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LayerX NOW! 本日も始まりますというところで、本日は社内なんですけど、ゲスト会というところで、スタートアップオフレコ対談っていうですね、すごく有名なポッドキャストがあるんですけど、それと今回コラボで配信するということで、クロステックベンチャーズ兼LayerXの手嶋さんに来てもらっています。
はい、よろしくお願いします。
手嶋さんの自己紹介はさすがにいらないと思うんですけど。
はい、手嶋と申します。今年も47歳になりましたね。それでですね、前職はUnitedって会社を12年ぐらいやってまして、辞めた後にざっくりとLayerXの取締役になり、自分のベンチャーキャピタルであるクロステックベンチャーズも立ち上げて、今に至ります。
基本は、福島さんとは十何年間のつながりがある中で、そういう仕事をLayerXの取締役もやらせていただいて、日々ですね、いろいろ議論させていただいていますという立場で、LayerXのこともですね、いろいろ知りたい人もいるのかなっていうので、僕がね、ホリハホリ今日は聞ければなと思っております。
はい、じゃあ福島さん、僕からいろいろ聞いていっちゃっていいですかね。
はい、お願いします。
LayerXなどかなりいろんな情報が発信されていて、僕も聞いているので基本的に、これを聞いてくださっている方は一定LayerXのことは知っているのかなと思いつつ、多分ですね、LayerXって発信する情報量がめちゃくちゃ多いので、
全てを追えている人はそんなにいないと思うので、今回はですね、これ聞いとけばだいたいLayerXのことが2023年分かるよみたいな回にできればなと思っております。
ですね、プロデューサーのニークニさんがいろいろこれ聞くといいと思いますよっていうのを書いてくれているので、ピックアップしながら聞いていければなと思いますけど、ちょっと順番は僕でアレンジしながら聞いていきますね。
まず、経営体制が結構変わってきていて、その中で会社としても進化と受けた部分があると思うんですけど、川口さん、横田さん、小川さんが今年入ってくれた感じですかね、執行役員以上の人ってことですかね。
これはなんか一気に春に入ってくれた感じだったと思うんですけど、あとは7月ぐらいにそれぞれの役割をもう1回再編成しようみたいなこともやられてみたいな感じだったと思うんですけど、ここら辺の入ってもらっての手応えとか、もしくはこう変わってきたよとか、こういう手応えが出てきてますみたいなところでいくとどんな感じですか、経営体制ですか。
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そうですね。まずタイミング、たまたま3人とも一緒になったんですけど、これは偶然ですという、ずっといろいろ声をかけていて、たまたま偶然このタイミングになりましたというところで、結構ポジティブな変化がいくつかあったかなというところですね。
大前提として、REACXって常に採用も内部投与もしてるんですけど、とにかく複数事業をやるために経営人材を厚くしていって、どんどんどんどん、いわゆる役員陣に、本当に役員陣に1人1人が社長みたいな感じで権限を渡して、事業とか仕組みを仕切ってもらおうみたいな、そういう意図で入ってます。
怒ったポジティブな変化だと何個かあるかなと思っていて、1つは横田さんが入って、主に経営陣とか、会社1年の、僕らは経営カレンダーとか経営のリズムって呼んでるんですけど、
例えばこのタイミングで予算が策定されるよねとか、ここで修正されるよねとか、このタイミングでのロングミーティングみたいなのは、こういうプロダクトの戦略について大きな決定を話そうよとか、ここら辺は採用の話そうよみたいなところが、なんか結構会社ってバイオリズムがあって、そこの中でカッターができて、なので1個1個の議論がレベルが上がってるなっていう感覚を受けます。
あと、経営会議のフォーマットとか、当たり前のことなんですけど、例えばアジェンダを経営会議を行う前週の、例えば丸々曜日までに、金曜日の18時までに出してねとか、参加する人は前日までに読んでコメントを入れてこようとか、その状態で議論が進むことが当たり前のようになったみたいなところが、なんかすごい大きな変化。
川口さんとかは今、イネーブリングって言って、要は直接めちゃくちゃ営業できる人なんですけど、営業チーム組織できる人があえてオンボーディング、要は新しく入ってくる人の社員のスキルアップとか、モチベーションのアップとか、マネージャーのマネージメント支援とか、そういうところに今専念してるんです。
要は人材育成の部分に、いわゆる前職上場企業の執行役員やって売り上げ責任を負ってきて、何十億っていう売り上げを作ってきたような人が育成に専念してたりとか、小川さんもエンジニア側で似たような役割を担っていて、要はこの1年で、いわゆる育成に投資ができるような会社になってきたっていうところと、
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マネージメント全体レベルが上がってきたっていうのが、経営体制の変化で起こったことかなと。あと、もともとスペシャリストみたいなスペシャルな人材がいたんですけど、それぞれいろんな役割を担えるんだけど、あえて役割を絞ってそこに集中することで、
例えば、前年まで取締役だった榎本とかも、もうプロダクトに集中しようというところで、自分から申し出て取締役を降りて、自分はこの執行役員のVPとして、CPOとしてプロダクトを集中していくんだみたいなところで、それで我々は全く広角だったと思ってないんですけど、本人も先週、今週か、前者のオールハンズで自虐的に、
いや、俺落ちぶれてるみたいなこと言ってたけど、全くそんなことはなくて、めっちゃくちゃそれぞれが今集中して、企業価値の向上につなげているというか、そういう体制ができるようになって、すごい楽しいですよね、毎日今働いてて。
確かに、例えば最初の経営カレンダーとかリズムでいくと、そこまで適当とか雑にやってたわけじゃないんですけど、横田さんが入ってくる前でいくと、あれ、そろそろこれやらなくていいんだっけみたいなところから、あ、そうだね、ちょっとやらなきゃっていうので走らせてたりみたいなことも、そろそろロングミーティングの日給を決めたほうがいいんじゃないだろうかみたいなことが、多少ばっかり的になってたものがリズミカルに段取られている。
段取られている感じがすごいありますよねってことと、あとあれですね、例外クソの幹部でいくと、それも型みたいなものなのかもしれないですけど、部門間をやっぱり横断してつないでいく人と、やっぱり部門に特化して集中していく人みたいなメリハリがついてきたっていう感じがありますよね。
今後もなんか多分それはしかもそういうのが行ったり来たり今後もしていくんだろう。あなたはまずはここ専念してほしいけど、次はこの繋げる役割やってくださいみたいに含めて、いろんなロールをそれぞれが入れ替わり立ち替わりやっていくんだと思うんですけど、その時々では何にコミットしていくのかっていうことでいくと、その繋ぐ役目なのか深掘る役目なのかみたいなことで、
いろいろ組み合わせが、組み合わせのパターンがすごい増えたなと、経営陣の組み合わせのパターンが増えたなっていう感じで僕も感じております。今後もあれですか、随時、今年は子育員以上ってことでいくと、3人が偶然3月4月ぐらいに入ってくれたって感じですけど、随時やっぱりリクルーティング等はされている感じですか?
そうですね、特にやっぱり今授業が急拡大していて、新しい授業を作っていったりとか、その中に新しい役割とかも出てきているので、当然内部登用とかもしていこうと思っているんですけど、採用自体は緩めるつもりではなく、どんどんこれからも優秀な人をいただきたいなと思っています。
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まだバイネームでは明かせないんですけど、CTO経験者とかでいくと何人かもう決まってたり?
そうですね、あとはいわゆるビジネス系でも、子育員を経験してたようなメンバーとかが、まだ名前は出せないんですけど、決まってたりとかもするので、いろんなバックグラウンドも来ています。
あと、バックオフィス系でも入ってたりとかするので、多種多様な人材が新しいチャレンジというか、そして役所を選んでくれているというか、そういう状況ですか。
今、社員でいくと何人ぐらいでしたっけ?
250名ほど、内定者込みなんですけど、250名ぐらいになりましたね。
全職時代でいくとギリギリ、これ全職時代と同じぐらいのサイズぐらいになってきたって感じ?
いや、僕がもうやってた頃はもう遥かに超えてるって感じですね。
福島さん、あらゆることが福島さんにとっても新しい経験だったと思うんですけど、レイヤーXの歴史でいくと。
組織サイズってことで言っても、未体験ゾーンにも入ってきてるって感じですか?
そうですね。
分かりました。
組織的にはそんな感じで、結構いい感じで、事業の拡張と合わせて体制移行ができつつあるという感じで、
ただ、結構急成長中なんで、また1年後、多分全然違う体制になってると思うんで、採用を強化中ですという話でした。
続いて、カードですね。
レイヤーXといえば爆落、爆落といえばSaaSの会社だったのが、カードを出したのは去年ですね。
去年、9月ですね。
去年出して1年半ぐらいですかね、経ったところだったと思うんですけど、
これは爆落のSaaSの話とかっていうのは知ってる人も結構多いと思うんですけど、
確かにカードのイメージがものすごい現時点であるかっていうと、まだまだこれからのところもあると思うので、
カード事業はどういう手応えですか?
すごい伸びてますっていうのが前提で、
僕らはカード単体で使っていただくというよりは、どっちかというとソフトウェアの中の位置付けとして、
その決済の接点としてのカードで、その中で業務とかデータがつながってより便利になりますよねっていうやり方をしているので、
既存の爆落使ってくれるお客様がそのままカードも使ってくれるってケースがすごい大きいんですよね。
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大体半分ぐらいはそういうケースで。
その中でやっぱりすごい成長を遂げているので、
あんまり今まで爆落を触ってないよっていう人はあんまり爆落カードのイメージないかもしれないんですけど、
爆落ユーザーの方には今すごい大反響で使っていただいているというような状況ですかね。
数字としても決済金額で例えば去年と年末と比較しても30倍ぐらいですかね。
30倍?
T2、T3を10倍ぐらい超えているってことですね。
そうですね。
まあちょっと元の数字がそんな大きくないんであれですけど。
まあでも、とはいえかなり、
たぶんこのビジネス市場の歴代最速で伸びているぐらいの、それぐらいの成長速度は出ているのかなと思うんですね。
まあそういう意味でいくと、いわゆるサーソス爆落請求書なり爆落掲示生さんなりを使ってくださっているお客様が
より便利に使っているっていうのは、これは当初の仮説通りなんですか?
当初の仮説通りですね。やっぱり速攻が、カードってやっぱりすでにいっぱい存在するじゃないですか。
という中で、あえて同じような商品で出しても、やっぱり使う理由ってないよねっていうところだと思うんですけど、
やっぱりそのカード自体、今ビジネスカードって一般的な意味で普及し始めていて、
その中でやっぱり経理の業務とか従業員に渡した時にどうやって統制コントロールするのとか、
掲示生さんとまとめて申請したいとか、領収書集めるのめんどくさいとか、いろんな課題あると思うんですけど、
またそこを解くようなものがビジネスカードとして選ばれるようになるんじゃないのかなっていう仮説だったので、
今まではどっちかというとマイル貯まりますとか、こういう空港のラウンジ使いますとか、
こういうショップの特典ついてきますとか、そういう理由で選ばれてたと思うんですけど、
DX視点というか業務効率化視点でカードも選ばれる時代になるんじゃないのかなという、
そういう仮説で臨んでいたので、少なくともバックラップを使ってくるお客様に関してはそういった理由で選んでくれているなと。
一時、コンパウンドスタートアップって概念で打ち出す前でいくと、
SaaSとFintechを同時に立ち上げていくとか、経営していく難しさってあるんですか?
ありますね。まず一つは技術的な性質の違いみたいな、いわゆる決済とか金融独特のプロトコルとか、
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ビズデブの能力とか、あとは実際にお金が動くことはないじゃないですか。
実際のお金が動くので、やっぱりそこで障害を起こせないとか、不正とかもやっぱり起きますし、
実際のお金が動くということで、不正対策がとか、僕らもプリペイドカードじゃなくてクレジットカードで出しているので、
実際予信を出していて、その間の投資金の手当とか、デフォルトのリスクとか、そういったものもあったりしていて、
そういうのは普通のSaaSビジネスだとカバーしない領域なので、単純にそこがまず難しいというのが一つと、
もう一つは収益の立ち上がり方が違うんで、カードといえば完全なトランザクションビジネス、ストック性はあるんですけど、
カードを入れたら収益が立つのじゃなくて、実際使っていただいて、しかも月ごとにブレがあったりとか、
あとは複数のSaaSを使い分ける会社さんっていないと思うんですけど、複数のカードを持つことは個人でも普通じゃないですか。
僕も多分個人で2、3枚ぐらいカード持ってますし、どうやって僕らのカードをメインのカードにしてもらえるんだろうかとか、
そういうちょっと営業の性質の違いもありますよね。SaaSの場合は基本、もちろんちゃんとオンボーディングして業務に乗るまでが重要なのはありつつも、
もう営業で契約して売り上げ確定するじゃないですか。それをいかにチャンスさせないかという、そういう営業スタイルになると思いますけど、
カードの場合は、むしろ営業して契約いただいたとか、入れますよって言ってくれってからがスタートで、
そこから実際のトランザクションに一歩していくまでにすごい時間がかかるので、これ一営業マンの視点で見ると、
やっぱりその確定される営業、というか営業成績が確定するSaaSの方を売りたくなるインセンティブがあるじゃないですか。
そこをどうやってフェアの数字で評価しようかとか、どういう目標設定しようかとか、どっちかって営業視点でね。
組織設計とか、そこら辺はやっぱりすごい苦労したし、今もやっぱり、もっとうまくやれる方法ないんじゃないかな、みたいなものを模索中ですよね。
あれですよね。今すごい、レイヤーXのメンバーはみんな、ベスト4としてくれてると思うんですけど、
自分が若くて、一営業マンとして入ったらどんな感じだろうってたまに想像するけど、結構やっぱ大変ですよね。
簡単で覚えなきゃいけないことが結構ある。
ビジネス持ってるの違いもあるし、製品自体の多様性もあるんで。
そうですよね。結構コーポレート業務のことも理解しないと売れないし、SaaSのソフトウェアのことも理解し、カードも理解し、みたいな感じなんで。
個人に全部を押し付けちゃうと、結構個人の営業マンとか営業パーソンが大変になっちゃうと思うんで、
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それ組織的にいかに解決していくかって感じですかね。
最初の話、イネブリングに投資してますとか、育成に投資してますよっていうのはコンパウンドスタートアップの宿命かなと思ってるので、
そこにかなり力を入れてるし、今後もっとできることあるなと思ってるんで、力を入れていきたいですね。
あとやっぱりテクノロジーで解決したいですね。もちろんテックありきではないんですけど、
テクノロジーでかなり解決できる部分かなりあると思うので。
先日僕も営業のプロセスって科学できるよねみたいなそういうのを書いたりして、結構社内もあれに刺激を受けて、
早速いろいろ動き出してるみたいなんですけど、やっぱり別途テクノロジーというか、
テックにかけてプロセスを合理化していくみたいなところが、
レイアックスの本質的な強みだと思うので、
そこは商品として出すってことはないと思うんですけど。
社内のプロセスに合わせていきたいってことですよね。
今のは経営者としてのTipsなんですか?
要するに昔、サイバーエージェントの藤田社長が15年前ぐらいですけど、
ブログマネジメントとかって言ってた時期があって、ブログで社内をマネジメントするんですみたいな、
いわゆる福島流のノートマネジメント、要するに福島なりの理想像をちゃんとノートに書くと、
社内がそこに向けていろいろクリエイティブに動いてくれるみたいな、
なんかそういうのは多少期待して書いたんですか?あれでいくと。
あれはまあそうです。
あと、どっちかというと社外の人に採用目的で、
ビジョンを示すっていう目的で書くことが多いんですけど、
意外とそういうふうにワークしてます。
だからなんか二度おいしいというか。
社外に発信することで社内の人も前向きに受け止めてくれるメッセージってことですよね、基本的に。
僕らの会社の考え方で言うとそういうのはオープンにしちゃって、
社内も社外も含めてこういうことを考えているよ、
こっちに対して向かっていこうぜっていうのはオープンにすることで出るパワーと、
クローズにすることで出るパワーみたいな両方あると思うんですけど、
僕らの会社の風土的にオープンにすることで物事が進むっていうのは確かに結構ありますよね、会社として。
そこがガソリンになってるというか、やったるぞみたいな。
だから一個一個ノートを書くことの生産性はめちゃくちゃ高いってことですね、福島さん。
そうですね。
いろんなレバレッジが効いてるなと僕も見てて思います。
私なんか2本しかノート書いてないんでね。
今年ですか?
そうなんですよ、実は。
良かったんだ。
リブランディングの話と営業の話しかしてない。
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その割にそういうイメージがないから、会社として出しまくってたからですね。
そうですね、ありがたいです。
という感じですね。
ちょっとあの爆落を引き続き、レイクス爆落だけの会社じゃないっていう前提で爆落ちょっと深掘っていきますって感じで、
8月に爆落請求書発行をリリースしました。
リスナー向けに解説しますと、請求書出してたじゃんって思うかもしれないですけど、
最初のプロダクトは請求書を受け取る側にとって便利なプロダクトだったんですね。
後輩は請求書を発行する側のプロダクトを満を持して出しました。
実は請求書受け取りをリリースするときは、発行側は競合がたくさんいるけど、受け取り側は競合があまりいないので、
受け取り側のプロダクトを出そうというのは実は爆落の最初のプロダクトの発想だったんですけど、
ここに来て発行も出しましたということでいくと、
これは何か所属の手応えどんな感じかっていうのが、ここに来て満を持して出した
タイミングの選び方とかっていうのは何か?
そうですね、2つあって1つは一番手応えまずすごい感じてますっていうところと、
一番大きいのは今年大きな法改正、インボイス制度の改正っていうのがあって、
僕らは実際経理の対面の方がですね、請求書受け取りもするし発行もするっていうケースが多くてですね、
やっぱすごい相談が来て、爆落さんで何とかしてくれないかみたいな、
そういう声が大きくて、どっちかというとその客の声ドリブンで始まったプロダクトですっていう。
僕らは結構そういうことをやるんですけど、
マーケットを見た時に正直もうプレイヤーもいっぱいいるし選択肢もあるし、
何かやる意味ないんじゃないかって思ってたものが、
実際顧客の声を聞いてみると、いやいや何か求められてるぞみたいな。
経費生産とかも同じような文脈で出したんですけど、
僕ここトップダウンで市場の競争環境とかを見極めて出すプロダクトと、
実際顧客の声に従って出すプロダクトを半々ぐらいの比率で出すっていう風に決めてるんですよね。
その中の位置づけですと。
なので、今二つ混じって話しちゃったんですけど、一つ目がやっぱ法対応の話っていうのと、
二つ目は実際の顧客のニーズというか、ボトムアップ的に出てくる声から、
ある種の偏見というか、いやもういっぱいいるから、
顧客からすると困ってないでしょっていう偏見を僕ら持ってたんですけど、
全然困ってたっていう。
で、かなりいいプロダクトが今できているので、相当自信があるプロダクト体験ができているので、
かなりすごい勢いで伸びてますね。
ちなみにあれですよね、とはいえ、この数年前に発行からリリースしてたら、
またちょっとうまくいったかどうかわからないっていう面白いところですよね。
24:04
事業のね。
だから、前半戦でも話しましたけど、やっぱりコンパウンドスタートアップを目指す時には、
プロダクトを出す順番ってかなり重要ですよね、きっと。
めっちゃ大事ですね。やっぱりデータが取れるポーマルとか、
その顧客から知った時のオンリーワンのカテゴリーみたいなプロダクトと、
2つ目、3つ目のプロダクトって、
連携性がいいから使いたいとか、
プロダクトのUIとか、見れる管理画面を一緒にしたいとか、
また契約的な観点で複数のサースと契約してるとか、結構支払いとかも大変じゃないですか、契約管理とかも。
なんでそこを統一化、ベンダーを統一化したいとか。
そういったニーズで売れることも結構増えてくるので、
やっぱり1つ目はオリジナリティを重視するんですけど、
2つ目以降は必ずしもオリジナリティを重視しなくていいなっていうのが、
すごい経営していく中でまさに学んだことです。
僕はスタートアップ思考で、差別化思考なんで、
オリジナリティないものってあまりやる意味ないし、
勝ち目もないんじゃないのって数年前まで思ってたんですけど、
必ずしもそうではないなっていう。
いきなりオリジナリティないものから、
ファーストプロダクトとして出しちゃうと、
やっぱりなかなか突破できないものにもなってしまうなっていう。
そこらへんのバイアスを解いてくれたのがさっきの重さですよね。
だから福島さんもそうかもしれないし、
僕とか特に気情で考えちゃうところがあるから、
もしくはそういうので考えちゃうところがあるから、
経営生産って言われた瞬間に今さらってなっちゃうんだけど、
モサとかの場合は純粋な顧客の声で聞いてるから、
バイアスはかかってないですよね。
いけるいけないな。
彼が押し通してくれて経営生産出してくれたことで、
会社として学習したことはかなりあるかなっていう感じで、
その学習を生かしての請求書発行。
請求書発行も同じような議論して、
結局モサが押し通してくれたっていう。
半信半疑だったんですけど、
ただ確かにニーズあるからやった方がいいねという。
やっぱりそこのバランスが今すごいいいですよね。
そうですね。
だからいろいろ学習しながら、
マクロでいろいろものを見れるっていうのも大事ですけど、
純粋に顧客の声に追い詰ませていくってこともやっぱり大事だなって思いましたね。
ちなみに今回請求書発行を出して、
半年に1個出すって公表して始めていると思うんですけど、
これどれぐらい先までのプロダクト展開なんとなく決めてるんですか?
ばっかり1年半後ぐらいまでは、
ただ結構変わるんですよ。
結局その競争環境とか、
僕らが実際ヒアリングしていくとか営業していく中で、
こっちの方優先した方がいいよねとか、
そこは柔軟に変えるんですけど、
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ばっかり1.5年後ぐらいまで、
こういうスケジュールでこういうのを作ろうみたいなのは決めてますね。
ただそれは家庭事項というよりは、
今の仮決めみたいな、
今の持てる情報とか、
今僕らが考えている中でベストの選択肢ってこうだよねみたいなものを
だいたい1.5年後ぐらいまで決めても、
そこから先の3から5年みたいなところは、
本当になんていうんですかね、
夢物みたいなリストを作ってるって感じですかね。
プロダクトのアイディアなり、
概念はリストアップしておいて、
本当に次何やるかはそのタイミングで考える。
そういう2人ですよね。
分かりました。ありがとうございます。
ちなみに1個増える、
僕はすいません、内部の人間さんで、
分かってる質問なんですけど、
リスナーが聞きたいこととして、
1個プロダクト増えるために、
何人開発メンバー増えてるんですか?みたいな。
コンパウンドスタートアップ目指すためには、
1個プロダクト増えるために開発メンバー何人増やせばいいんですか?
みたいな単純に考えてる人いると思うんですけど、
そういうのって回答ってどういう回答になりますか?
一応プロダクトの立ち上げフェーズによって
必要な人数って変わるんで、
ただ基本的に立ち上げるときってやっぱり
2,3人ぐらいのエンジニアから始まりますよっていう。
人数というよりは、
結局どれぐらいそこにプロダクトに情熱持ってるかとか、
どれぐらい領域横断的に仕事をしていく気があるかとか、
シビアな言い方をすると経営経験とか、
本当の意味でのPMF前段階でのプロダクトマネジメントの経験を積んでるかみたいな、
そこのスキルってものすごくばらつきがあるじゃないですか。
エンジニアリングスキル以上にばらつきがあると思うんですよ。
できるやつは何万点でも取れるし、
できない人は何度も0点を取ってしまうみたいな領域なんで、
そこがシビアだし、そこ本当にできる人材何人いますかみたいなところが
すごい問われるのかなと思います。
実際コンパウンドスタートアップ元祖のリップリンク、
3分の1ぐらいが企業家、経験者で、
そもそもゼネフィッツ作った、ゼネフィッツってユニコーンですよね、
作ったシリアルアントレプレイなんで、
Yコンビネーターとか入る必要なかったんですけど、
入って何でって聞いたら、普通に買収するため、
企業家人材買収するためみたいなぐらい、
それぐらい企業家人材とか経営人材の採用にこだわらないと、
プロダクトそんな複数ポンポン立ち上がらないですよね。
僕らが似てるとよく言われるランプとかも、
ブログ記事とか読むと、
大体創業時の3分の1ぐらいは元スターだったみたいな。
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やっぱり複数プロダクト展開してうまくいってる会社、
そういう性質があるなって。
僕らもかなりCTO経験者とかCO経験者かなり採用してるんで。
そこでいくと、前半戦でレイアエクスは長期的な目線で、
事業責任者とか経営人材を内部育成してるんだと。
当然長期的にはM&Aもやっていくと思うんですけど、
今はどちらかというと内部育成とかに力を入れてるっていうことだと思うんですけど、
具体的に経営人材とか事業責任者を社内で育成するために、
どういうことを始めた、もしくはやってるんですか。
そうですね。まず前提として、
レイアエクスで考える理想の経営人材みたいなのをイメージしたときに、
うちの会社はPDMのチームとかビジネスのチームがあるんですよ。
そこがやってることが近いかなと、まず大事だと思ってるんですけど、
いわゆるビジネスを経験した人がそのまま一足飛びで経営者とか、
事業責任者をやれるかっていうと足りない部分もあるなと思っていて、
足りない部分を埋める研修みたいな、
その研修って言っても一方的な講義をするというよりは、
普段僕とか、それこそてしまさんとかが、
普段日常的にやってるようなライフワークとしてやってるような思考の訓練とか、
例えば決算書を分析して、こうやって経営のしさを出しますよとか、
会社の戦略を考えるときに、こういう一周の整理を仕方をしてやりますよというのを
実際ワークしてもらってディスカッションするみたいなのを、
今で言うと4、6ヶ月間ぐらいか、
8ヶ月か、4ヶ月かけて何名か選抜して、
本当に僕がメンターとなってやってるということです。
それは対象は、個別部署で結果出した人っていうか、
のマネージャーとかそういう感じのイメージ?
そうですね、おおむねそういうもので、
プラスで定性的なんですけど、野心があるみたいな、
どうやって野心を図ってるのかっていうのは難しいんだけど。
目指したい人ですよね。
起業家人材とか事業人材を目指したい人。
例Xでいくと当然いろんな価値観の人が必要で、
全員が全員ね、起業家目指してくれとか事業主義者目指してくれとか。
そういうわけではないんですけど。
そういうのはやりたい人がやれるように。
野望を持ってる人もいるんで、その野望には応えたいなという。
なるほど、わかりました。
ちなみにその爆落事業全体でインボイス制度なるもの。
リスナーの人はインボイス制度って、
今年結構効いたなーぐらいの感じの人が多いと思うんですけど。
33:00
結構どうでした?事業にインパクトありました?
ちょっと厳密に測ることは難しいんですけど、
かなりインパクトは起こっているというか、あるだろうなというので。
まずどういうインパクトかというと、
インボイス制度って、
例えば出張行ってタクシーに乗ったとするじゃないですか。
領収書もらうじゃないですか。
その領収書に的確請求書のフォーマットに合っているかどうかを
確認する必要があるんですよね。
皆さんぜひちゃんと確認してくださいと。
タクシー会社で絶対そのTの何たらかんたらって書いてあると思うんですけど、
それが書かれてない領収書を受け取ってしまうと、
消費税が控除できない。
消費税の控除って、
皆さんちょっと経理じゃないのであんまりイメージわからないかもしれないですけど、
消費税って何て言うんですかね。
企業ってそのまま払ってるんじゃなくて、
要は10%上乗せされた請求を受け取って、
それでこんぐらい内部の取引を見て払ってるんで、
本来はこれぐらい払うべきですみたいに、
その差分を収めてるんですよね。
控除できないってことは、
つまり10%増えちゃうんですよ払う金額が。
そこは返ってこなくなるんで、
消費税が控除されなくなるっていうのは打ち消してくれなくなるってことですね。
あるものを仕入れてあるものを売るみたいな企業のあれなんですけど、
売るときは10%乗せて売れるんですよ。
仕入れるときは10%乗せて買うんですよね。
で、この買う側の控除ができなくなるみたいな。
そうなるとばっくり言うと10%コストが上がっちゃうんですよ。
もしそこが控除できなくなると。
企業の今支出が10%増えたら、
ほとんどの会社利益吹っ飛ぶと思うんですよね。
営業利益率10%以上ないとあれですもんね。
だから業務としては対応せざるをえず、
全ての領収書、全ての請求書、全ての取引、
これが日本の経理の方が今お悩ませている
インポイス性となるものの実態で、
しかもこれってインポイス、
請求書でしょみたいな。
だから経理の人の仕事でしょって思うかもしれないですよ。
さっきみたいにタクシー乗ったときの領収書とか、
会食行ったときの領収書とか書いてもらうじゃないですか。
あれをみんながチェックしないといけないんですよ。
そんなことできますかと、現実的にっていう。
っていうところをどう解決するかみたいなところで、
やっぱりかなりの顧客の方が悩んでいるので、
そこに対していろんなソリューションを、
僕らかなり先んじてですね、
インポイス制度対応みたいなところと組み合わせて、
そこの負荷をめちゃくちゃ軽くしようっていう開発をしてたので、
そこはやっぱりしっかり刺さって、
問い合わせとかも増えてますし、
契約も増えてるというようなそういう状況ですね。
じゃあ、何に乗れた一つの要因であるって感じなんですかね。
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そうですね。
分かりました。
ぜひね、インポイス制度、
なんとなく聞きかじったけど知らなかった人は、
これを機にね、
どういう制度なのかってことは、
把握しとくとビジネスパーソナルになるもの。
役に立つかなと思うので、ぜひ。
軽くね、検索したら、
今、福島さんが説明したようなことも出てくると、
見てみてくださいという感じですね。
あとは、レイアクセスと複数事業やっていて、
当然、爆落でもいくつかやってるんですけど、
MDM、三井物産デジタルアセットマネジメントはどんな1年でした?
今年はすごいことが起こりまして。
すごいこと。
MDMで、要はアセットマネジメント。
要は、投資家からお金を集めて、
不動産、不動産以外のアセットも買ってるんですけど、
メキキして買ってきて、
そこをちゃんと運用して、
配当を返して、
その中で正当なフィーというか、
手数料をいただきますよ、
そういうビジネスなんですけど、
今まで投資家の対象が、
どちらかというとプロの投資家、
要は機関投資家と言われる存在であったりとか、
そういうところにだけ売っていたんですけど、
それを一般個人の方、
一般の個人投資家の方にも売りになりましたっていうのが、
今年。
なるほど。
めちゃくちゃチャレンジングな挑戦をしている。
売れてますか?
そうですね。
リリースを見ていただけたら分かるんですけど、
今まで4件ですね、
販売をしていて、
ちょうど収録日の日、
5案件が始まって、
大体1案件、10から20億ぐらいの、
特権のレンジで集めていて、
無事にありがたいことにというか、
かなり反響をいただいて集まってます。
もともとあれですもんね、
時間はかかりましたけど、
この一般ユーザー向けの、
一般ユーザーがちゃんと投資できるような金融商品を作ろうっていうのが、
このジョイントベンチャーの立ち上げのきっかけですね。
そうですね。
やっぱりライセンスの問題とか時間がかかるんで、
B2Bから始めていたっていうのが、
そういう感じなんで、
そういう意味だと、
来期以降も一般ユーザー向けのものが、
より加速していくような感じなんですかね、
イメージ的に言うと。
そうですね。
本質的な部分、
三井さんデジタルアセットマネジメント、
じゃあなんでLinuxがやってるんだみたいな、
金融の事業みたいな話で、
実は本質的な部分では、
B2Bをやってた頃に仕込んでいた、
オペレーションのDXっていうものが、
実は本質ですと。
これ何をやってるかっていうと、
反応の業務って、
もちろんいろんな業務があるんですけど、
ほとんどがバックオフィス業務なんですよね。
いわゆる契約管理をしたりとか、
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収益の管理をしたりとか、
会計の管理をしたりとか、
倫理を書いて承認したりとか、
そこがめちゃくちゃアナログなプロセスで、
行われてるんですよ。
あと不動産のメキキをするときも、
紙で送られてきて、
その紙をデータで、
秘伝のエクセルにパパッと打ち込んで、
そこでデューデリーをするとか、
そういったところの業務の、
根本的なDXみたいなところを、
REAXは実はやってるんですよね。
なので、爆落はどっちかっていうと、
広く一般にある会社の業務のDXみたいな、
いわゆる請求書とか経緯清算とか、
そういったところをやってるんですけど、
MDMでやってるのは、
金融領域、
しかもアセットマネージメント業に特化した
オフィスのDXを、
結構オーダーメイドというか、
僕らがエンジニアを送り込んで、
社内システムを作るみたいな形でやっています。
ものすごい少人数で運営できる
アセットマネージメント会社ができたんですよね。
だから、
なんていうんですかね、
結局アセットの利回りって、
アセットの利回りじゃないですか。
投資家の利回りって、
アセットの利回りからファンドのコストを引いたものが、
投資家の受け取るネットの利回りになるんですよね。
ここを圧縮できると、
投資家に対する利回りが大きくなると。
その状態で、
補足予想力を持った状態で個人に売ろうとすると、
投資家へのネットの利回りも高いし、
他の似たような、
例えば不動産の賞金とか、
預金とかの代替を僕ら狙ってるんですけど、
見たときに、
同じ種類のリスクなのに、
こっちの方が利回りいいね、
っていうので選んでもらえるって、
そういう仮説で個人に展開しようって。
なので、実は根本はオペレーションDXのところ。
満を持して、
今年個人に参入したっていうところですね。
そういうのは確立できて、
ライセンスも取ってっていう、
順番経て、
そういう意味だと予定通りというか、
仮説通り、
予定通りです。
っていう感じですよね。
なるほど、分かりました。
是非、
三井ブルスさん、
デジタルアセットマネジメントもね、
スタートアップ産業とかにいると、
なんていうんですか、
あんまりマジマジ見たことない、
リスナーの人も多い、
レイアエクスナーリスナーの人も多いと思う。
1回サイトとか見てもらうと、
こんなことやってたんだって感じで見れると思うので、
是非見ていただければと思っております。
ユニークな取り組みなんで、
そうですね。
是非見ていただければなと、
興味を持った方なんか実際、
ちょうどこの前、
そこの事業責任者の丸野と
ワンワンしてたんですけど、
めちゃくちゃ採用中らしいんで。
なるほど。
じゃあそこの採用リンクもね、
概要欄に貼っておくんで、
レイアエクスナーに。
よろしくお願いします。
MDMもすごい面白い授業です。
はい。
最後、
事業的な意味で最後で、
42:00
LLM事業なるものを立ち上げると。
はい。
LLMラボを4月に開設して、
11月に事業部になってますね、
今年の。
はい。
松本さん中心に何をやろうとしてるんですか?
そうですね。
バックで言うと、
LLMのいわゆる読解機能というか、
文章を理解する力みたいなのが、
LLMってすごい高いんですけど、
それを使うことで、
今までだとなかなかSaaSとかで
カバーされなかったような業務を
効率化することができて、
まず、
データがいっぱいあるお客さんですね。
エンタープライズのお客さんには特化してるんですけど、
そういった方の有益生産業務みたいなところを、
効率化できるよねっていう、
そういうプロダクトの実験とか、
POCとかをこの1年で、
実はですね、
チャットGPTが盛り上がって、
みんなチャットだチャットだって言ってる中で、
僕らすごい地味な、
文章読解もすごい頑張ってやってたんですけど、
そこが花開きつつあるという感じですね。
まだ全然これからなんですけど、
プロダクトとしても実は、
ラフなプロダクトが今できていて、
ラフといっても、
ちゃんと実際の企業様に使われて、
ちゃんとプロダクトとして売り出せるような、
ものができてきているので、
事業化したっていうところですかね。
これはそういう意味だと、
来年のどっかのタイミングで、
こういうことやってるのかって、
もう少しリスナーの人にも情報、
リスナーの人とか世の中に情報を出せていく、
タイミングが。
そうですね、出せると思いますね。
出していきたいというか、
ちょっとお客様との関係性とかもあるので、
どのタイミングで出せるかっていうのはあるんですけど、
別に隠したりとかそういうつもりはないので、
正々堂々と出してやっていきたいなと思ってます。
これはあれですよね、
松本さんは結構な時間をこれに使ってるって感じですかね。
そうですね、かなりの割合。
もちろん彼の前社の経営業部みたいなところもあるんで、
そこの時間も相当使ってるんですけど、
それ以外の時間はほぼ、
このAL事業部に使ってるという。
なんで、何やってくるんだろう、
って少し思うと思うんですけど、
ちょっと来年中ぐらいにはもしかしたら、
情報公開できる部分が出てくるかもしれないですけど、
比較的社内では一定期間はひっそりと、
ちゃんとお客さんとかプロダクターに向け合う期間かなっていう感じなので、
やっていきたいなと思います。
松本さんがこの事業部にしたときにノート書いて、
松本さんと一緒に任員参局でやってる中村っていう指向役員もノート書いていて、
そこに実は結構詳しいこと書いてあるんで。
45:01
ヒントが隠されてるということで。
ほぼ書かれてますね。やることが。
でも僕らはそういう方針なんて落ちさないんで。
基本は隠すことに意味を感じてないんで。
むしろ人の採用とか、
この山登りたい人みたいなところの、
そっちの人集め仲間集めの方にボトルネックがあると思ってるんで。
そこに全部書いてあります。やることは。
ぜひ概要欄にこれも貼っときますんで。
改めて多分AXノート多すぎるんで、
読んでない人も多いかもしれないので、
改めてこのノートに関しては貼っときますんで、
ぜひちょっと見逃してる方は見ていただければと思っています。
じゃあそろそろ終盤戦で、
事業以外の話も聞いてきたんですけど、
コーポレートブランドリニューアル8月にやってますけど、
これはどういう狙いとか、
どういう流れでリニューアルになったんですか?
まず今のコーポレートブランドになる前の
REAXのコーポレートブランドっていうのは
ブロックチェーンの事業の時に作ったもので、
どっちかっていうとコーポレートカラーとかも
革新性とかイノベーションとか挑戦みたいな、
そもそもピンクとかってそういう色なんですけど、
そういう思いをつけたもので、
ただ撤退することになりましたと思って、
その中でピボットして、
そこから1年、2年は死の後言わずに
事業を集中して立ち上げようみたいな、
会社はそういうモードだったじゃないですか。
2年ぐらい走った状況で、
そのREAXが提供している、
顧客とか社会に提供している価値っていうのは
その挑戦とかイノベーティブだけじゃなくて、
安心とか信頼とか、
ご褒美のサービスとか金融のサービスやってるんで、
そういったものもあるよねとか、
その中で入ってくる社員とかも、
当時ブロックチェーンの時は30名ぐらいで、
リブランディングしようよってなった時は
200名いかないぐらいだったんで、
入ってきてる人の多様性とかも増えていて、
社員の大事にする価値観とか、
増えてるわけじゃないんですけど、
改めて再定義した方が、
会社としての一貫性が取れるよねみたいな、
中でリブランディングを行ったっていうところです。
その中で会社の人格の設定とか、
顧客からどうありたいグラウンドというか、
どういう存在になりたいのかみたいなところを
再定義していったというところですかね。
授業の内容も結構固まってきたので、
いいタイミングかなというところでやったというところです。
しかもこれあれですもんね、
デザインチームに入ってきてくれた野崎さんが、
起案してくれたんですね。
ほぼ入社直後ぐらいに。
48:01
彼なりに多分、
彼と直接この件で話してないんであれなんですけど、
彼の方がよりフレッシュな目で見れるから、
入って違和感感じたんでしょうね。
昔のものが残っている感じ。
今と合ってない感じのズレを感じて、
提案してくれて、
福島さんとしてもそうだなと思って実現して、
今の青木長とした、
何ていうか朝鮮ギラギラっていうより、
確かにややトーンとしては落ち着き爽やかな感じの。
安心、信頼みたいな。
当然朝鮮って意味も実は入っているんですけど、
いくつかの意味を込めていて。
でも、
RELAXのコーポレートブランドを構成するのは、
いろんな要素があると思うんですけど、
ミッションは普遍で、
そのまま末を置いてってことですね。
今回も全ての経済活動をデジタル化するっていうのは
根幹としてありながら、
それ以外の要素を捉えていったっていう感じ。
そうですね。
そこがゴールとなって、
どういうコーポレートブランドにあるべきなんだろうとか、
結構実はデザインに現れていない裏の細かい設定まで、
今回一緒になって、
それこそ野崎が中心になって進めていって、
僕の中でもすごいしっくりきているというか、
こういうプロセスでこういう一貫性を持たせるんだっていうのは、
自分でもやって勉強になりましたね。
長く、
コーポレートブランドって定期的には、
ブラッシュアップしていく感じのものかもしれないですけど、
今回決めたものが一定期間長く、
使っていくんじゃないかなっていう感じが、
僕は思ってました。
結構1時間弱ぐらい話してきたんですけど、
今年の年齢約数に関してはだいぶ、
でも今250人ぐらいで、
1年で100人ぐらいは増えたんですか?
今年でいくと。
そうですね。
ちょっと正確な数字はありますが、
100人以上増えてるんじゃないかな。
倍ぐらいになったって感じですかね。
そうですね。ちょうど。
来年の今頃にはどれぐらいになってるんですかね。
ちょっと、
何て言うんですかね。
またでも、
それなりの規模増えるって感じですかね。
そうですね。
少なくとも今年と同じぐらいは、
最低限採用すると思うので、
300から400の間ぐらいになってっていう感じですよね。
なるほど。
これを聞いてくださってる方、
LayerXに少なからず興味がある人も多いと思うんですけど、
来年以降の事業とか組織とか、
どうしていこうっていうイメージはありますか。
そうですね。
一つは結構、
僕ら半年に1個プロダクト作るよって言ってるし、
実際やるので、
少なくとも来年の今頃にはあと2つから、
51:03
もしかしたら3つぐらいの新しいプロダクトが出ていて、
僕らのプロダクトの考え方って、
もちろんプロダクトとしては連携性とか、
データの裏がつながってて、
業務が楽になるっていうことを重視してるんですけど、
販売とか事業を考えるっていうのは結構独立してやってるんですよね。
なので結構本当に1個のベンチャーみたいな形で、
いろんな顧客仮設を試したりとか、
マーケティング試したりとか、
エンジニアが行ってくるとか、
そういうベンチャーっぽい感じのものが、
あと2つから3つぐらいまず作られるっていうのが、
まず確定事項ですよね。
なるほど。
加えて営業組織とかも、
今CM数で言うと3つなんですけど、
絶対倍にはなってますよね。
なるほど。
なので今、いわゆる営業本部みたいなところを見てる部長が1人なんですけど、
それぐらいのサイズだと、
どういう形にするかはあれなんですけど、
今の部長が2人に増えるぐらいの規模かなと思ってますし、
それが全ての組織で起こることなんで、
今のLinuxがもう1個できるぐらいの感覚ですよね。
だからそれぐらいチャレンジングなポジションが増えていくと、
いうような想定で言いますね。
そういう意味だと、
こういうPodcastでの発信とかっていうのは、
これ聞いてすぐにね、
年末年始ちょっと自分のキャリアどうしようかみたいな考えてる人もいるかもしれないですけど、
僕らが想定してない時間軸で、
3年後ぐらいにこれ聞いてる人もいるかもしれないので、
いつ聞いてるかちょっとわかんないんですけど、
聞いてピンときた人はぜひ、
タイミング問わず、
自分のタイミングで構わないので、
ある種採用サイトとか見ていただいてね、
応募していただければなというふうに思っておりますということと、
現在は結構いろんな人がReactsの中にいるので、
いろんな価値観の人がいろんな役割で働いていきながら、
それぞれ成果を出しているので、
カジュアル面談等もいろんな人がオープンドアという形で発信しているので、
採用サイトとか見ていただけると、
話聞こうかなと思える人もいるかもしれないので、
ぜひ覗いてみていただければなと思っています。
じゃあそんな感じで、
レイヤーXNOW2023年振り返りというところでは終了したいなと思っています。
福島さんありがとうございました。
ありがとうございました。
