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2017-02-07

第234回「歯科医院をもう1ステージアップさせるためには」

Q:歯科医院をもう1ステージアップさせるために、さらに経営者としての仕事にシフトしたいのですが、どうすればスムースに移行できるでしょうか?
A:経営理念を確立した上で、これまでの単年度という短期的な視点から、3~5年という中期的な視点を持って計画を立て、遂行すると良いでしょう。


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経営コンサルタント 中井隆栄の
幸せな成功者育成塾
この番組では、18歳で起業し、6社の社長を歴任した実業家出身の経営コンサルタントであり、
自ら経営塾を主催する中井隆栄が、これまでに1200人以上の経営者の方々の経営相談、人生相談に応えてきた
脳科学・心理学とマーケティングを活用した独自のノウハウで、
ビジネスと人生のバランスの取れた幸せな成功の実現をお手伝いします。
次の質問は猪ちゃんとのぶくん2と。
2人に似たようなご質問をまとめて答えていきたいと思いますので、猪ちゃんのほうからお願いします。
はい、お願いいたします。
今、僕が起業して、9年目になったんですけれども、歯科医院をやっておりますが、
おかげさまで忙しく立てられているんですが、
歯科医院の院長として、悩みとして歯を削る、いわゆるプレーヤーとしての時間にかなり大きなウェイトを割かれているという現状がありまして、
ただやはり、院長といっても経営者でありますので、経営の部分にもう少しプレーヤーとしてだけではなくて、
ウェイトをもうちょっと置きたいというふうに考えているんですけれども、
どうしてもプレーヤーの時間が少なくなれば、歯科医院としての売り上げも落ちてくるという問題がありますので、
経営としてはやはり売り上げも必要です。
ただ、経営の部分も当然ながら考えていかないといけないんですが、
そのためにやはり基盤作りというのが必ず必要で、経営の方に走るためには基盤ができてからじゃないと、
経営の部分に大きなウェイトを占めるわけにはいかないと思うんです。
そのために、まずは何から考えてその基盤を万弱にしていけばいいのかというのが、
前回の解説でお伺いしたんですけれども。
はい、わかりました。
信くん2の方はちょっと似たような感じで。
はい、よろしくお願いします。
私も同じように、委員経営について、
今、委員では4番でピッチャーというような存在で、
臨床もして経営もしてという状況で、
やはり大変いとがしい状況が続いているんですけれども、
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その中でうちも13年、委員をやっていまして、
信頼できるスタッフも育ってきましたので、
やはり少しずつ、僕がずっと今まで委員長として決めてきたことを委任して、
任せていきたいなと思っているんですけれども、
具体的には、例えばスタッフの最初の採用、
そのスタッフの教育、その都度の面談、
あとは経費的な部分ですね、
物を買うとかそういった部分の決定の裁量を任せる、
しいては経営方針的なものの決定とか、
そういったものもある程度周りにも委任していこうかなと思っています。
その中でどういったところはスタッフにも委任してよいのか、
逆にどういったところは委員長自らがやるべきなのか、
それは司会員に限らず他の経営でも一緒だと思うんですけれども、
その中で中井先生が考えられているところをお聞かせ願えればなと思います。
はい、ありがとうございます。
司会員経営をされていて大変成功されているということなんですけれども、
委員長として、経営者としての仕事とプレイヤーとしての仕事と、
この隅がけが非常に難しいと。
次のステージに行くにはやはり経営者のほうにある程度シフトしていかないと、
規模的にも事業的にも発展していかないというか、
結構もう頭落ちのとこまで、それだけ忙しかったらと思うんですけど。
結論から言うと、まずは理念ですね、経営理念。
ここがビジネスのすべての基盤になりますので、
ミッションとビジョンとバリューというこの3つをはっきりご自身で作られて、
それを徹底して浸透させていくという、これ以外に教育ってできないんですよ。
この3つが理解できない人はそもそもそこにおれないので、
まずそこですね、そこをしっかり作られる。
ミッションは目的ですよね、この会社の司会員としての患者さんに対して、
単に歯を治すということじゃないじゃないですか。
委員長としてどういうふうに歯を治すとか、矯正するとか、
そういうのは手段なんで、それを通して患者さんにどうなってもらいたいのかという、
そこがミッションですよね。
で、ビジョンはご自身と、それからスタッフと患者さんが、
どういうふうな状態であればミッションが達成できているのかという、
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これもやっぱりしっかり言語化する必要があるわけですよね。
次に最後、バリューは働く人たちの共通の認識、何を大事にして、
どこにこだわって何を大切にして、日々の会社さんとしての診療とか、
いろんな作業がありますよね、それをやるのかという、
これもやっぱり徹底しておかないと、価値観というのは人それぞれなので、
しかもニューロジカルレベルでいうと、上から2階層目の強いですから、
ここはやっぱりしっかり共通のバリューを認識持っていくということもない。
なかなかやっぱり人って、外圧的というか、
人から言われて気持ちよく動けないじゃないですか。
その部分も病院としての委員としての理念と、
ごめんなさい、理念としてのバリュー、価値観と、
個々のスタッフの価値観、これをうまく融合させないといけないんですよ。
例えば、うちの会社、うちの不動産管理会社だと、
私は月2回しか行かないんですけど、
社員の人の価値観を基本的に全部把握してるんですね。
例えば、どういう病院になってるかというと、
一覧病院になってましてね、
誰が何をトップ数に何に対応してるかというのを
全員把握してるんですけど、
たまにしか会社に行かないんですけど、覚えてるんで、
この人はこれをすごく大切にしてるっていうところの部分で会話する。
最近、こういうところでやってくれてありがとうみたいな、
評価してますよみたいなところを、
その人の価値観のポイントで喋るんですね。
これがすごく大事で、自分と相手は必ずって言ってることで
社員の人がいて、
その人が思ってない価値観を僕が褒め続けたら、
その人は何て思うかと思うと、社長は私のこと分かってくれないと思うんですね。
こっち良かれと思ってやってるもん。
例えば、経理の人だと、これいつもあるんですけど、
性格差っていう価値観が高い人と、スピードっていう価値観が高い人なんですよ。
これは相反するものじゃないですか。
だから、性格差っていうのを大切にしてる人に、スピードをあんまり求めたらダメなんですよ。
性格にしてくれてるっていうことを褒めてあげて、認めてあげて、
希望としてもうちょっと早かったらもっと嬉しいのにっていう言い方にしないと。
逆にたまたまね、今回たまたま早く上がってきたと、
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すごいねみたいなことを褒めたらダメなんですよ。
そういうふうに褒めると、社長は私のこと分かってくれてないっていう。
性格でなおかつ速さもあるっていう人を作ろうとしたらダメ。
ダメなんですよ。どっちか認めてあげて、そこで認めた上で、
もうちょっとこうだったらもっと嬉しいのにっていう。
それはそうしなさいじゃなくて、私がもっと嬉しいって言うんですよ。
それ伝えてもいいんですね。
そういうふうにしていかないといけないんで、これしっかりまず持ってくるってことと、
あとは例えばAさんっていう人はトップバリューが親切なんです。
管理部の人なんですけどね。
例えば京都で何かのパーティーとか業種交流会とか、
たまたま何かの会で、京都狭いですから、
オーナーさんと僕が会うこともあるんですね、そういうよそで。
その時にクレーンまで行かないですけど、
もうちょっと京都ですからね、気をつけた方がいいんじゃないですか、
みたいな案に言われたりすることってたまにあって、
その時に会社帰ってAさんを呼びますね。
で、実は何々オーナーにこの間パーティーで会った時に
ちょっとこういうふうに言われたんだけど、
マンションの発送の件どうなってるのって聞くわけですね。
そしたらその時に本人は悪いと思ってやってないんですけど、
本人は悪いと思ってやってないんで、
この件はこうでこうでこうでこうでこうでこうでこうで、
こういうふうに承知しましたと報告するわけですね。
わかりましたと、君の判断はもうその通り、何も間違ってないと。
で、一言、でもそれって親切という時、もう好きいんですよね。
よくわかりますよね。
そうすると、すいませんでした、もうすぐ電話して謝ってきますみたいな。
で、僕は何にも、それって親切って質問しただけで、
もう説教も何もしてないんですよ。
彼を批判もしてない、叱ってもない。
これわかります?
だからやっぱりいかにスタッフの人に個別に
そういうその人を大切にしているポイントをこっちが調べて覚えて、
そこだけで話をする。
これができたらみんな喜んで動いてくれますよ。
そのスタッフのバリューを何の価値観を持っているかという調べ方ってあるんですか?
調べ方はちょっと今この間ではしゃべれないので、また後で教えますけど。
申し訳ないです。
自分の価値観あるじゃないですか、社長の価値観。
その価値観を押し付けちゃダメなんですか?
社長の価値観は押し付けるんじゃなくて、
社長の価値観はこれですっていうトップ3を発表するんですよ。
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私はこれ大切にしてるんで、皆さんも大切にしてくださいねっていうことなんですけど、
押し付けてるというよりそこを大切にして評価してるから、
そこをみんなも意識してねって。
だからそこと違うところで努力しても認めませんよってことなんですよ。
そうすると社長が正確さを大切にしてたとして、
そしてスピードを大切にしてる価値観の人がいて、
スピードでも褒めるわけですよね。
それはダメです。
正確さっていうことを大切にうちの社長はしてるんで、そこは合わせてくださいって。
相反する場合はね。
ただそれを合わせてくださいなんで。
押し付けてるんじゃなくて。
そういう話が長くなりましたけど、
ミッションとビジョンとバリューをしっかり言語化して、
それを伝えて共有するっていうことが全てのベースになるので、
特にスタッフというと10人ぐらいいらっしゃいましたよね。
10人以上ですかね。
そのぐらいになるとやっぱりそこがしっかりしてないと、
そもそものサービスのレベルもそうだし、
それからスタッフの定着率という問題とか、
あとは成長とかね、いろいろ教育とかいうのは、
ベースが一緒でないとなかなか難しいですから、
それをやっぱりまずは大事で、
その次に大切になってくるのが中期計画、長期計画ですよね。
3年ぐらいの話と5年、7年ぐらい。
だいたいどういうふうにしていくのかっていう。
これを例えば5年で売り上げを規模を1.5倍にしようというのと、
1.2倍にしようというのはだいぶ違いますよね。
そのイメージをご自身の中で持つことと、
それをやっぱりブレイクダウンして共有していかないと、
そんな忙しいの嫌って出てくるでしょうし、
その辺のこともやっぱりちょっと、
ある程度長期的にオフィシャルの場で伝えていくっていうのは
やられたほうがいいですよね。
だから例えば新年度の経営計画の発表会みたいなですね、
1時間とかでもいいんで必ず年に1回やるとか、
あと半期に1回やるとか、
そういうのでオフィシャルにこういうふうにしたいとか、
そういうのをみんなに全員の前で発表する場っていうのは
やっぱり10人ぐらいいるとそろそろ必要ですよね。
あとは採用と採用計画ですよね。
どのぐらいのタイミングでどのぐらいの人が取っていくのかって
またある程度年単位ぐらいには決めておかないと。
今後売上をもっとさらに拡大していく、
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経営自体も安定させていくっていう流れの中で、
今お二人が最優勝、最も大切な課題として
作らないといけないのは理念だと思うんですけど、
あとはそういった経営自体も
最も大切な課題として作らないといけないのは理念だと思うんですけど、
あとはその年間計画、年単位で1年後、2年後、3年後、
大体どんなイメージっていう、売上、経営、利益、
それから人の採用、教育っていうのを年単位で常に考えて、
最低でも3年スパンぐらい。
常にイメージして年に1回とか半年に1回はそれを発表して、
またスタッフの意見を聞いたりして調整とかで修正していくっていうのを繰り返されるっていうのが多分ね、
もうそのステージに来られてるんだと思うんですね。
それがある程度軌道に乗っていけば自分のプレイヤーとしての時間が
だんだん減ってくるはずなんですよ。
という感じでちょっと考えていただければなというふうに思います。
わかりました。大丈夫ですか。
ありがとうございました。
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ではまたお見にかかりましょう。

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