例えば、今日営業で忙しかったっていう時に、
お客さんに会いましたとか、
お客さんに見積もり書を渡しましたとか、
お客さんに提案書を提出しました。
こういうアクションをタスクリストみたいな感じで管理をしていくっていう営業管理を以前はしていたんですね。
それって営業の担当者がやることがもう網羅的に書いてあって、
お客さんと会いました、提案の打ち合わせをしました、提案書を出しました、
金額の見積もり書も出しました、
こっちがやることは全部できましたっていうのでOKってなりそうなんですけども、
実際にはただこっちがやっただけの話で、
仕組み作りの重要性
お客さんの気持ちがどうなってたかっていうのは全然関係ないですね。
お客さんが見積もり書をもらった時にどういうふうな気持ちになるのか、
その購買コードを取ってくれるのか、提案書を見た時にどういうふうに思ったのか、
そこから実際に営業をクロージングしていく時に、
お客さんが何を考えてどういうふうな意思決定をするのかっていう、
お客さんの動きに着目して営業のフェーズっていうのを切っていったんですよ。
打ち合わせをして信頼度が上がるとか、
お客さんの達成したいゴールが我々が理解できるとか、
それを言葉にしてお客さんと合意をするとか、
目の前の担当の方だけじゃなくてお客さんの中にいらっしゃる決済者ですね、
権限を持っている人たちがその内容でOKって思ってくれたかどうか、
その金額を合意しているかどうか、それを進めていくっていうことを、
あるSaaSの営業のトップセールスの人が、
そういうプロセスっていうのが定義されていたので、
そこを我々もそのまんまパクってですね、
それを全体で誰がどこに行って、何本ぐらいやってて、
最初のリードが何本ぐらいあると契約していくのは何パーセントぐらいなんでっていうので、
ダダダダ数字の精度を上げていくみたいなことをですね、
仕組みとして、ほんとエクセルのレベルですけども、
作っていったって感じですね。
やっぱりそうすると変わっていく感じですかね、大きく。
全然変わりましたね。
仕組みですよね、やっぱり。
そうですね、その適切な仕組みなんでしょうけど、
やっぱり売り付けるっていうことができなくて、
お客さんに我々がプッシュでずっとこれですこれですって言っても、
お客さんがそれに合意をしてくださらなかったら買ってくださらないので、
そういう気持ちになってもらうには、
どんなふうに進んでいけばいいのかっていうのを明らかにして、
一歩一歩それを進んでいくような動きを、
プロの営業マンじゃなくてもできるようなマニュアルだったりとか、
こういうタイミングでこんなフォローをするとか、
こういう問いかけを用意しておいて、
事前にメールで質問事項を送っといて返してもらったら、
それについて準備をしておくとか、そういうことも含めてですね、
整理をして展開してやるように当時はしてましたね。
今もうちょっとまた進んだ内容にしていますけれども、
ちょっと営業のこと、営業のプロでもない私がですね、
いろいろ語ってしまったんですけども、
2番系的には、たぶんいくつか営業について考えるときに、
オプションってあると思うんです。
トップセールスマンを採用してくるっていうことかもしれないし、
優秀な営業マネージャーを取ってくるっていうこともあるかもしれないです。
あとはその仕組みを考えるとか作るっていうこともそうかもしれないですね。
そこにITが入ってくるかもしれないです。
そういうのを考えて、
ちゃんとその目的に達成するように、
はめていくっていうんですかね。
そういうの、我々は元々営業の組織もなくて、
営業のノウハウも全然ないところからだったので、
ゼロから作ることができたんですけれども、
組織的にどんな機能を持ったものが動いているのかっていうのを、
あれ程度意識してやっていくっていうのが、
No.2に求められることなのかなっていうのは感じましたね。
そこの特に仕組みとかを作るっていうところに、
No.2の手腕があるような気がしましたね。
そこにおけるリサーチとかも含めてですよね。
そうですね。
弊社の場合は先ほど申し上げたように、
トップが一番営業の人材なんですね。
営業機能を持ったエースだったので、
ともすればトップが一番売り上げを上げられる営業マンなので、
そのままでいってもっていう感じかもしれないですけど、
それだとどうしてもスケールができないので、
このトップがいなくても同じぐらい稼げる、
あるいはもっと増やしていけるっていうものを考えていくっていう感じでしたね。
逆にそのトップの方が、
どちらかというとスキル的にも営業力が高いと、
売れる営業マンを取れみたいな方に走りがちな気がするという、
そういう衝突はなかったんですか?
衝突はなかったんですけれども、
トップセーレスマンである社長のノウハウを、
誰かに技術伝承的に伝えたいっていうのが出てきて、
確かにそこは本当にここでこういう話をするんだとか、
営業のノウハウとビジネスモデル
こういうところに日頃から見ておかなきゃいけないっていう学びは多いところなので、
その仕組みを作るのと並行して、
社長の考えていることとかノウハウっていうのを全部可視化して、
名分化してみんなが共有できるような仕組みっていうのも合わせて進めてましたね。
あと、さっき当初それを組み替えて仕組み化していった時の時期と、
また今は違うんですけどっていうお話がされてたんですけど、
やっぱり営業って時代とか、それこそさっき言ったツールテクノロジーによって、
だいぶ変化していくものでもあると思ってて、
やっぱりそこらへんのメンテナンスしていくみたいなのも、
結構気にされてたところですかね。
そうですね。その営業のノウハウ的なものだったり、
営業手法っていうのはどんどん新しいものが生まれてくると思います。
ただその根っこの部分っていうのは共通のものっていうのもあると思うんで、
そこを新しいものが出たから飛びつくってわけではないんですけども、
そこも抑えながらっていうのは重要だと思います。
今ちょっと営業の話をしてきてるんですけれども、
実はですね、さっき仕組みの話っていうことをしたんですけども、
トップセールスマンの人っていうのはめちゃくちゃ売ることができますと。
で、売り続けることできるんですけども、
イコール稼ぎ続けることではないんですね。
ほうほう、なるほど。
永遠に売り続けると商材が山ほどあってですね、
それを同じように売っていくっていうので稼ぎ続けるってことはもちろんできるんですけれども、
売ることが上手い人が会社として利益をずっと出し続けるっていうことが得意かっていうとまたちょっと違うんですね。
営業マンが動かないと売れないっていうのよりも、
本当は営業マンさえ動かなくても売り上げが立つ、
稼ぎ続けられるっていうのが一番いいことだと思うんですよ。
なるほど。
でも優秀な営業マンの方っていうのは売ることができるんで、
ずっと売り続けちゃう。
なので新しいビジネスモデルの発想になかなか気持ちがいかなくなっちゃうので、
そこも売ることはとにかく大事だし続けていかなきゃいけない。
合わせて稼ぎ続けるにはどうすればいいのかっていうので、
そこに純粋に物を安く仕入れて売るっていうこと以外のビジネスモデル、
稼ぎ続けるモデルっていうのも並行して考えるっていうのが当時、
ちょっと急に思い出したんですけども、
大事だなと思って、稼ぎ続けることにこだわろうっていう。
なるほど。
そういう仕組みも並行して考えることを出ましたね。
そうっすよね。だから腕力があるから結局いけちゃうけど、
それだけじゃない、もっともっと稼げるみたいな。
超理想はやっぱりプル型というか問い合わせが来て、
定期的にこの数売れていくっていうのが超理想じゃないですか。
もう本当に自動販売機みたいなのが一番いいですよね。
一通りの多い道の自動販売機ですよね。
でもやっぱり道端に御座引いてジュース売る人はいないかもしれないですけども、
それで売り向上がうまくて、みんなこのジュースちょうだいって言って、
クーラーに入ったやつを持ってから受け取っていくって、
ものすごいお客さんに引き付けて売る人がいるよりも
自動販売機作ってそこに置いといた方が稼ぎ続けるっていう点では優れていますよね。
No.2支店の営業強化事例の紹介
夜中もやってますもんね。
なのでトップセラーと同時に自動販売機を作る、買ってくるっていうことを
誰かが考えなきゃいけないので、そこも抑えるポイントだった気がしますね。
そこら辺の平行してやっていく必要があるんだな、やっぱり。
役割分担で一人がやらなくてもいいことかもしれないですけれども、
そこはちょっと思いましたね。
ということで今回はですね、No.2支店の営業ということで、
靴見さんの実体験というか大津パートナーさんの営業をどう強化したという事例も交えながら、
それをNo.2支店でどう組み立てたかというお話をお伺いしました。
2番K、No.2の引き込む後もここまでお聞きいただきましてありがとうございました。
気に入っていただけましたら是非フォローをお願いいたします。
番組への感想もお待ちしております。
ここまでのお相手はしだれゆうすけと
かつみやすいででした。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
