プロジェクトの現状
ken
リスナーのみなさん、こんにちは。London Tech TalkのKen Wagatomoです。
Kaz、今日もよろしく。
Kazunari Okuda
よろしく。
ken
今日はゲストにyukiさんをお呼びしています。
今日もよろしくお願いします。
Yuki Yamamoto
お願いします。もう久しぶりです。
Kazunari Okuda
よろしくお願いします。
ken
この3人の座組はちょっと久しぶりかもしれないな。いつぶりだろう。
イマジンくん呼んで4人で撮ったり、Kazとyukiさんで撮ったりとかはしたけど、この3人めっちゃ久しぶりじゃない?
Yuki Yamamoto
うん、確かに。はい。
ken
本当に、そうだよね。ちょっとあの、4月にもなってあったかくなってきたと思いますけど、パリの天気はどうですか?
Yuki Yamamoto
そうですね、めちゃくちゃあったかいですね。先週末とか20℃超えたりして、やっぱりすごい春ですね。春を感じますね。
で、春を感じると、やっぱみんな西野川周辺に座ってピクニックをするみたいなのが習慣なんで、西野川の近く通ると春を感じます。夏を感じますね。
ken
いいね。西野川でピクニック、めっちゃいいじゃない。
何をするのみんなは?その、なんかサンドイッチを頬張ったり、雑談したりっていう感じ?
Yuki Yamamoto
そうですね、まあ一番は本当に飲み物だけ持ってカーベルに座るみたいなのが結構王道というか、みんなとりあえず座って黄昏れるみたいなのをしてますね。はい。
ken
みんな何飲むの?
アルコールはOKなんだっけ?パリ。
もちろん、はい。そうですね。ワインとかやっぱりビールとか持ってる方結構いらっしゃいますね。はい。
Yuki Yamamoto
そうだよね。だからイギリスの一部の公園とかだと、なんかアルコール飲んじゃダメとかそういうところもあるからさ、その治安のとおりで。
ken
セーヌ川でワインは最高だね。
Yuki Yamamoto
どうですか?ロンドンもでも暖かくなってきました?
ken
暖かくなるときはね、ちょっと風から話してよ、ロンドンの。ロンドンの答えできるじゃん、今。
Kazunari Okuda
はいはい、そうですね。いやー、ロンドンの天気めちゃくちゃ良くて、何て言うんだろう。
春、まぁベルリンで言うと春のイメージだと結構上がったり下がったりっていうか寒暖差が激しくて、
なんか日本だと三冠四温とか言って暖かくなって突然すごい寒くなるみたいなのが、なんか春の天気のような気がしてたけど、
Yuki Yamamoto
このロンドンこっちに来てからもずっと結構暖かい、1週間も本当に暖かいっていうのが続いていますね。
良いですね。夜はちょっと冷え込むみたいな感じですか?
ken
そうですね、なんか夜は結構寒い。朝、子供を幼稚園とかに送っていくと芝が凍ってたりとか濡れてたりとか、結構寒暖差が激しい感じですね。
Yuki Yamamoto
あとはサマータイムに入って日がやっぱ長くなって嬉しいですね。
ken
サマータイム入ったねー。寒しいよねー。
今8時ぐらいまで明るいかな?
Yuki Yamamoto
明るいですね、はい。全然。
ken
仕事は何時に上がるの?2人は。
Yuki Yamamoto
日によりますけど、僕は5時とかですかね、6時とか。
Kazunari Okuda
数もそんぐらい?5時か6時。
ken
仕事上がりに外に行って公園行ったりとかできるよね、全然ね。
うん。
確かに。
帰り道が晴れてる。日があるっていうのは嬉しいですよね、出勤してると。
ついつい遅くまで起きちゃうよね。
わかるわー。
Kazunari Okuda
逆に子供とか寝かしつけが難しくなるから、
窓に火をブロックするような、カーテン買えばいいんだけど、
窓に貼る火おけみたいなのを最近導入して、
じゃないと寝ないんですよ、子供が。
ken
夏のタイムというのを理解されてますか、お子様は、説明されてますか。
いや、私の子供で言うとまだ3歳なんですけど、多分理解してはないと思う。
Kazunari Okuda
はい。
言ったこともないかな。
なんか火長くなったなーみたいに思ってるんじゃない?
思ってるかな、どうか。
ken
いやいや、いいね、なんか春らしい天気の話ができるのいいね。
Kazunari Okuda
そうですね。
ken
でですね、今日はゆうきさんを呼んだのですがね、
昨年の年末のエピソードで、
ゆうきさんの深夜昇進というグッドニュースをエピソードの中でも話したかな、
130回目、情報のインプットとアウトプットに何を求めるかという回で、
4人で話した時に、ゆうきさんが深夜タイトルに昇進しましたという発表が、
グッドニュースがあったんだけど、
ちょっとそれから4ヶ月、丸3ヶ月と4ヶ月目ぐらいになったので、
ちょっと改めてここでですね、
なんでこれを考えたかというと、やっぱりその、何だろう、
当時、こう、昇進する前にイメージしてたような働き方と、
実際になってみて、
やっぱりその、
やっぱりその、
やっぱりその、
やっぱりその、
やっぱりその、
やっぱりその、
やっぱりその、
やっぱりその、
前にイメージしてたような働き方と実際になってみて、
なんかそのギャップがどういうものがあったかどうかとか、
あとその、やっぱレベルが変わった瞬間っていろいろ考えると思うんですよね。
カズとかも、新屋になったのはだいぶ前かもしれないけど、
なんかその、いろいろ考えるいい時期だと思うんで、
なんかここに、ここで一旦やっぱりその、なって、
どんなことを思っているかとか、そういうのを話したいなと思って、
今日は3人それぞれ、あの、3つのね、問いを、
2つか、あの、
話していこうかなと思ってます。
はい、じゃあ最初にちょっと今は、
どんなプロジェクトに関わっているのかっていうところを、
前提知識とかコンテキストみたいなところで、
最初、ゆうきさんに話してもらおうかなと思います。
いいですか?
Yuki Yamamoto
そうですね、最近のプロジェクトで言うと、
最近は、何ですかね、裏側のツールのマイグレーションを、
iOSアプリとAndroidアプリを使っている、何ですかね、
いろんなツールのベンダー変更みたいな作業をしていたり、
あとは、私は今、電動スクーターとか電動シェアバイクの会社に勤めているんですけど、
繁忙期がいつかって考えたら夏なんですよね。
で、夏はやっぱ天気が良くて、みんな外出するから、
そこが一番繁忙期で、
そこから逆算すると、それまでに新しい機能とか、
スタビリティを上げたりとかしなきゃいけないよねっていうので、
繁忙期のちょっと前ということで、
機能ラッシュというか、これは必要だよねみたいなのを棚卸しして、
絶賛開発するみたいな感じで、
機能開発が最近は結構多いですね。
役割の変化
Yuki Yamamoto
大きめの新しい機能を入れたりとかをしています。
ken
なんか繁忙期があるの面白いね。
去年も話したときに、
去年はちょうどオリンピックがあったから、
オリンピックに向けて頑張ってるみたいな話もしたけれども、
そういうイベントがないときは、
そうか、ユーザーが増えるから夏が多いんだね。
Yuki Yamamoto
そうですね。
夏ですね、基本的に。
あと天気が良くなってきた、今頃からとか、
ken
始まりですね。
なんかそのプロジェクトの
アサインのされ方とかって変わりました?
例えばなんか自分で提案するように求められるようになったとか、
結構大きめのツールのマイグレーションとかにも関わるって言ったけど、
そこはたまたま繁忙期だからそういう大きめな機能追加が多くて、
また求められるようになったのか、
タイトルの変化っていうのは何か影響してるような感覚はあります?
Yuki Yamamoto
そうですね、タイトルの変化にひも付いてはないんですけど、
タイトル変化に向けて僕が結構動いてはいたので、
そのおかげでプロジェクトが始まる前のリサーチ段階で呼ばれるようになったりとか、
みたいなのは結構増えましたね。
あとちょっとお試しでこういうプロジェクトやってみたいんだけど、
簡単に作れないみたいなのを、
前だともうちょっと上のマネジメントで話してからタスクになって落ちてくるところが、
もう少し早めでディスカッション段階から呼ばれるようになったり、
みたいなのは確かにありますね。
ken
それなんかいいね、嬉しいね。
Yuki Yamamoto
そうですね、確かにそう考えてみれば変わりましたね。
ken
だからマネジメント層とかリーダーシップ層が意思決定するときに、
新しいプロトタイプとか新しい機能がうまくいくかなってときのインプットとして、
結城さんを頼るようになったと。
そうですね、増えましたね、その機会は。
そっか、呼ばれるんだね、プロトタイプ作ってとか。
Yuki Yamamoto
そうですね、呼ばれますね。
あと気軽にスラックでメーションを送れるようになったりとか、
よくもなくもですけど集中力的に集中が削がれるっていう悪い面もありつつ、
この人だったら何とかしてくれるだろうみたいな雰囲気でタグを付けられるみたいなことは増えたりはありますね。
ken
メリレミもあるけどね。
じゃあコンテキストスイッチは増えちゃったって感じか。
Yuki Yamamoto
それは確実に増えましたね。
ken
タグ付けされたりとか質問来たりとか、それは特定の自分の今のマネージャーから来るのは結構いろんな人。
Yuki Yamamoto
いろんなチームからですね。
ken
それはその結城さん、こいつにiOSのここ任せとけばいいみたいな、
社内評価が広がったからってこと?
それとも明確にポイントオブコンタクトでこのチームのこいつねみたいなのでポジションがあるってこと?
Yuki Yamamoto
広まったからだと思いますね。
僕は結構積極的に、例えばバグを社内で誰でも広告できるチャンネルがあるんですけど、
そことかでも結構位置配布したりしてるので、
名前がiOSだったらこの人みたいなのがだんだん広まっていて、
それで気軽にみんなメンションしてるみたいな状況であると思います。
ken
いいね。めっちゃかっこいいじゃん。
Yuki Yamamoto
でも少ないっていうのもあるんですよね。
iOSは今スペース社員3人ぐらいしか、僕含めて3人ぐらいしかいないので、
コンテキストスイッチの克服
Yuki Yamamoto
少ないながらも頑張ってるという感じですね。
誰かをやらなきゃいけないので。
ken
なるほどね。
この話をするとじゃあコントキュストスイッチどうやって克服してんのみたいな話にちょっと振っていきたいんだけど。
Yuki Yamamoto
なるほど。
ken
かず大丈夫?
はい。
クエスチョンない?
大丈夫です。
Kazunari Okuda
聞きたいですね。
ken
コンテキストスイッチ、僕も多いんだよめちゃくちゃ。
SREという役柄もあるし、先週もコンテキストスイッチばっかりしてた気がして。
インシデント起こったらもちろんそれを対応しなきゃいけないし、でも持ってるプロジェクトもあるし。
だからもう個人的にはコンテキストスイッチに対する処方箋というのは全くなくて、
格闘してますっていう感じなんだけど。
結城さんどうかな?
Yuki Yamamoto
僕も結構悩んではいて、ちょっと前までアサナーで自分だけのボード作って、
意図的にインプログレスなものを1個に制限しようと頑張ったりしてたんですけど、
それも長く続かず、
今はもう一旦今のやってる作業を区切りいいとこまで終わらせてから、
次のをやろうみたいな、もうそのぐらいしか心がけてないですね。
あとはもう、そうですね。そんな感じです。
ken
例えば今やって区切りもうちょっとであと半日やれば終わるんだろうなって時に、
何かそれより重要そうな差し込みが入ったりしない?
Yuki Yamamoto
そうですね。
そうですね。
ken
そういう時はどうする?
Yuki Yamamoto
それはありますね。
どうしてるかな?
ken
ちょっと明日やるね。
Yuki Yamamoto
結城さんどうしてますか?
ken
それ次第。もちろんなんかそのめちゃくちゃやばい障害が来たらそれを対応するんだけど、
例えば自分が障害対応のオンコールじゃなくてもなんかヘルプみたいなのが入るけど、
そうじゃない時はちょっと今これやってるから待ってねってプッシュバックせざるを得ないかな。
せざるを得ないけどそもそもそのスラックの名称に対応しなきゃいけないっていうコンテキストスイッチが発生してる時点でなんか悔しいけどね。
なんか基本的にその優先動を確認してプッシュバックするか、
あとデリゲートする。他の誰々にお願いしてっていう風にするかするけれども、
あとはちょっとマネージャーに確認するから待ってねみたいなボールを誰かに回す。
自分のマネージャーに確認してくれるみたいな。
だからデリゲーションではよくあるテクニックトークになっちゃうけど、
でも例えばフォーカスタイムみたいなので集中してても、
オンボーディングとチームワーク
Kazunari Okuda
なんかあんまりまとまった時間を取って作業するっていうのが結構難しいから、
ken
かなぁ。
Yuki Yamamoto
確かにボールが回ってきてたら難しいですよね。
ボールが回ってこない、あやふやの質問とかだったら後でもうちょっとフォーカスタイム回ってから返すとかできるけど、
確かにボールが回ってきてたらもうデリゲーションしかない気はしますね。他の人に。
ken
そうだよね。自分がハードブロッカーにならないようにっていうのは常に気をつけているんだけれども、
あとは自分が今たまたま結構新しいメンバーが入ってくるときのオンボーディングとか対応するポジションだから、
ちょっと新しいオンボーディングメンバーと一緒にペアリングしてナレッジシェアをすれば短期的には時間かかるんだけど、
中長期的にはやれる人が増えるから。
なんかそういう、なんかそのiOSエンジニア32って言ったけれども、その他の2人とのポジションとかどういう感じなんですか。
もう同じぐらいのレベルの同僚って感じ?それとも上か下かみたいな。
Yuki Yamamoto
そうですね。もう一人同じぐらいのシニアがいて、あともう一人ミドルくらいの同僚がいるという感じなので、
ken
もう一人のシニアに触れそうなときは触りますし、
Yuki Yamamoto
そうじゃないときは優先度が低いときはなんかiOSのグループのチャンネルがあるので、
そこに特に誰もメンションせず誰かこれ拾ってくれる人いる?みたいな感じでフォント投げるみたいなことはありますね。
ken
他の人拾ってくれる?そういうのって。
Yuki Yamamoto
拾って、まあ場合によりますね。でもくれないこともやっぱりありますね。
そういうときはメンションで後から結局フォローしなきゃいけないっていうのはありますよね。
ken
中長期的に自分たちが他の外部のチームとどういうリレーションを築きたいかって結構難しいポイントだと思っていて、
もちろん質問が来たときに全部答えてあげたいよね。
でもどこかのタイミングで、それは無理だなってタイミングが来ると思うんだよね。
それはサービスの成長かもしれないし、チームのリストラクチャリングかもしれないし、
そうなったときに、例えばドキュメントとか社内ディスコースみたいなのとかに投資をして、
他のチームが自己解決できるように組織を作っていくのか、
それとも上司に働きかけてiOSメンバーを増やすようにしていくのか、
それとも例えばATC、Air Traffic Controllerとか、
そういうのに対応する人をiOSメンバー3人の中で回す?
例えば今週は有紀さんね、次の週はAさんね、次の週はBさんねみたいな、
そういうのに対応する人をiOSチームとしてプロセスとしてプロセスマネジメントとして組み込んじゃって、
そうじゃないときは対応しないようにするか、いろいろやり方はあると思うけれども、
タスクへのアプローチの進化
ken
一人で馬力を上げて頑張るっていうのがどこまでできるか次第だと思うんだよね、
本人のライフキャリアプランとかもあると思うし、
例えば今は稼働を分けて頑張れる時期だったらそれをするっていうのも一つだと思うけど、
Yuki Yamamoto
長期的にはそうですよ、システムで解決した方がよくありますよね、チームのためにはなるので、
やっぱり仕組み化できるところはしたいなっていう気持ちはありますね。
カズさんとかはどうですか、コンテキストスイッチ多いですか?
Kazunari Okuda
結構あえて切ってる部分があるかもしれないですね、自分のコンテキストスイッチだから、
多分これやってって誰か、もう結構決まってくるじゃないですか、
多分他のチームからクエスチョンが来た場合に、
ユキさんとかケンみたいに拾ってくれる人が固定化されちゃって、
もうそれに任せるじゃないけど、
僕はフォロワーのタイプじゃないですかね、
自分のそこまで手を出すかっていうので、
もう手を出さないと決めちゃった人間かもしれないですね。
ken
だからキャリアの作り方がカズとユキさんではちょっと違うってことだよね、
分かんないけどユキさんはそのシニアに昇進するタイミングで、
結構そういう評判というかポジションを意識的に作っていったからこその今のね、
みんなに手を入れるっていうのがあるわけで、
一方全くそれをしない他の人に、
そういうのが得意な人とかやりたい人に任せることによって、
自分のプロジェクトにフォーカスするみたいな、
カズのみたいなタイプもあれだったし、
面白いね対局的で。
Kazunari Okuda
そうですね。
Yuki Yamamoto
そうですね、僕はでもやっぱり前職も今もやっぱり人数が少ない、
スタートアップがほぼスタートアップなので、
誰かが取んないけど何も進まないみたいな状況が結構多くて、
自然にこうなった節はありますね。
でももう少しやっぱり大きな企業で、
もうそれぞれのリスポンシブリティーが結構明確に決まってたら、
僕はもうフォーカスタイムをフォーカスタイムして、
本当にメンションされたら取りに行くみたいな働き方でも確かに、
そういう道もあったのかもしれないなというふうに思いました。
ken
面白いな。
働き方とかマインドセットで他に変化した点はあるかなというのを聞いてみたいんだけれども、
例えばタスク、今はコンテキストスイッチの話をしましたと。
今は結構ツールのマイグレーションとか大きな機能追加みたいな、
反応期ということもありながらもそういうタスクに取り込んでいるという中で、
自分の目の前のタスクに向き合うときの自分なりの流儀とか姿勢とか
マインドセットとかで変化した点って何かありますか?
Yuki Yamamoto
そうですね。
単純にタスクをこなすとはみたいな概念がちょっと変わったかなみたいなふうには感じていて、
前のミドルのときとか深夜になろうとしていたときは、
まず前提としてミドルは一つのタスクをこなすのに助けが必要な人、
シニアはそれを自分が自己完結できる人、
その次になると、これ僕の会社のレベルでいうとって感じなんですけど、
そのシニアの次、つまり僕の今の次のポジションになるとリーダーシップを取る人、
自分からイニシアチブを取っていく人みたいな、
ただただ完結するのではなく、もうちょっとプロジェクトのゴールに責任を持って、
そのために逆算して何ができるかみたいなのをできる人みたいなふうだと僕は認識していて、
自然に僕はシニアになって、次はシニア2と呼ばれるレベルなんですけど、
そこに行こうとすると、そういうことを意識しなきゃいけなくて、
結構最近はただ単純にそのタスクがきました、
これをどうしましょうっていうプロセスではなく、
じゃあタスクがきました、
このタスクのプロジェクトのゴールってなんだっけ、
そのゴールってどうやって測れるんだっけとか、
そのゴールのタイムラインはどうだっけとか、
僕のチームは今バックエンドとAndroid、iOS3にいるので、
自分のドメインだけに関わらず、
ディペンデンシーがあったらこの部分を早めにやらなきゃいけないよねみたいな、
PM的なこともちょっとしたり、
あとPMからテクニカルな質問が来たときに、
自分が答えられるようにするみたいなこととか、
もうちょっとプロジェクトをどう達成するかみたいなところに
ナレッジシェアとリーダーシップ
Yuki Yamamoto
フォーカスを当てて動いているっていうのは結構最近かもしれないですね。
ken
全然違うね。
違いそうな気がする。
なんか視野が広がってるというか、
結局任されたタスクをきれいに終わらせても、
プロジェクトが達成しないってことはあるよね。
だし任されたタスクを、
言い方次第だけど中途半端というか、
80%の合格点で仕上げてもプロジェクトが大きく成功することもあるよね。
例えばタスクを切られた時点で、
100点はこれですよって明確に求められたとしても、
そのタスクをアサインした人の前提知識とか、
意思決定した時の情報が間違っていたか故に、
そのタスクをこなすことイコールプロジェクトの達成じゃなかった。
本当はそこまで頑張らなくていいとか、
本当は別のタスクした方がいいみたいな。
実際にそのプロジェクトの達成、
元々解決したかったユーザーのゴールっていうのはちょっと違う。
半分ぐらいずれてたよねみたいな。
そこに目を向き始めるように動き始めたっていう意味で、
聞いてて全然情報の取り方とか、
インプットする情報の質量、
あと聞きに行く人とか、
全然違いそうなイメージがしたんだけど。
Yuki Yamamoto
そうですね。
具体的には前々だとこのタスク、
この機能を開発しましょう。
そのためにはバックエンドの人がきっとこれを作ってくれるから
モバイル的にはこうしようみたいな。
モバイルとしてはこのタスクをやっていこう
ってタスクを始めるんですけど、
最近とかはサービスは別にそこまで大きくないし、
リポジトリも公開されているので、
モバイルをいざ実装しようとしてみたことを想定して、
バックエンドの実装ってこういう前提だけど、
バックエンド的に、つまりバックエンドの実装も
結構見に行くようになったことが多くて、
設計の段階からモバイル的にはこうほうがいいけど
どう思うみたいなことを自分から提案したりとか
みたいなことは増えました。
ドメインに限らずみたいな。
ken
そうですね。
そのバックエンドのコードを見に行くときに
なんだろう、バックエンドのコードって
どこまでも見に行けるじゃないですか。
自分の区切りポイント、何を得ようとして
どこまで見に行くかみたいなスコープ決めであったり、
見に行くポイントみたいなのってあったりしますか。
結構一つ典型的ないいムーブだと思うんですよね。
例えばクライアントを書いている人が
フロントエンドとかモバイルがバックエンドまで見に行くとか、
またその逆でSREがフロントのコードを理解するみたいな
自分のスコープを超えて他のチームを理解するっていうのは
典型的ないい例でありつつでも
それ専門の触手がいるわけだから
見ようと思えばいくらでも見れるわけで
その区切りポイントっていうのは結構個人的には
ポイントなんじゃないかなと思うんですよね。
だから今の結城さんは
どこまで見に行く、もしくは見に行き方
例えば事前に知りたい答えがあって見に行っているのか
それとも今はナレッジを積み立てるために
もうエクスプロアしているというか状態なのか
そこをちょっと深掘りして聞いてみたいですね。
Yuki Yamamoto
面白いですね。
でもそこまで深掘ってないですね。
本当に私たちはHTTPじゃなくて今GRPCを使っているので
基本的にバックエンドとのやり取りは
プロトに全部まとまっているので
前とかだとプロトがあって
それを生成された人の行動ベースに
議論することが多かったんですけど
そうじゃなくて本当のバックエンドの人が作ったプロトと
プロトに行き着くまでの若干のロジックのレイヤーを見に行って
ここってこうなってるよねみたいな
証拠と一緒に議論するみたいなことぐらいしかしてないですね。
ロジックのそこまで中身までは突っ込んでないですけど
モバイルの人の視点で話すと
あんまりバックエンドの人はつながらないことが多いというか
バックエンドの人にとっては
自分たちのソースのプロトのところまで
リンクを送ってくれた方が議論が進みやすいなって最近思うので
そこをリンクしてあげるみたいなことがメインって感じですね。
Kazunari Okuda
なるほど。
ken
相手視点の働き方みたいな感じもするかな。
そうですね。
証拠を与えてあげるみたいないいキーワードが出てきたけど
ここのプロトの話してるんだよみたいな
アライメント取るじゃないけど
そこの共通の境が一歩向こう側に歩み寄ってあげている感じが
話を聞いていると思ったかな。
Yuki Yamamoto
うんうん。
ken
確かにね。
なるほど。
Yuki Yamamoto
素晴らしい。
次はシニア2みたいな話がありましたけど
そもそもやっぱシニア2っていうのが
うちの会社ではですけど
限られた人にしかあまり
シニアエンジニアの挑戦
Yuki Yamamoto
あんまりみんながそこまでなってるわけではなくて
つまりシニアに居続ける人もいれば
シニア2またはスタッフエンジニアみたいになっていく人もいれば
みたいなうちの会社ではそういう感じなんですけど
皆さんはこれに当たるレベルが皆さんの会社でもあるのか
そもそもわからないですが
一旦シニアになってその後のムーブどうしようみたいな
そういったことってどう考えていますか
どう考えていましたかみたいなのを聞きたいですね。
ken
めっちゃいい質問ですね。
うん。めっちゃいい質問です。
大好き。
どっちからいく?カズ。
もし固まってたらもういいよ。
Kazunari Okuda
はい。自分の場合で言うと
ユキさんの場合に今私はシニアエンジニア1で
次にシニアエンジニア2があって
スタッフみたいな感じがあって
いや悩みますよねこれ。
ken
シニアエンジニア2に行きたいかどうかで言うと
Kazunari Okuda
一時期は過去には狙っていたんですよ。
で、今チームがなんかちょっと変わったこともあって
シニアエンジニア2を目指しているかどうかで言うと
ちょっと全然プロダクトエンジニアから
どっちかというとプラットフォームの方になったんで
今のところはシニアエンジニア2を目指してはなくて
どっちかというと
このプラットフォームの知識を得ることに
集中している段階ではあるんですよね。
で、シニアエンジニア2になることが
必ずしもいいのかっていうのはずっと考えていることだし
この螺旋階段、どこまで自分がスタッフまで行きたいのか
Yuki Yamamoto
シニアエンジニア2までになりたいのかっていうのは
Kazunari Okuda
問い続けていることではあるんですよね。
で、さっき言ったみたいにどうしてもこのシニアエンジニア2になろうとしたら
例えばコンテキストスイッチングとか
自分がどうしても今までやってなかったことをやらないと
シニアエンジニアその次のキャリアっていうか
シニアリティにならないっていう
ならないんですよね、基本的には。
やっぱり自分がどこかでやってなかったことをやらないと
そこまで上がらなくて
だからこれ自分のキャリア感にどうしてもよるのかなと
例えばどうしてもコーディングの方が好きっていうか
何かを実装することが好きで
そういう時間が欲しいということであれば
そこに留まっておくっていうのをしてもいいし
より大きな会社に対してインパクトを与えるプロジェクトを引っ張っていって
価値のあるものをプロジェクトとして出してとか
会社全体に対して出したいっていうのであれば
より上に上がっていくんだろうなって思って
やっぱりそこはキャリア感、個々人のキャリア感
どこまでどうなりたいのかっていうのと関わってくるかなって
答えはないですね、ずっと悩み続けてます、僕自身も
っていう感じですね
キャリアの成長と進化
ken
そうだよね、答えが出たら簡単だよね
だからアップアウトみたいな
シニア1まではアップアウトで
それ以降は君たち次第だよみたいな雰囲気を出されると
シニア1までは分かりやすいよね、ゴールとしては
ジュニアからミドル、ミドルからシニア1まで上がらなきゃいけないみたいな
でもそこからそこに到達して初めて考えなきゃいけない問いでもある
僕の話でいうとステップアップは常に考えてますね
で、ただそのなんだろう
基本なんか人生の原則、僕の原則がアップアウトじゃないけど
なんかイボルウォーダイだと思ってて、なんか常に進化したいんですよ
すごい抽象的なんだよ、あの進化っていうのはね
昨日の自分より進化してたい、本で言うとアトミックハビットみたいな話とちょっと似てるんだけど
何でもいいんですよね、知識量でもいいし筋肉量でもいいし
なんか何でもいいんだけど、昨日の自分よりはイボルブしてたいみたいなのがあったときに
で、やっぱ自分が今シニアSREとしてやってる領域より明らかに新しいこと
例えばリーダーシップスキル、メンタリングスキル、コーチングスキルとかも身につけなきゃいけないし
新しいデータベースとか新しい知識とかAIを使ったコーディングとかも身につけなきゃいけないし
自分が持ってないものはたくさんあるので、それを獲得していくっていうのがもう第一ゴール
で、その過程というかそれと、じゃあ例えば今の会社で求められる次のレベルって
6割ぐらいはだいたい一致するんですよね
なんで、自分が頑張りたいことを、例えばもうちょっとこう
他の新しいジュニアとかオンボーディングメンバーを自分でリーダーシップ持ってやっていける先には
結果として昇進がついてくると思うというかだいたいそうなので
なんかこう、昇進をついてこさせたいんですよね
だから、エボルブしたい
ただ、そこが合わないタイミングっていうのも自分の過去のキャリアを見てるときにはある
例えば、僕はもうちょっとテクニカル、テックリードとしての方向性で
いろんなスキルをランプアップさせていきたいんだけど
この会社ではもっともっとウェットなヒューマンスキルというか
プログラミングから手を引いて他のチームとネゴシエーションとか
ステークホルダーマネジメントが求められる
それは別の方向の進化だけど
僕が進化したい方向じゃないから
ここでは昇進を目指す
とりあえず1年ぐらいは技術のキャッチアップを頑張って転職しようかなとか
なので、自分の中にある明確な進化したいっていう成長したいという方向性と
会社があってればごく自然と昇進を目指してるし
そうじゃなかったら場所を変えるとかチームを変えるとかっていう考えになると思う
ken
逆に言うと昇進しても実力が伴ってない昇進とか
多分すごい怖いし嫌なので、自分にとってね
自分がそうなるのが
だからタイトルが後からこう
散歩している犬道はないけどついてくるみたいな感じになると理想的だし
かなという考えですね
どこかのタイミングでもうちょっと
今は結構マネジメントとかリーダーシップに興味があるけど
そこを例えば無効10年で
例えばある程度やったら次は多分もっと経営とか
そういうところに興味が向く気もしているので
そうしたらもっともっと昇進していかなきゃっていう
なるかもしれないし
Yuki Yamamoto
あともう一つはシニアの先になると
会社によってはシニアよりも下かもしれないですけど
なると
単純に自分の実力とステップがついてくるということではなくなる
会社の状況であったりとか
政治的な話であったりとか
というところで
もちろん僕も結構研鑽よりというか
常にプログレスを出したいなみたいなふうに思っているんですけど
それとステップアップをひも付けると
幸せになれるのかなみたいな
そこが結構考えるところというか
ken
全然あると思う
Yuki Yamamoto
どういうふうに処理してますか
Kazunari Okuda
どうですか
どういうふうに処理しているのかというと
私は研鑽みたいなタイプではないんですけど
必ずしも仕事でステップアップしていく必要はないのかなと
個人的に思っていて
よりプライベートの部分
例えば何かのスキルを得たいと思ったら
プライベートでも得れる部分もあるんじゃないかな
もちろんリーダーシップとか
仕事とプライベートのバランス
Kazunari Okuda
会社で発揮するほうが簡単かもしれないんですけど
例えば自分のパーソナルなプロジェクトとか
分からないですよ
身体的なものであれば
スポーツとか
ユキさんであれば表現力を上げていこうと思って
ダンスのほうとかでやっていけるのかなと思っていて
必ずしも会社でステップアップしていくことが
世間ではすごいことのように見えるけど
結局自分の幸せを掘っていくのであれば
仕事以外でもスキルアップしていくチャンスは
あり得るのかな
そして自分が幸せになる機会っていうのは
あるのかもしれないなとか思っていて
Yuki Yamamoto
その場合仕事はどういった立ち位置になるんですか
日々淡々とこなす場所というかみたいな感じですか
それとも好きなことをやる場所みたいな
成果にこだわらず
Kazunari Okuda
それはある程度成果を残しつつ
好きなこともやりつつ
こなす
一本ではなくてどっちかというと
いろんな要素が混ざってはいるんですけど
落としどころ自分の中で
会社は自分に対してこれを求めてて
ここまででいいやっていうところがあれば
そこでやって
自分の中でもある程度ここまでできれば
これでスキルセットというか興味が
この分野で成長できればいいなと思っているのは
そこまででよくて
折り合いを見つけるところみたいな
そんな感じに個人的にはしているような気がしますね
Yuki Yamamoto
それでモチベーションが途切れることはないですか
調節が失敗してというか
こなす方に集中しちゃって
仕事がちょっとだるくなってきたみたいな
ベースはあったりしますか
Kazunari Okuda
ありますあります
会社の自分に期待してた
エクスペクテーションが
自分ができてなくて
みたいなこともありますね
っていう考えると
常に上を目指した方が
楽なのかな
わかんないですけど
でもそういうことはもちろんあります
明確に
目で見える線が決まってるわけじゃないですか
会社が求めてくるものとか
会社の状況によっても変わるし
自分のやりたいことなんていうのも
人間なんで
ken
コロコロコロコロ変わるわけですよね
いいね盛り上がってきたね
そういうの好きだよ
そこの自分が考える上が
自分の中の
上って何
っていうのが言語化できているかどうか
みたいなのなのかなと
例えば数にとっての上は
プライベートも含めた上で
自分が幸せである状態が上で
そこに今の職場とか
家族とか
仕事とか給与とかが
どう影響してくるのか次第で
昇進を目指す時もあれば
別に目指さない時もある
みたいな感じなのかなと思って
なんだろう
会社が求める上と
自分が求める上があった時に
そこがどこまでマッチしているか
みたいなセルフアウェアニスというか
気づきというか
指標なのかな
例えば分かんないけど
ディレクターオブエンジニアになっても
人間腐ってるような人には
なりたくない
僕にとっての上はそっちじゃないから
タイトルを上げることじゃなくて
素晴らしい人間でいたい方なので
すごい働くことによって
自分の
健康とか
家族との接し方とか
チームメイトへの何かを
犠牲にして取りに行く
ということは自分の持っている
物差しとは違うので
そこでは別に目指さないけれども
例えば高校の会社では
成長してどんどん
インパクトなプロジェクトを出せば
出すほど上がるんだったら
どこまでもやってやろうじゃないかみたいな気持ち
自分の物差しはあって
それを会社の物差しと
あってはめた時に
どこまで上に行くみたいな
行きたいみたいな
Kazunari Okuda
感じなのかな
ken
そうですね
初心自体をゴールにしちゃうと
Yuki Yamamoto
つまんないからさ
うん
本当にやっぱり状況に合わせてっていうところは
ありますよね
家族ができると幸せの形は変わってきますし
マネージャーになると
ミーティングが増えて家族の時間が減るから
じゃあ
いやICの方行こうかとか
その中でも上の方行くと
それこそコンテキストスイッチ振って
時間がなくてみたいな話もあります
そうですね
確かに自分の上を
上っていうのを定義するというのは
なるほどと思いました
ken
だからユキさんもさっき言ってたけど
シニア2になると
リーダーシップと自己評価
ken
リーダーシップが求められるようになるって言ってたけど
じゃあそのリーダーシップって言語が
ブレイクダウンするとどういうリーダーシップで
それは自分が
身につけたいリーダーシップなのか
リーダーシップ次第な気もしてて
それが例えば今自分に持ってなくて
身につけたら今後のキャリア生きるとか
そのリーダーシップを持ってる自分で
いたいみたいなのだったら
なんか
自分の物差しと会社の物差しが合うというか
でも
そうじゃなかったら例えばなんだろうね
別に無理して
求めなくてもいい
ような気もしてるし
なるほど
結局タイトルって
会社が言ってきた物差しじゃないですか
お前はシニア1な
お前シニア2なお前スタッフな
なんか他人の物差しで
生きるのすごいムカつく
ですよね
Yuki Yamamoto
コントロールが
ken
効かないですから
だから
どんぐりのセイクラブじゃないけど
会ってる限りは一緒に頑張ろうぜ
Yuki Yamamoto
みたいな
そうですね
ken
その中で
Kazunari Okuda
すいません
ただよくよく考えてみると
なんて言うんでしょう
一度
上がりきっちゃうことも大事なのかな
と思ってきました
上がるところまで
詳しく
僕の
ken
経験上だと
Kazunari Okuda
例えば
海外中とかもそうだし
リスクを追っていく
っていうのは
年取ると
ちょっとどうしても
いろんな物を持ってきて
リスク
若い時の方が
リスクを返り見ない
アップも大きい
ハイリスクを取れるがいい
ハイリターンも得やすいみたいな
ところがあって
一度
上がっちゃえば
下に降りることは可能
でも上に上がることは
結構難しい
って考えると
わかんないです
年齢とか若いうち
エネルギーがあるうちに
上まで上がってきちゃえば
その後
下に下がること
例えばエネルギーがなくなったとき
下に下がることっていうのは
可能なのかもしれないな
若さのレバレッジが
Yuki Yamamoto
効くうちに
Kazunari Okuda
自分の
トップを目指す
っていうのは
タイトルでも
あれだし
タイトルでもそうだし
いろんな競技とかでも
上がりきっちゃう
っていうのは
大事なのかもしれないなって
Yuki Yamamoto
ちょっと考えて思いました
リスクと成長の重要性
Yuki Yamamoto
確かに上がってしまえば
下がるのは簡単
いつでもできるというのは
確かに
ken
本当に簡単かな
Kazunari Okuda
前半にさ
ken
年とリスク許容度の
関連性の話したじゃない
例えば若い方が
リスクを取りに行き
例えばタイトルっていうのも
一つ得たものだとすると
それをしがみついちゃう
可能性だったら
リスク許容度でいうと
それを保持するという方が
リスクが低くて
リスクが低くてリターンを得られるので
例えばさ
テラフォームとかを作ってる
ハシコープっていう会社の
もともと創業者の
何だっけ名前
マイケル
橋本
彼が1年2年前かな
会社が大きいタイミングになったんで
ICに戻りますみたいに言うと
おーみたいな
かっこいいみたいなの出たけどさ
あれも
今みたいな話で
自分が持ってるものを
捨ててリスクを取りに行ったっていう
ムーブが
難しくてみんなそれを分かってるからこそ
賞賛され
してる人がSNSで多かったのかな
とか思ったりするわけだよね
上がりきった方がいい
はすごい賛成で
ただその先に上がりきったら捨てればいい
っていうのはまた別の次元の話も
Kazunari Okuda
聞きます気がする
なるほど
ken
確かに
Yuki Yamamoto
そうですね
ken
もうね
Yuki Yamamoto
現実的に下がることは別に
シニアエンジニアとかジニアエンジニア
応募してポジション取れば可能なことで
あるけど実際それがうまく
やっていけるのかっていうのは別の話
ken
ってことですよね
なるほど
確かに
その時に
自分の話に戻っちゃうけど
自分の物差しがあればさ
例えば
もっともっと
ここに留まってるより
ICに戻った方が
自分の技術力を
上げられるって技術力を上げる
ということが自分の物差しなんだっていうのが
分かってれば別に捨てても
いいわけじゃん
そこの
なんだろうね
自分の信念みたいなの
じゃないけどがあると
意思決定に一つ役に立つ
技術力上げる
上げられなくなる
みたいな
こういうのは
いつつも
お互いに
強く
受け入れて
あげて
取り絶えない
っていうのは
機能だったり
ステップアップするかどうかにも含まれていると思うんだけど
今見えているそのシニアの目線で
自分は今何を獲得しようとしているのか
っていうのをちょっと深掘ってみたいんですよね
どうしようかな
もし頭にも浮かんでいるものがあれば
結城さんから聞いてみたいなと思うんだけれども
Yuki Yamamoto
そうですね 自分は大きく2つあって
一つはチームメイトからの信頼を得ること
これはさっきちょっと言った
シニア以降になってくると
タイミングとか政治的な問題みたいな
政治的な話もあるみたいなところに
繋がってくるんですけど
やっぱりこれ以上の昇進を狙おうというか
次のステップに本当にタイトルを獲得しようとすると
圧倒的に信頼が必要になるので
意図的に他のプロジェクトに関わったりとか
ステークホルダーとコミュニケーションを取ったりとか
みたいなことは最近やったりしていますね
あと成果のビジビリティというところもそうですね
自分がただやって終わりましたではなく
こういうことをやりましたみたいなのを
さっきのステークホルダーとか
外の自分のチーム外のところにコミュニケーションして
ちゃんとプルーしていかなきゃいけないので
こういうところはやらなきゃなと思って
日々生活しているのと
あともう一つは嫌なやつにならないこと
シニアやっと今シニアぐらいになってきて
そういう人とかiOSに関しても
そういうような知識がついてきて
会社の中ではもう2年3年目ぐらいになっているので
なんとなく知識がついてきたこの頃
結構ふとした瞬間に
言い方とか態度とかで
これってこうだよみたいな
嫌な言い方とか嫌なやつになるって
すごい簡単だなというふうに
最近危険を感じていて
これは多分僕の中では
いわゆる俗に言うブリリアント邪悪
めちゃくちゃ仕事ができるけど
普通に嫌なやつみたいな
正論だからあんまり言えないけど
一緒に仕事したくないみたいな人
みたいなことだと思うんですけど
これって結構やっぱ
陥りやすいことだなというふうに思っているので
これも何か意図的に
言葉を柔らかくしたりとか
笑顔を多くしたりとか
ポジティブに言ったりとか
具体的なとこだったら
gitコメントとかも
単語でこれパンパンみたいな
すごい固い感じではなく
ちゃんと柔らかく言うとか
gitを表現を細かく
気使ってみたりとか
そういうことをしなければいけないな
みたいなことを考えています
新しいチームでの適応
ken
なるほど
チームメイトの信頼を得るっていうのと
いわゆるポジティブでいる
嫌なやつにならないっていうのを
気をつけている
ちなみにそれは
周りからのフィードバックがあったんですか?
自分での自己評価
Yuki Yamamoto
1個目1つ目の関しては
信頼感を得ること
政治的にはことが大事になってくるから
こっからはみたいなことを
フィードバックで
言われたことはあります
ken
面白い
2つ目は自分で
なんだろう
このコメントちょっと
俺ブリリアントジャークっぽかったかな
みたいな思った瞬間があったってこと?
Yuki Yamamoto
過去の経験からって感じですね
今まで働いてきて
いろんな人がいたので
そこから学んで
自分も頑張らなきゃな
みたいに思ってるって感じですね
ken
なるほど
それはどっちもいるの?
Yuki Yamamoto
反面教師と見習いたいロールも
そうですね
ken
反面教師も
良いね
数は何個ある?
Kazunari Okuda
私で言うと
そうですね
先ほども言った通り
去年の後半ぐらいから
プロダクトチームから
今プラットフォームの
チームに移動になって
いろいろ悩んでる
悩んだ
ですよね
プラットフォームチームに
元々は
ある1つのプロジェクトを
完結させるために
データベースの
マイグレーションなんですけど
それを終わらせるために
プラットフォームチームに
プラットフォームチームに
行って
終わらせよう
私主導で終わらせようみたいな感じ
になったんですけど
プロジェクト自体が結構大きくて
ken
で
Kazunari Okuda
終わらせきれなかった
っていうのもあるし
想像よりも実は大きくて
で
これに優先度をつける
時じゃないよねっていうディシジョンの中で
そのプロジェクトが
オンホールドというか
いつこれを
再開するかっていうのが分からない状態になった
時に
プラットフォームチームに
このプロジェクトがなくなったら
いる必要があるのかなって自分
っていうかチームとして自分が
求められてるのかなって
このプロジェクトがそもそもやる
終わらせるために元々いたのに
それがなくなったら
自分いる必要はあるの
ken
みたいにも思ったし
Kazunari Okuda
その中で
プラットフォームチームにいるか
残るかどうか
っていうのを悩んだりとかして
最近プラットフォームチームに
いるっていうのを
決めて
自分の
が活躍できるというか
プラットフォームチームでどう
立ち位置を作っていこうかなっていうのが
ken
今の
Kazunari Okuda
悩みですかね
自分の
知識がない
0とまでは言わないけど0.1ぐらいのところで
プラットフォームチームに入ってきて
そこからキャッチアップして
自分の良さとか
この人は
こういうところで頼りになる
っていうのを見せていかない
ところでじゃあプラットフォームの
知識をどんどんキャッチアップして
吸収していくのかそれとも元々
プロダクトの知識を使って
貢献していくのかって
プラットフォームチームって
うちのチームはSREみたいな感じで
バンってあるわけじゃなくて
いろんなものの領域がある
ですよね
だからその中で自分も
どう
貢献していくかっていうのを
悩んでる
っていう感じですかね
ken
それを聞くと
聞くとそうだね
結構状況も
ステージも違いそうだね
新しいチームに入った状態で
自分の他の人との
信頼感どう得ていく
ポジショニングどうしていこう
みたいなのを考えていってる
みたいな感じで
Kazunari Okuda
ちょっと例えると
元々プロダクトチームにいた時は
SRE1で2に上がろうとしてたと
でもチームが変わった
プラットフォームチームっていう
分野が違うところで
キャリアの変化とプロジェクト
Kazunari Okuda
個人的にはランクダウンした感じ
ミドルエンジニアに戻って
そこからどう
新しい分野の中で
SRE1とか
の
活躍を見せていくかっていうのに
ストラグしてるっていう
感じが分かりやすいかもしれない
Yuki Yamamoto
映った経緯のところなんですけど
単純にプラットフォームチームに
移りたいではなく
あるプロジェクトがあって
達成するために
プラットフォームチームに
一旦移籍したんだけど
そのプロジェクトがオンホールドになった
みたいな感じなんですか
それからエンドチームに戻るかどうか
Kazunari Okuda
みたいな
戻ってもいいし
Yuki Yamamoto
いてもいいみたいな
ken
うーん
Yuki Yamamoto
悩むな
カズさんとしては
プラットフォームチームに
そこまでモチベーションがあったわけではない
Kazunari Okuda
興味はありました
分野としては
領域としては
だから
そういう
プロジェクトが終われば
そういう領域も
知識も得れるかもな
と思って
ken
それを
Kazunari Okuda
承諾した
ken
みたいな感じなんですよね
信頼関係の構築
Kazunari Okuda
カズの話になっちゃったけど
ken
そうそうそうそう
いやいや
でもなんか
2人の
キャリア感とかも
対比してみられるところもあったから
そこを
全然違う考え方を
合わせながらリスナーさんがどう考えているのか
っていうのを聞くのはまた面白いかな
Yuki Yamamoto
うん
ken
なんかもう1時間とっちゃったね
なんかまだまだ続きそうだから
また
収録したいなと思うんだけれども
うん
Kazunari Okuda
これ
ken
いやー
Kazunari Okuda
時間
ken
次やろうよ
そう
話したいけどね
はい
そうかありがとうございます
はい
なんか言い残したことないですか
ユウキさん
もしくは次ここ深掘って話したいとかでもいいし
Yuki Yamamoto
うーん
ken
あ、でも
Yuki Yamamoto
やっぱあれが気になりますね
ken
克服しようと思ってると
Yuki Yamamoto
あ、じゃあ
ken
わかりました
クロージングということでそれを軽く触れておくと
実は僕も
ユウキさんの1個目のと
ほぼ似てて
チームメイトの信頼感を得ることなんですね
ただ
僕の場合は
チームメイト
ユウキさんの場合は周りからのフィードバックをもらって
政治ムーブじゃないけど
そういうのが必要だよって言われたから
そこにフォーカスしてると思うんだけど
僕の今の見方としては結構チームメイトによって
信頼感の得方は全然違うなと思っていて
例えばこの人だったら
いわゆるダブルクオーテーションで
政治ムーブが必要かもしれないけど
こいつとの信頼関係は
めちゃくちゃICとして
素晴らしい成果を出して
その仕事を見て評価してくれる
ような同僚もいるし
もしくは
パーソナルなウェットなワンオンを通じた
お互いの人間関係が
分かって例えば
僕にはこういう娘がいて週末は何しててね
君はどういう悩みがあるの
そういうのを通して信頼関係を得る人もいるじゃない
人によって全然違うなと思っていて
だからいろんな
チームメイトの
信頼感を得るっていうのは一つのゴールなんだけど
そこに向かう
ソリューションは
人によって100人いれば100人
100人トイロだっけ
10人トイロか
っていうのもあるけど本当にそうだと思ってるから
そこを意識してますね
だからこの人と信頼感を
僕は今から得たい
でもこの人はどういうタイプなんだろう
この人は何を考えてんだろう
この人のモチベーションはなんだろう
そこに自分の強みを当てはめられるかな
みたいな
武器を増やす
自分の持ち手を増やすっていう方向になるけれども
なんで
やってることは違うけど
似たようなことを考えてるかな
弱みを
Yuki Yamamoto
なるほど
信頼感を得ることの
バラエティのところですね
いろんな人がいるよってことですね
ken
だからその信頼感を得るってのは
何がしたいのっていう話を
じゃあ次にしよう
Yuki Yamamoto
確かに
ken
はい
いやーこういう話好きなのでちょっと今日も盛り上がっちゃいましたけれども
はい
ということで
今日はゆうきさんを呼びして
シニアタイトルに昇進してから
3ヶ月4ヶ月で
といったことを考えて
インストセットに変化があったのかとか
今の自分の課題や克服しようと思っていること
何かについてちょっとね深掘ってきました
あの
ソフトスキル
変
ということでエンドレスにシリーズ化していきましょう
はい
そんなところかな
Yuki Yamamoto
じゃあ今日はありがとうございました
ありがとうございました
ありがとうございました
