社労士事務所の戦略セミナー
こんにちは、遠藤勝也です。久野勝也の「労務の未来」 久野先生、よろしくお願いいたします。
お願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますが、
こないだですね、私ちょっと別のポッドキャストをやっている方々とですね、公開収録あるコンセプトのもとにちょっとやる機会があってやったところ、
懇親会で久野先生に背中を押される形で独立しました、とはですね。
番組すごい聞いてますみたいな。社労士の先生も意外と何名かいらっしゃって、
久野先生、公開収録やらないんですかって話を言われましたので、どこかで今年は機会があればやりたいななんて思っております。
東京のオフィスでもいいんでやりましょう。
そうじゃないですか、そっか。東京2月にスタートしたんで、そんなこともできるのか。
60粒あるんで、多分なんとかなると思う。
すごいな。それいいですね。それこそ向井先生呼んで。
そうですね、やりましょう。
すぐできちゃいそうな企画になっちゃって。
あるところは結構ありますんで、大丈夫です。
いいですね。皆さんに新オフィスお披露目も含めて。
そんなところで、今日は久野先生の、ついこの間、社労士向けに200人以上集まったんですか。
はい。キテラさんと船井創券さんと3社で、2025年自流戦略セミナー、社労士事務所の自流戦略セミナーというセミナーをやりました。
社労士事務所の自流。
はい。
なかなか業界の責任を負った感じのセミナーですね。
今日はそれがすごく評判良かったという話を実は聞いてまして。
AIの重要性と経営戦略
自分で言うなみたいな話。
実際にアンケート評価もすごい良かったというふうに聞いているので、ちょっとぜひ番組でも公開していきたいと思うんですが。
はい。
これ1時間ぐらい喋ったんですか。
そうですね、1時間ぐらい喋らせていただいて。
絶対終わらないですね。
ちょっとだけ絞りつつやっていきたいと思いますが、次回にもつながるかもしれませんけれども、スタートしましょうか。
業界の責任を負っているようなセミナーだったので、心苦しいなと思ったんですけど。
私は去年サンフランシスコとロサンゼルスに行ってきまして。
やはりAIというのはもう手が切れないなと思っているんですけど。
勉強すればするほど、AIがどうなるかわからないというのは正しいなと思っていまして。
ここで結論をつけるのは、まだ早いんじゃないかというのは最近思うようになったんです。
例えば自動運転のタクシーに乗ったりだとか、あとGoogleでAIの勉強とかしてきまして。
これから多分Googleの広告とかもAIでカスタマイズされて、情報を持っている会社が勝つみたいな形になると思うんですけど。
これずっと考えていくと、怖くて何もやらないという選択肢になっちゃうじゃないですか。
なので、あえて今はもう何でもやった方がいいんじゃないかと思ってまして。
ただ、1個に絞りすぎはやばいんじゃないかと思っているので、
塩招きというですね。
塩招き?蟹?
蟹。蟹がいてですね。
聞いている人いたら検索してもらうといいと思うんですけど。
右手はものすごい右の大きくて。
左はすごく小さいんですけど。
こんな感じで。
どんな感じ?
両利きの経営みたいな。両方使えますみたいな。
用途が違いますみたいなのが大事なんだ。
そういうメタファーね。なるほど。
例えば、うちは給与計算だけ強いよとか助成金だけ強いよっていうのは、
これちょっと危ないんじゃないかなっていうふうに思っているので、
それの事業のポートコリオみたいなものを組んでいくのがいいんじゃないかなと思ってまして。
あれ塩招きの話は終わりですね。
塩招きから日が終わって、両利きの経営と。
なるほど。どんな日、何を図鑑か何か見てたのかなって気になります。
なるほど。事業とポートコリオ。
意外と意識しないと思うんですけど、
売り上げを、ただ日本よりはシャドウ市場って意外と幸せな業種だなと思っているのは、
シャドウ市業務の中でも労務相談とか社会保険手続きとか給与計算って、
仕事としては全然別じゃないですか。
確かに。そもそも資格業としてポートコリオが存在するわけですね。
そうですね。だからそこの売上配分とかも一回計算してもらって、
できればその中で柱が2本ぐらいあるといいなと思ってて。
1本じゃダメっていう塩招き戦略ですね。
そことAIとの親和性をちょっと見て、
仮にそこの仕事がガサッとなくなった時に、
事務所ってどれぐらいの損益被るのかとか、
すぐにはなくならないので、
その時にどういうような形でその事業の売上げの割合を、
基本的にはインフレクールきますんで、
売上げのパイが小さくなっていくっていうのは非常に危険な行為だと思うんで、
売上げを上げ続けないといけないという前提だと思うんですけど、
そこの計算をもう一回した方がいいよって話をさせてもらいました。
なるほど。なんで今ある事業を一回分析をして、
どこが生産性高く不可価値の高いのかの確認を取った後に、
そこの柱とのAIとの関係性を見ていくと。
そうですね。そこはもう予測にしかないけど。
でも例えばうちなんかだとローム相談15パー、
手続25パー、余計算30パー。
割とアウトソーシング多めなんですよ。
ディワーターDC30パーぐらいのポートフォリオで見てて、
そうなっていくように事業戦略を組んではいるんですよ。
これ狙っての結果ってことですか?
狙ってそうなるように組んでるっていう形であるんですけど、
どっちかと言えばこうなっちゃったっていう風になりやすいじゃないですか、
人数とかって。
蓋を開けたらね。
そうじゃなくて、戦略的にこういう風にやっていこうとか、
あとは新しいこともやらなきゃいけないので、
そこから生まれたキャッシュをまた新しいものに追加していくってことなんで、
実際にはもうちょっと新しい業務とかやってるんですけど、
売上の柱って言えるものを、うちは4本作って、
そこでちょっと割合組んでるというか、
本当はロームソーダとかもっと取っていきたいんですけど、
現実的には取れないから15パーぐらいになっちゃってるんです。
でも実際15パーぐらいしかならないなって思いながら、
普段経営してるって感じなので、
ここを意識的にやってるのか、
結果としてこうなっちゃったっていうのは全然違う結果になるかなという風に。
売上の柱を複数にポートドリルを組むことを戦略的にやろうと。
給与と人件費の課題
そうですね、特にAIの時代なのでみんな不安だと思うんですけど、
でも不安だからといって前に進んでないところも結構多いなと思います。
こういう話をさせてもらった。
もう1回AIのところでいくと、
これは多分以前のバトキャストの話をしたと思うんですけど、
基本的にはやっぱりAIの活用度とデータ資産っていうのが、
事業の成長率に比例していくなっていう風に思ったので。
AIの活用度とデータ資産。
これに2つあって思ってて、
データ資産っていうのは単純に、
例えば従業員20人の時にこういうロームトラブルが起きるとか、
そういうのってシャローシーのトップの先生の頭の中に入ってるじゃないですか。
そうですね、あとはハラカンみたいなところだよね。
そうですね。
かんどこでもありますよね。
こういうのをどんどんテキスト化していくっていうのが大事かなと思ってまして。
言語化。
言語化。
これはでもすぐにまだAIに取り込んでも、
いつもやってみたんだけど、
意外となかなかこれで事業成長させるのは難しいなと思うんですけど。
やっての結果なんですね。
最後は絶対こういうところで勝負が決するので、
まず将来の戦略としてデータ資産を取っておいた方がいいよと。
データ資産ってもう1個軸があって、
シャローシーの人ってどうしてもナレッジで動いてくので、
従業員が辞めると、
戦力って落ちるじゃないですか。
だから普段から従業員にもナレッジをどんどんだってもらって、
資産をとにかく標準化とか体系化して、
AIに入れられるかどうかは別問題として、
均等みたいなそういうシェアレームみたいなところに
どんどん突っ込んでいくみたいなのが大事なのが1つのポイントと。
データが溜まってるっていう前提のもと、
最後はAIをそれに活用できるかって話になるんで。
そこの道筋はまだちょっと見えてない、模索中ってことですね。
ただ手を打っていかなきゃいけないと。
そうです。
あともう1個はシャローシー事務所のトップが
AIに興味を持って、
AIを活用するってことが大事かなと。
シャローシーのトップがね。
事務所所長たち。
そうなんですよ。
みんなやっぱりここでこうやって考えるわけですよ。
AIまだまだだなと思ってて。
意外とみんなやらないんですよね。
僕が見てる感じだと。
全然そうじゃないよねと。
今やっておかないと結局始まった時にスタート切れないよって話になるんで。
やってる人は触りまくってますもんね。
そうなんですよ。
意外とやっぱり同業者を見てくると
そんなに対してやってない。
シャローシー事務所でまだまだ使えないよね。
終わりみたいな感じになるんで。
労働法の向井先生は最近チャットGPT使い過ぎてて
労働時間が1時間減って
疲労が相当
数字で言ってなかったですけど
疲労感が相当減ってるから
これ生産性やべえなみたいな話をされてましたよ。
この前向井先生とチャットで相談してて
一緒にクライアント行くときに仕事があったんですね。
明日こういう質問しようと思ってますって言って
実は僕チャットGPTで調べて向井先生に送ったんですよ。
そしたら向井先生が
すごいですねチャットGPTも同じこと言ってますよって言って
お互いAIで打ち合ってるだけみたいな。
それAIを媒介に通してるんですね。
それが多分標準だと思うので
そういうのは大事かなっていうところは。
あとは社道事務所の経営でいくと
給与アップが大事かなと思ってまして
これどうやってやるか一旦思いといてですね
人件費どうですか?
人件費ですね。
社道事業界とか事業事務所の悪しき慣習だと思うんですけど
業界の中で給与が高いとか
そういう話するじゃないですか。
税理事務所とかそういうのは多いかもしれないですけど
税理事務所で働いてる人間は
税理事業界から出てかないみたいな
発想にはなっていると思うんですけど
基本的にはそんな時代では全くなくて
特に社道事務所であれば
他の会社の人事総務とかに転職できるわけなので
そういう意味ね。
なので給与を上げていかなきゃいけないよねって話で
年末ちょっと計算してたんですけど
最低賃金が今1055円だと思って
2024年とか
2029年に1500円にしようと思うと
毎年7.29%ずつぐらいの最低賃金を上げていかないと
計画でならないんですよ。
毎年7%以上ですか?
そう。
7%以上って聞くとびっくりしますね。
そうなんですよ。
毎年ですか?
毎年ですよ。
そうすると
生産性単純に7%上げても危ないぐらいなので
10%ぐらい上げなきゃいけないって話になる。
毎年?
毎年。
1回上げてOKじゃなくて?
7%が最低ラインなので
7%上げて最低ラインのギリギリアップみたいな感じなんですよ。
マジか。
5%しか上げられなかったら
どんどん労働責任が悪くなってるってことですよね。
数字怖いですね。
10%上げて社員から体感的には普通みたいな感じだよね。
10%
前回くの先生が経営説明会において
給料10%というのは
言ったら10%って別に普通じゃんって思われちゃいそうなんで
なかなか堂々と言えないぞっていう話されてましたけど
そっか、数字的にもエビデンスありなんですね。
7%以上か。
中小企業の給与戦略
中小企業で1000万ぐらい給与払ってると
いっぱいと思ってる人多いじゃないですか。
ですね。
そんな時代じゃないですから。
中小企業普通に1000万払ってる時代ですか?
昔は
払わなきゃいけない時代。
幹部とかに1000万円払ってるんだぜって言ったら
中小企業社長って結構すごいですねって言われて
確かにありますね。
そんな時代じゃないですよってことも
やっぱりシャロー事務所も理解しなきゃいけないし
だってシャロー事務所のクライアントに
うちの会社の給与高いって聞かれるわけじゃないですか。
社長1000万円じゃダメですよって言ってやらなきゃいけないし
そういうような時代来てますよみたいなところですよ。
だからどう上げるかというよりも
そのぐらい上げていかなきゃいけない
というのはもう一つ結論として出てるよという話ですね。
経営計画の重要性
そうですね。だからそういう中でちょっと
経営していかなきゃいけないんじゃないのっていうのは
まずその世の中の流れだよねっていうところを
話し出してもらいまして。
よくこの話ちょっと失礼ですけど
シャローシーの先生向けにお話しされて
アンケート評価良かったですね。
すごいなんか嫌な話というか
ドギドギする話をしてくださってるんで
嫌な人は嫌ですけどね。
そうですね。だからあの
私のセミナー来る人は大体そういう人しかいない。
前向きな方々が多いんでしょうね。
すごいな。今の話で
アンケート評価高いんですね。
そうなんですよ。
でもやるべきことは毎回
話してることは一緒でですね。
計画作った方がいいよって話をするんですけど。
経営計画。
でも給与を上げるっていうときに
やらなきゃいけないことって結構ありまして
シャロー事務所は。
初めに社員の給与と
要はシャロー事務所ってもうほぼ
売上イコール社員の能力みたいなところがあるんで
つまり今社員の給与相場ってすごく大事なので
社員の給与と自分の役員報酬から
逆算して商品の単価決めてくるっていうのは
大事かなと思ってました。
人件費からの逆算で?
はい。
例えば時間当たり5000円稼ごうと
いう風に話をすればですね
単純に3万円だったら
6時間で仕上げなきゃ絶対いけないじゃないですか。
小森を3万円の商品が
6時間で終わるような商品設計にするとか
そんな感じです。
1万円だったら
時間当たり1万円だったら
小森を5万円もらいましたら
5時間で終わらせないといけない。
5時間で終わるような商品設計にするみたいなのは
すごく大事なんですけど
意外とシャロー事務所って
そういうところできないんですよ。
6万円しかもらってないのに
10時間かけちゃったと。
20時間かけちゃったと。
そういう話をさせてもらったところです。
売上から利益考えるというのが
一般的なんですけど
そうじゃなくて
社員の給与とか
自分の役員報酬とかから
商品逆算して考えていくみたいなのが
大事なんじゃないか。
結果的に労働分配率の支出みたいな
話になるんですかね。
設備投資と成長
そうそうですね。
でもそれない限りは絶対に
社員の給与増えないので
そういう基本的なところを
一個一個確認していった。
なるほど。
でもうっかりね
言われて思いますけど
社員の給与と役員報酬
人件費からの割り返しで
ちゃんと商品設計してきているのかと
言われたら
実態は
売上から余ったものが
利益にしかなっていないっていうのは
いや
ちょっと胸が痛い話ですね。
そうですね。
だから
インフレ来てるんで
売上上げるのがめちゃくちゃ大事なんですけど
やっぱりシャドウ支部長って
目の前の売上に飛びつくと
損益が大きく崩れる可能性があるので
なるほど。
財産の悪い売上上げちゃうと
ってことですね。
そうですね。
だから取りに行った売上が
もらったお金で
何時間
時間なのでイコール
で捌けるかっていうのを
常に緻密に考えることが大事であるとか
ところで
お金のルールを決めたりだとか
そういうことをやっていくのが大事だとか
あとは本当当たり前なんですけど
設備投資するからお金が増えるよ
って話をさせてもらったりだとか
普通
お金があったら設備投資します
とかっていう方
結構多いんですけど
そうじゃないよねと
設備投資するからお金が増えるよねとか
あとここは
事業事務所大事なんですけど
よく仕事が忙しくて
人採用しようっていう事務所が
結構多いんですけど
まったく逆で
人採用するから仕事が増えるってことじゃないですか
なんか当たり前の話より
嫌な話いっぱいしますね
これ社同士事務所にとっての設備投資って
例えばどんなものをイメージすればいいんですか
それこそ本当に業務ソフトですよね
例えば就業規則作成する規定なんですよ
ああなるほど
IOSソフトとか
はいはい
均等に入れるとか
そういった話とかですね
均等に入れるね
なんかで儲かったりあります
っていう人いるんですけど
いや
だから儲かんないんだよって話じゃないですか
なるほど
順番ですね
そうそうです
あとはここがちょっとポイントなんですけど
儲かるようになったら
社員の給料を上げるっていうのが
一般的な事務所じゃないですか
ええ
ここがちょっと
絶対今年は来年は払うよ
払うから頑張ってくれじゃなくて
社員の給料を増やすから
儲かるようになると
増やすが先ですと
話を
怖いですけどね
はい
増やすが先
増やすが先
増やすが先
経費も一緒で経費を使うから利益が増えますよ
話をしてて
利益が出たら経費を使うんじゃないと
とにかく簡単に言うと
まずは商品を
緻密に作れと
その上で
社員の給料を先に増やす
人を先に増やすってことをやってくださいと
それをなんか
勇気を持たせるセミナーだけだったっていう話ですね
勇気を
背中を押すね
でもこれを実際に聞いてね
行動しようとされる社同士の先生たちが
業界にいっぱいいて
それだけね
ポジティブに捉えてくださるっていうのは
なんか業界に期待を持てますね
そうですね
なかなかだから
何ですかね
僕自身も多分
人に言うことによって
自分も頑張ろうと思えるところが
追い込む部分もある
そうですね
だからそういうちょっと
意見を共有して
一緒にやっていこうというセミナーだったから
一定の評価があったのかなと私は感じます
まあということですよね
共に同業の方々で共感してくださる方がいれば
爆走して一人で勝ち抜くつもりもないので
共に歩んでいきましょうというようなところですかね
いやいやすごく参考になってね
社同士の先生もかなり多くの方々
聞いてらっしゃると思いますし
一方でね
普通の別の事業の経営者としてもね
とても参考になりますし
社員の方で社長聞いてほしいなと思ったら
さりげなく車で流すとかね
うまい活用をいただけたらなと
先に気を増やせてとか
そこだけ早くね
やっていただいて
ぜひ活かしていただけたらと思います
終わりましょう
ありがとうございました
ありがとうございました
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