冨田さんが聴くポッドキャストと今回のテーマ
学びの楽屋。この番組は、学ぶ力を再創造するミッションに掲げる株式会社Learner's Learnerの黒川きみはると大谷直樹が、これからの学びやリーダーシップのあり方を面白がりながら問い直してみる
ビデオポッドキャストです。
こんにちは、Learner's Learnerの大谷直樹です。 黒川きみはるです。よろしくお願いします。 お願い致しまーす。
さて、今回も前回に引き続き、株式会社ラントリップ取締役、そして我々Learner's Learnerが運営するミネルバ式リーダーシッププログラムのファカルティーでもあります富田賢治さんをゲストにお迎え
しています。よろしくお願いします。
賢治さん、これビデオポッドキャストで流れることになってるんですけど、ポッドキャストとか普段聞きます?
えー、ちょいちょい聞きます。最近あんま聞かなくなってきたかなっていうのを感じはありますけど。
なるほど、これどんなポッドキャスト聞いてるんですか?
あー、それこそ、英語を勉強したいんで英語のニュース聞いたり、ベタに古典ラジオ聞いたり、あとランニング系のポッドキャスター結構多いんですよ。
半分仕事でちゃんと聞いておくみたいなところもありますかね。
それは実際に走ってる方がポッドキャストで走ることについて語ってるというか?
そうです、そうです。ひたすら次はこんなレースで回すとか、今日こんな練習しましたとか、深いんですよ。
フォームだけの話じゃないってことですよね?
いやー、もちろんもちろん。あのレースどうだった?運営がどうだった?とか、最近のこの手術が良い?悪い?みたいなことも含めて話題はつきないですね、ランニング領域も。
そうなの、やっぱり界隈ってあるんですね。
界隈ですね、ザ・界隈。ディープですよ。
はい、ということでそろそろ今回のテーマに行きたいと思います。
『企業文化をデザインする』を書いた理由
はい、今回のテーマは企業文化はどう醸成されるのかです。
ケンジさんはご自身の著書、企業文化をデザインする、これはどこ?日本実業出版社からですね。
の中で、企業文化やフードは企業にとって経営戦略と並ぶ最重要な要素の一つと指摘しています。
そこで今回は企業文化はどうやって作られていくのか、企業という場がそこで働く人々とどのように作用し合っているのかについて深掘りしてみたいですということです。
いいですね、よろしくお願いします。
ありがとうございます。もう忘れかけてますけど、3年前なんで書いたんです。
なんでこれ書くことになったんですか?
ありがとうございます。スマニューの時にノートにまとめたんです。
ノートをずっと書いてたんですけど、それこそ社会人になってからアメブロを書いて、ワードプレスで自分でホストして、ノート出てきてノートで、ずっとキャリアの中で書いてるんですよ、私。
当時の私のいくつかの興味の範疇が企業文化で、今ほどやっぱり語られてなく体系立ててもなかったし、ちょっと怒りもあったんですよね。
なんでこれわかってくれないんだろうみたいな、そういういろんなものに駆動されて、長文のノートを書いたらすっごいバズって。
そういうノートをいろいろ見つけて、こんな感じで本出せますみたいな編集者さんがいてですね。
本を書くってハードルめっちゃ高かったんですけど、これなら出せるかもと思って、代表に相談したら、ぜひぜひやってくださいって言うんで、出させていただきましたって感じですね。
そもそも書き続けてるのはどういうあれなんですか?
何なんでしょうね。ちゃんと説明しようとするといくつかはあるんですけど、好きなんじゃないですか、書くのが。文章を書くのが。
たぶん何らか皆さん自己表現はしたいと思うんです。それがダンスなのか、ファシリテイトなのか、わかんないですけど。
私は割と書くにしっくり落ち着いたのかな。
社会人1年目から結構そういうの書いてたってことですか?
本当っすね。そこまでは書いてなかったんですけどね。日記も別に書かないし。
アメブロですね、最初は。アメエヴァブログ。知らない人もいるね。
今もまだあります?
今もまだあります。そこですごい威勢のいいこと書いてましたね。新卒の時とか。
そっか、それを発信してたってことですね。
20年近くやってて、書くことは未だに書いてるんですけど、ライフワークというか。
組織ごとに異なる企業文化の行動様式
これちょっと忘れちゃったっていうのもそうなんですけど、結構今企業文化みたいなカルチャーっていう言葉で、いろんなところでいろんな本で語られてるじゃないですか。
3年前からカルチャーとか企業文化っていうものを一回書いて、大事なことを出した後、そっからの企業文化に対して自分の考え方とか捉え方って変化してきてる部分、少なからずあると思うんですけど。
どんなふうに変わってきてるのかっていうのを聞かせてもらいたいなと思ったんですけど。
ありがとうございます。
そうですね、企業において今会社も経営してますので、企業において大事だよねっていうのは変わらないものの、
本当その会社のサイズとか会社のフェーズによって、やるべきこととか意識すべきこととか、全然違うなっていうのがありまして。
今それこそ正社員20人ぐらいなんですよね。
だいぶニッチなことやってて、そんなニッチなところに高い共感力持って入ってくれてる人たちばっかりなので、
要はカルチャーデザインみたいに意識せずとも、うまくいってるというか。
逆にそこがすごい成長のドライバーにも体感してる感じなので、あえて意識することもないみたいなのが今なんで。
全然意識してないですね、最近。カルチャー、久々に聞いたなくらいな感じ。
すごい、この本書いてみんな教科書にしてる人がいるのに。
もう結構そこはカルチャーフィットというか、入り口の時点で共感をちゃんとしてくれてる人たちなので、
そこをいわゆる浸透させるなんてことは特にやらなくても、そのエネルギーがちゃんと事業につながってる感じが結構やってきてるっていう。
そうですね。当然これが企業のフェーズとかサイズによって全然必要なことが変わってくるので、
私もそれはどこまで言ってもインサイダーにならないとわからないんですよ、カルチャーって。
外から言えることもありますが、それってやっぱり芯をついてない感覚もあって、一般界は言えるんですけど、
特殊界じゃないですか、企業のカルチャーって。
なので外からギャーギャー言ってもなんだなーっていうのがあって、
あんまりもうなんか自分の会社以外のことでカルチャー云々っていうのをちょっと語りたくない自分もいますね。
へー面白い。
ホットケアって感じですよ。そんな中にいないとわかんないでしょ、カルチャーなんて。
うちのカルチャーなんてみたいなところはありますね。それは変わったところですかね。
へー面白い。
キミさんどうですか、外務省とかカルチャーがすごく勝手な外側からのイメージはあるんですけど、
確かにインサイダー、中にいる当事者としてどうだったかっていうので、見えるものとか今の話聞いて感じるものもあると思うんですけど。
なんかその官庁のカルチャーとかって言うともうその単語を出した時点で割とネガティブなインプリケーション入るから、
あんまり直接的に表現しづらいが、
なんかあの、要はその人の行動様式みたいなものを一個ずつ上げていくとなんとなくカルチャーみたいなものが輪郭出てくる。
昨日かなちょうど、もともとイスラエルに駐在してた時の先輩が、今またたまたまイスラエルに駐在してて、
帰国してるから久しぶりに会ってお茶してたんだけど、最近の日本企業ってどんな人材求められてるの?みたいなことを聞かれて、
あり程に言うと前提疑えるとか、なんか上司から降りてきた課題を本当にこれ今進めるべき課題なのか?みたいなのを疑ってちゃんと見れる。
自分で問題発見できる。で、クリエイティブにソリューションを考えられるとか、人を巻き込めるとか、この辺りですかね?とかって言ってたら、
それ全部やっちゃダメなやつじゃん?みたいな。外務省とかでそれやったらもうマジで終わるよね?みたいな話をコメントとしてもらって、
どういう行動を徴用したいのか?みたいなのが、そもそも組織のフードカルチャーとして現れるとしたら、なんかそういうイメージかな。
でもなんかもう他の企業のカルチャーはなかなか外側からは動かせないよね?っていう気持ちもすごくよくわかるね。
そこまで外からギャーギャー言っても、中の行動様式だったり、物の見方の内部の人が変わらないと、カルチャーなんてやっぱり変革できないっていうのは、なんかそういう風になっていくよなーって思いながら聞いて
ましたね。
直樹さんはずっとリクルートでいらっしゃったんですよね?
そうです。僕リクルートにいて、それこそカルチャーというかリクルートといえばみたいなところの結構真ん中にいた認識はありますね、自分でも。
サイバーエージェントとリクルートの文化を相対化する
私サイバーエージェントグループにいた時代がやっぱりカルチャーメタ認知する一番最初のきっかけだったんですけど、やっぱりその祖先、お父さんがやっぱりリクルートなんで、サイバーエージェントがカルチャーの
結局かなりDNAを引き継いでる感じはあるんで、本当すごいなと思いましたね、改めて。
そうですよね。そうなんですよね、これ本当に良く使う、悪く使うっていろんなやり方があるじゃないですか、カルチャーを使って。だからもう盲目的に走らせるみたいな、なんかそういう風に糸込めて作っていくカルチャ
ーもあるっちゃあるし、
本当にピュアにこういう組織にしていきたいっていう風に作っていく場合もあるし、作り手の意図がだいぶ作用するものだなと思いながら、カルチャーというちょっと分解しきれるようでしきれないものっていうのに、だ
んだん距離ができてくるっていうのは僕はちょっとわかるなと思ってきましたね。
なんか今の話やっぱその境界線ありますよね、要はポジティブ・ネガティブみたいな、やっぱその強いカルチャーって尖りだと思うんですよ。その尖れば尖るほどそれが強みになった時に、結局強みになるということは一点
弱みになる可能性がすごく高まるみたいな話だと思うので、なんかまさにだなと今話しながら思ったのが、
最近ニデックさんとかプルデンシャルさんとか、あれアンチパターンですけど、要は強みだったものがやりすぎた結果足枷になって不正に繋がったっていうパターンですね、両方とも確かに。
構造は違えど、ニデックさんはすごく強いトップダウン、それが強すぎて、プルデンシャルさんはむしろ現場の営業力が強すぎて、権限が強すぎて、それが一定領域までは強みだったんだけど、それが度外気すぎた結果、い
ろんな相発現象が起こって、それがネガティブに一転するみたいな、どちらもやっぱりパフォーマンスよい会社だったけど、それが逆転するみたいなのは面白いですよね、見てて。
自分事じゃないからこんな軽々しく言わせて。
そうですよね。加えて社会の見る目とか、社会のスタンダードというか、昔はそこがすごく称えられてたところが、より政治的に正しいのかどうなのかみたいな目線が湧くようになってる中で、その相発というかシス
テムを読み違えると、そのままでこれまで持ってた遠心力で進んでいっちゃうと、
今回みたいな件ってすごいことになりますよね。
なんかカルチャーってさ、すごい勝手なイメージ、自組織のカルチャーを語る時のナラティブって、どうしても否定的というか皮肉的に語る人が多い印象で、リクルートとかそれこそサイバーエージェントとかって、
どんな感じですか、中にいる人は、
俺たちのカルチャーみたいな感じで、誇りにしっかり思っているのか、なんか冷ややかに見ているのかみたいな、結構なんかケンジさんが書かれていることで、カルチャーって白黒しっかりはっきり分けていく
んだみたいなことを書いてあって、
これはカルチャーに沿っているか、沿っていないかっていうのが明確に分かっていくのが、ベターなカルチャーだっていう。白黒分けると、多分そこからあぶれる人は、外れる人は多くなるので、やればやるほどネガティブ
に冷ややかに見る可能性の高い人が増えていくみたいなイメージもあるんですけど、
なんかその、いわゆるみんなが真似したいと思うようなリクルートとかサイバーエージェントの人たちって中からどう見てるのかなみたいな、すごい気になりますね。
どうですかケンジさん、これなんか結構難しい話ですけど。
ケンジ 私のあくまでユーザー体験、サイバーエージェントグループにいた時のユーザー体験はむちゃくちゃポジティブでしたね。
そうなんだ。
人間ってゲームと社交大好きなんですよ。その事業の目的は正直どうでもよくて、社交は特に中の社交ですね。内部でいかに評価されるかとか、単純に評価だけじゃなくて、美的感覚もあって、これはかっこいい
かかっこ悪いかみたいな。
それこそ1回目に話した憧れの話にも繋がるんですけど、むちゃくちゃかっこいい先輩とかいっぱいいるんですよね。
こんなビジネスマンになったらむっちゃかっこいいなみたいな先輩がいて、割と美学とかを大事にしてる。
それがやっぱりそのうちの社交から見た時に、ああなりたい、そういった人が評価されてて人望も厚い、結果も出してます、みたいなのがやっぱりすごくワクワクしましたね、当時は。
でも僕も似たような感覚ですね。やっぱり壇上に立ちたいとか、あそこで読み上げられてる文章とかがすごいかっこいいんですよ。表彰状とかに書かれるんですよ。
なぜ彼が褒められてるのかっていう。その文章に多分カルチャーが詰まってるんですけど。
めっちゃくちゃ時間かけますよね、あれをどう書くか。言葉辞一つ取って。
で、こういう行動っていうのが今僕たちは求められてるし、かっこいいんだなっていうのが、本当に涙するみたいな環境だったから。
リクルートの場合はどっちかというと、社会のためにっていう言葉をとてもよく使ってたので。
だからそこからのナラティブっていうところで駆動されてた部分もすごくあったし、一方で個人のかっこいいっていうそこもあったし、そこら辺がすごく絶妙にちゃんと設計しきってたよなっていうふうには思
ったりしますね。
直木それやめても、振り返ってもリクルートのカルチャーっていいよなみたいなそんな感じ?
直木 なんかもらったものが大きすぎて、だからやっぱすごくいいよなっていうふうに思うし、一方でめっちゃメタに見たときに、その社会って言ってたときの社会ってどれぐらいあの中にいた時分かってたか。
まさにまさに。
直木 っていうと、あんまりよくわからないけど社会のためがかっこいいっていう社会を使ってたから、そこら辺が若干中に行く部分もあるっていうのが正直なとこかな。
なるほど。
私もほんと一緒で、結局カルチャーは良い悪いじゃなくて好き嫌いなんですよね。好き嫌いも自分の中でも変わるみたいなのがある。
私結局サイバーエージェントのカルチャーをちゃんとメタで認知して相対化できたのは、真逆の会社のカルチャーに触れたからなんですよ。スマートニュースなんですけど。
そっちはそっちでむちゃくちゃかっこよくて、そっちでハイパーモチベーションになってみたいなってなった時に相対化できるわけですよ。全然違う。
でもそれぞれで高いモチベーションを持てた自分もいるし、結局共通項は一緒で、何がエネルギーの原生になっているかでしかないんですよね。
その時その時その会社その会社でいろんな山の登り方はあるけど、結局どんだけ力強く山を登っていけるか仲間を信じていけるかゴールを信じていけるかっていうのは、やっぱりその会社のカルチャーとか文脈に
もよるし、その人の人生のフェーズにもよるし、みたいなのをすごい実感したんですね。
企業文化はデザインできるのか
同じことがやっぱりまた会社を変えて、今私の中で起こっていて、それは会社が変わったからっていうのもあるし、カルチャーが変わったからっていうのもあるし、時代も変わってるし、私の人生のフェー
ズも下ってるっていう、いろんな組み合わせの下で起きていることなので、振り返って結果あの時のあのカルチャーが悪かったとかでは私の中で全然やっぱりなく、ユーザー体験としてはもうハイパーモチベーションで超
楽しかったです。
そう言われたらそうだな、僕は外務省にいた時もどっぷりやっぱそれ使ってたし、それによって自分も活力が生まれてたから、自分そのフェーズとか能力値とかその世界認識みたいなものと多分すごくかみ合ってた
んでしょうね。
なるほどね。
本でも書いた部分で言うと、まさにそのデザイン云々というよりはそのコンテにやる気みたいなやる気みたいなのが結局ラシン版ではあると。ただ当時ですね、やっぱその企業文化を意図してデザインしよう
っていう風潮とか会社はそんなに多くなかったんで、今ほど。
だからあえてデザインするって書いたんですけど、デザインできるとは違うんですよ。で、いまだに私は企業文化デザインできるとは思ってないです。そんな簡単じゃないし、生き物だし創発現象の塊だし、デザイン
はできないんだけどデザインするっていう意図を持つことが大事だよねっていうのがなんか当時のメッセージで、そこが唯一今も変わらないところかもしれないですね。
面白い。だからできるとするの違いで、そっか。
できないんですよ、別に。大して。変えられないし簡単にも。
確かにか。でも明確であるとか、結局最後は働いてくれる個人と組織のカルチャーのフィット感みたいなところに落とし込まれていく感じもするから、だからこっちの何と僕はフィットさせようとしてるんだ
って個人が選ぶときに、このカルチャーが明確であるというか分かりやすければあるほど、選ばれる人には選ばれやすくなるしみたいなのはなんかありそうな感じがしますね。
そういう意味では、僕リーダーシップと結構似てるなと思いながら読んでたんですけど、ほっといてもカルチャーみたいなものは構築されていくというか、ザッターであれ一貫性がないものであれ、何となく方向
性があるものであれ、人々の日々のなりわいによって、人並みによって作られていくみたいな。
リーダーシップも、人間なんてその場にいるだけで影響を与えちゃうような生き物なので、結構共通すると、どうやって意図込めるのかみたいな、デザインのところにもつながると思うんですけど、どうやって意図込めて
その挙動を選んでいくのかみたいなのがすごい似てるなって思いましたね。
いやー面白い。確かにね。リーダーシップという概念とか、それこそミネルバのプログラムできっちりしたものはあれと、そこを適用していく組織人と、そこに介入した時の自分の相互作用でいかようにも変わ
りますよね。
そこを常にやっぱりいかにチューニングしていけるかっていう部分に、なんか本当のリーダーシップがその瞬間その瞬間立ち上がるみたいな、そういうものな感じはやっぱり、カルチャーもやっぱりそんな感じですね。
一人やっぱり影響力の大きいトップがガラッと変わるだけで、当然一気に変わるものもありますし、変わらないものもあるし、でもディティールはいきなり、事前にはデザインできない。
ボールを持っていない人の貢献を捉える
けんさんなんか、トップのもちろんコミットメントが結構最重要みたいな、大前提的な位置づけでも書かれてたと思うんですけど、なんかギバーの話も出てきて、あれじゃないですか。
すごい面白いなと思って、なんかオフザボールみたいな、スポーツの例え話をちょっと挿入しながら、ボールに触ってないプレイヤーがいかに貢献してるかみたいなものを見なきゃいけないし、
それってなんかギバーである人なんだっていう。その人たちが語り人になって、文化みたいなものを広げていくっていう。これもリーダーシップにつながるなと思って見てて、影響力放つリーダーシップもあれば、リーダー
シップみたいな現象を成り立たせるために、あえて何もしない人もいるし、
聞き手にもある人もいるみたいな、関係性の中で成り立ってるみたいな話なんですけど、そうすると企業文脈であんまりそういう人って評価されなかったりするので、けんじさんとご自身経営される中で、オフザボールの動
きみたいなのってどうやってキャッチしてみて支援したりしてるんですか?
めちゃくちゃいい問いですね。私は幸いそのメタ認知があるし、こんなちっちゃい会社でこれが重要であるっていう価値提供に対して、うちの代表とかもそうだよねって感覚で言ってくれるような会社なので、全然
できてるんですよ。
たとえば、うちいろんなサービスやってますけど、CSチームなんて咲いたるものって何も起きてないのが普通なんですよね。かつ、例えばそのCSチームのメンバーとあるメンバーが、彼女のCS作業のパフォーマンス観
点でも当然ですし、
一人本当にみんなの話を目を見開いて、ものすごいオーバーリアクションをむちゃくちゃナチュラルにしてくれてる子なんで、彼女はそこの価値をメタ認知してないし、でも話してる側はなんとなくきっと理解していて。
で、それを俯瞰して全部見てる私からすると、むちゃくちゃやっぱその、ふくりで、かつやっぱタイムラグを持って、彼女のそういう日々のちっちゃい振る舞いが会社全体のパフォーマンスにこれ絶対効いてるなっていう
のは、何だろうな、理論では説明しづらいんですけど、感覚的な確信があり、それをうちの代表もそうだよねって言ってくれる、チーム全体もそうだよねってわかってくれる会社だから、そこに勝ちづけできてるし、そう
いう話もよくするんですよね。
組織規模と文化の納得感
ただこれ一方で大きい会社だと、片通りの定量的な評価でみたいな、なかなかその人事のシステムに組み込むと、やっぱり拾うようなシステム作れるとは思うんですけど、結果それは複雑になるだけっていう、運用可能性
が下がるみたいなトレードオフが必ずある。
その構造があるんで、じゃあやられないねって終わる。これは抱え続けないといけない数字とか、今の組織・人事システムで抱え続けないといけない構造的問題かなっていうのはすごい思いますね。なので、一つの解は私
は、やっぱり大きい組織にしない。大きい組織でやれることをやらない。っていうのがうちの会社です。
いやー、そこ聞いてみたかったです。やっぱりサイズなんですか?っていう話を聞いてみたかったんですけど。
サイズめっちゃ重要ですね。
やっぱ重要なんですよね。
絶対重要です。
だから100とか200になった瞬間にもうちょっとシステム化していかないといけないじゃないですか。だからもうちょっとそれを今、けんじさんが見たようなオフザボールまで見てそうだよねって言えるような土壌
のサイズっていうのをもうちょっと小分けにした方が。
そうなんですよ。みんな見れるんですよ。で、みんな納得感あるし。
そうか、納得感か。
そこが人の持ってるエネルギーとかっていうのを一番引き出しやすいサイズなのかもしれないっていう風にもなんか今、イコールカルチャーをちゃんとデザインするっていうところに糸込めれるサイズっていうのもなんか
あるのかなっていうのは聞いてて思いました。
企業文化を感じ取る感覚とまとめ
なんかAIに希望があるとしたらそこは一つ。無駄に組織を大きくしなくていいみたいな。
なくてちゃんとみんながケアできる。
共同体として正しくヘルシーに機能できるサイズでなんか納められるようになればなんかAIは素敵なんじゃないかなとも思いますかね。
はい。
どうなんでしょう。
面白いお題をいただきましたね。
きみさんどうですかこの2回にわたってケンジさんの話色々聞いてきましたけど、やっぱり足りないはあるんだろうけど。
いや足りない。
さすがケンジさんだなっていう。
また心にもないことを綺麗にまとめようとしますね。
いやでもなんかこの本3年越しに開くとなんかこう今大事なこと結構詰まってる感じもあり、その冒頭が木が見えますかみたいなところから始まるんですけど、
本当数字とか言葉で表現されてないまさにAIとはかけ離れた対局にあるようなものをいかに感じ取れるかみたいなのってなんか最後のそのオフザボールのエピソードにもめっちゃつながるし、
同時にでもAIの使い勝手がよくなればよくなるほど、なんかそのへんの感覚とかセンスとか磨く機会は子供たちにとってめっちゃ減っていく感じもするから、あるいはものが言語でわかっていくから、
同時になんか大事なのにそれを得るのが難しくなってくるなぁみたいな、ちょっとモヤモヤもありつつその辺なんかもっと話してみたいなって感じですね。
ということで、前回今回と2回にわたってけんじさんをゲストに迎えてきましたが、けんじさん学びの楽屋いかがでした?ちょっと感想をぜひ。
いやー私普段聞く側なんですよ基本、心地よいポジションは聞くポジションなので、しゃべりたくもあるんですけど、ちょっとやっぱりなんか落ち着かないんで、今度は聞く側で参加させてください。
またちょっと遊びに来てください、またお呼びさせてください。
はい、ありがとうございます。ここまでお聞きいただきありがとうございました。この番組はSpotifyやApple Podcast、Learn as LearnerのYouTubeチャンネルなど各種プラ
ットフォームから毎週配信しています。ぜひ番組のフォローもお願いします。
それでは次回もよろしくお願いします。ありがとうございました。
けんじさんありがとうございました。
ありがとうございました。