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はい、おはようございます。業務周察エンジニアの加門です。
今日のテーマがですね、論説というものを読んでおりましてですね、
論説、今手元にあるんですけれども、
日本経営倫理学会ガバナンス研究部会というところに所属しております中島康夫さんですね。
この方がですね、2021年日本経営倫理学会開始第28号にですね、
論説を寄稿しておりまして、その論説が、「なぜイノベーションが生まれないのか?」
「経営力に課題はなかったか?」っていうですね、
論説を投稿しておりました。この論説がですね、読んでみると非常に面白かったので、
今回この論説をシェアしようかなと思っております。
簡単にお伝えするので、結構はしょってお話しさせていただきます。
なので、もっと詳細知りたいなぁという方は是非コメントでいただけるとですね、
このダウンロードしたリンクをお渡しいたします。
何だったっけな、なんか専門のですね、論説とか論文がですね、ダウンロードできるサイトがありまして、
これしっかりしたサイトなんですけれども、そのサイトのURLをですねお渡ししますので、
是非お声掛けください。
さあ、ちょっとね始めさせていただこうかなと思うんですけれども、今日多分長くなっちゃうと思うんですよ。
なのでちょっとITニュースはですね、ちょっとぽいぽいっとはしょってやっていこうかなと思います。
そもそもなんですけれども、イノベーションって何?というお話になってきます。
イノベーション、これはまあ人によってまた違うし時代によってもまた違うんですけれども、
私はですね、本来合わさるはずのないもの、
まさかこれとこれがガッチャンコするとは思わへんかったわ、みたいな、そういう知識、技術、アイディア、
こういうものがですね、合わさって全く新しいものを生み出し、それ以降はですね、それが当たり前になる、
そんなものをですね、イノベーションというふうに僕は考えてるんですね。
でですね、よく例に出るのがiPhoneですね。
iPhoneって言ったらスマートフォンの元祖みたいなイメージを皆さん持たれているかなと思うんですが、
スマートフォンの元祖っていうのはiPhoneではないんですね。
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スマートフォンは元々ですね、もっと前から、iPhoneの前からですね、既にありまして、
それが大体3つくらい、これがスマートフォンの元祖だよね、みたいな言われてるんですけれども、
そのスマートフォンよりも自由度が高くて、音楽も聴けてですね、誰もが確かに待っていたけど、
でも言われるまでは気がつかなかった、そんな商品、それがiPhoneだったわけですね。
それ以降、iPhone以降はですね、すべてのスマートフォンは多少の違いはあったとしてもiPhoneをモデルに作られているということになります。
なので、この現象がですね、やっぱりイノベーションというふうに言われるわけでございますが、
じゃあiPhoneっていうのを日本が作ることできませんでしたか?って言うと、どうでしょう。
ウォークマンの生みの親であるソニー、これ技術力が結構高いじゃないですか。
ソニーの技術力があればですね、当時容易に作ることができたはずなんですね。
どれだけ技術力が高かったかというとですね、プレステ2がありますね、プレイステーション2というゲーム機器でございますが、
これ発売当時ですね、あまりの高性能っぷりでして、アメリカ軍がですね、これ軍用利用したいんですって言ってソニーに言うほど高スペックだったんですよ。
それほど技術力が高いっていうのがソニーだったわけです。
なのでiPhoneを作れますかって言われると、当時のソニーであったとしてもですね、簡単だったはずなんですね。
じゃあなぜできなかったのか。
これソニーが悪いって言ってるわけじゃないです。
そもそも日本でイノベーションが起きないということなんですね。
じゃあなぜ日本はですね、イノベーションを行うことができなくなったのか。
ここに注目した論説が今回お伝えする内容でございます。
結論としてはですね、副題にもあった通り、経営力に課題があったんだというふうになっております。
もうすでに5分経っちゃったんで、多分今回だけでは伝えきれないことが出てくるだろうなと思いますので、
ちょっとね、次回とかまたお話ししようかなとは思います。
じゃあちょっとね話していこうかな、続きをお話ししようかなと思うんですけれども、
イノベーションというものをですね、起こすという文脈で、
今重要視されているのがですね、技術経営というものになります。
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この技術経営というのがですね、宮永さんがですね、
伊丹さんと本を出しておりまして、技術経営を武器にするという本でございます。
この書籍の中に、この技術経営の基本的要件というものをお伝えしているんですね。
ちょっと難しくなっちゃいましたね。
要はですね、技術経営って何やねんって言うと、4つの要素がありますせというお話になります。
1つ目がですね、科学の動向を把握というものです。
何のこと?って言うとですね、最近やと生成AIとかね、そういったもんですね。
生成AIがどうの?とか、そういったものが科学の動向を把握になります。
もちろん生成AIだけじゃないですよ。
ロケット技術とか、あとはサーバーの技術とかもそうですし、
僕はどうしてもITやから、IT系の科学技術をですね、追いかけてしまいがちですけれどもね、
そういうふうなものがどういうふうに動いているのかというところを把握しましょう。
2つ目はですね、産業の技術進歩の把握でございます。
なので皆さんの産業でどういうふうな技術進歩が行われているのかということになります。
例えば貿易関係で言うとですね、コンテナってあるんですけれども、
それがですね、全自動で動いていることがもう当たり前になってきているわけですね。
例えば中国とかだとですね、もう人が港にいないんですね。
もう全部ロボットで動いていると。
このようにですね、今後はですね、ロボットでどれだけ動かすか、
手っ取り早く動かすか、人の手は動かさない。
もう人はですね、涼しいクーラーの利いた部屋でですね、
ロボットを監視する、そんな役目をやるべきなんだというふうなところで、
今、世界中の貿易の港がですね、動いているわけです。
ちなみに日本は超アナログです。
おっちゃんがですね、汗ふきふきしながらですね、まあやっているというのが日本です。
ロボット大国なんですが、まあ今後韓国、中国に負けるだろうなぁと僕は見ていますが、
皆さんどう思いますか?ということで。
3つ目ですね、社会のニーズの把握ですね。
要するに市場はどういうふうに動いているのかということを察知しましょうということになります。
この時に注意したいのが、タピオカ流行ってるからタピオカに行くぜみたいなやつではないということですね。
一時的な流行ではなくてですね、根本的に、もう少し根本的に、
人がどういうふうなニーズを求めているのか、
例えば時代背景でどういうニーズを求めているのかということになります。
例えば今、車を売っても車売れへんですよね。
でも、車がなかった時代に車を売るというのは、すごいニーズがあったわけです。
ランマン1分の2とか放送されてた頃は、まだ車のニーズが高かったと思います。
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でも今ね、車売るって言ったら結構難しいんですよね。
こういうふうにですね、社会のニーズっていうのは変動していっておりますので、
そのニーズをですね、ちゃんと察知して行動するということが大事ですよということになります。
4つ目がですね、自社の発展方向性をですね、ちゃんと把握しましょうということになります。
自分たちの強みとか弱みを把握してですね、どのようなリソースがあるのかっていうところをちゃんと明確にしておく。
そのリソースを生かして社会にどのような価値を提供するのかということになります。
このリソースというのはまあ難しく言いましたけれども、
例えば技術、技能だったりとかスキルだったり人材だったりとか、そういうふうなものになります。
この技術経営、この4つの要素になりたっておりますが、
もう一度お伝えするとですね、科学の動向を把握、産業の技術進歩の把握、社会のニーズの変動の察知、
自社の発展方向性を構想すること。この4つをですね、ベースにしておかないとですね、イノベーションは起きにくいよというふうに説明しています。
じゃあ日本でそういう資質があったとしてもイノベーションが起きないのは何でっていうふうに言うとですね、
この論説の中では5つを伝えております。
1つ目がですね、文化的背景ですね。2つ目に生産性の低さ。3つ目にITへの意識。4つ目にお金の使い方。5つ目に成長意欲の分化というふうになっております。
今日はですね、もう11分となっておりますので、ちょっと文化的把握だけお伝えしようかなと思います。
残りの4つに関しては次回お伝えするのと、それでもちょっと時間が足りないということになったら3回目というふうな形でお伝えしようかなと思います。
じゃあ文化的背景ということですね。これは日本人の特徴というふうになります。
どうしてもね、日本企業というのは日本人だけで構成されておりますので、
ちょっと日本人の悪い癖というか、いいところもあるんですけれども、そのいいところがちゃんと出ればいいんですが、強く出ればいいんですが、悪いところも強く出てしまっている。
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そのせいで失われた30年というのが続いているというふうに僕は見ているんですが、そういったところもですね、伝えているんですね。
そういうところも伝えている。今言った失われた30年が日本の日本人の文化的背景にあるよとは言ってないですよ。
言ってないです。イノベーションが起きないのは文化的背景がありませんということは言ってませんという話です。
はい、ごめんなさい。ちょっとね、言い方が間違えるとね、全然違うことになっちゃうからね。ちょっと訂正させていただきました。すみませんでした。
で、文化的背景ということなんですけれども、2つございます。1つ目が集団主義の重視。
もう1つ目が不確実性の回避でございます。ちょっとね、難しいですね。またね、集団主義というのはですね、
これよく聞くと思うんですけれども、例えば船が沈没しますという時、タイタニック号とかね、時にですね、女性とか子供とか、あと高齢者、弱者と言われる方々を先に逃がすとき、
世界中の男性にどう声をかけますかみたいな、ヒーローになるチャンスですみたいなね、言いますよね。
じゃあ、日本人男性にはどう声をかけますかというとですね、他の方もしていますよっていうふうに声をかけるみたいなことが、まあ、笑い草のように言われております。
で、これがですね、集団主義の重視となっております。まあね、日本人は結構弱いですよね。他の人もやってますという言葉、本当に弱いと思います。
出る杭は打たれるということわざがある通りですね、できる限り他の人と同調しようとするわけなんですね。
目立たないというか、できる限り目立たないようにしたいというふうな形なんですが、イノベーションというのは既存のルールとか枠組みというのを破壊することになります。
思っても見なかったこれとこれがガッチャンコして、新しい価値が生まれるということなので、これまでの常識というのを打ち破ることが大事なんですね。
なんだけど、集団主義だと、じゃあそういうことできますかって話なんですが、どうでしょう?できると思いますか?
ね、できないんですね。集団主義の時に、イノベーションめっちゃ起こすぜみたいな人がいて何人か、その人に同調してたんだったらめっちゃいいんですけど、
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いや、別にそんなことする気ありませんみたいな人に同調してたらですね、全く起きないですね。常識を打ち破るということはできない。
なので集団主義だとですね、本当にできないということになります。
逆に、そういう常識を打ち破るんだというような人たちの集団にいればですね、日本人の特徴はすごい輝くんですけれども、なかなかそういう人たちがいないのが日本の特徴になっておりますので、悪い方向にですね、動いてしまうということになります。
次に不確実性の回避ということですが、これ難しくしゃべりすぎですね。要はリスク回避です。余裕があるのに何か危険があるかもと思ってリスク回避しますみたいな感じですね。
なんかそうですね、鉄筋コンクリートで作った橋がありますと、それはつい最近作りましたと、もう壊れる確率が99%ありませんみたいな、そんな橋ですっていう時にですね、1%の確率で壊れるかもしれへんやったら、もうこの橋渡れませんみたいな、
って言って遠回りしますっていう形ですね。なんか橋を渡ると数分で向こう岸に行くのに、遠回りすればですね、何日も何週間もかかりますみたいな。で、壊れる確率は1%ですみたいな。
1%もない、0.01%しかありませんみたいに言われてもですね、0.01%もあるんやったら私は遠回りしますみたいに言ってくるっていうのが日本人となります。
イノベーションというのはですね、結構等身に近いんですね。すごい研究開発というところから始まったりとかしますんで、なかなか時間がかかるということになります。
よく、ソン・マサヨシ社長がですね、今は会長か、がですね、スティーブ・ジョブズのところに行って、なんかええもん作ってるらしいって言ったら、スティーブ・ジョブズがなんで知ってんねんお前って言ったっていうぐらいですね、当時iPhoneはですね、本当に極秘プロジェクトだったわけですね。
これもわかりますよね。研究開発の投資をやっているということはですね、それは当然極秘開発になります。なのでイノベーションというのはですね、等身になるわけでございます。内部流報の問題って結構、今日本問題になっておりますが、それぐらい余裕があるにもかかわらずですね、
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投資をして失敗する可能性が1%でもあるんだったらやらないんだっていう選択になっているのが今の日本になります。なので日本ではですね、イノベーションが起きにくいということになります。じゃあリスクを取るっていうのはですね、正義なのか悪なのかという話になります。失われた30年って言ってるわけなんで、当然悪でございますが、まあここ調査してるんですね。
調査しております。リスクを取る企業が多い、多い国というかリスクを取る企業と取らない企業みたいなの調査ではなくて、日本、フランス、韓国、インド、ドイツ、香港、ブラジル、イギリス、アメリカ、オーストラリアというですね、国々を2006年から2012年の7年間、
こういうところを調査したことになります。
リスクを取ってるかどうかっていうところと、その他にもですね、ROAとか売上利益率とかROEとかいっぱいあるんですけれども、こういうところをですね、調査しております。
で、日本はですね、0.019とかいうポイントなんですが、多くの国でですね、それ以上になります。フランスが0.018ポイント、日本よりか0.001ポイント下なんですけれども、その他はですね、どんだけ下の国でもですね、イギリスが0.024ポイントというふうな感じになります。
5ポイントは違うと。5ポイントじゃないですね。0.005ポイントですね、正確には。違いませんという形になります。5ポイント以上違うと。はい。
よくわかんないので、音声だとね、ちょっとよくわかんないので、大半の国は日本よりもリスクを取って、取った経営をしていますよということになります。
自己資本利益率とか、売上利益率はですね、のきなみ日本よりも上となっているわけなんですね。
日本と韓国で、自己資本利益率で言うと、4%の違いになります。
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で、この4%ってたった4%やんと思うんですが、100円やと確かに4%って言うとね、104円ってなるわけなんで、大したことないんですけれども、これが例えば1億、10億とかね、1兆とか、そういうふうにですね、桁が変わってくるとですね、たとえ4%でもですね、かなり大きな実数になると。
非常に大きく違いが出てきますので、4%もですね、侮れないですね。
なので、このリスクを取るということはですね、企業として利益につながるということだけではなくて、引いては国益にもつながるということが言えるということになります。
ということでですね、日本はやっぱりリスクというのを取らない、取りたがらないというところが結構強いので、このリスクをですね、ちょっとでも取っていけばですね、日本の国力というのは上向きに回復していくんじゃないのかなとは思うんですが、ただここで注意したいのは、いけいけどんどんがいいよと言ってるわけじゃないよということですね。
いけいけどんどんというのはですね、回避できたリスクにどんどん落ちていくんですよ。
何ですかね、赤信号を普通に通っていったら絶対どっかで事故るやろっていう。
こういうことでございます。
こういうのはですね、もちろん経営者としてはNGな行動になります。
やっぱりリスクをですね、しっかり把握して、そのリスクを踏まえた上でしっかりと経営判断をして、そのリスクに落ちないためのですね、行動計画を立ててですね、ちゃんと実行していく、堅実に実行していく。
もちろんリスクを取っているわけなので失敗することもあるんですが、その失敗からですね、多くのことを学んでですね、次に活かすということをやるということが経営力としては必要なのかなと思います。
むずいよね。むずい。全然できない。どうやったらできるんだろうね。
はい、なんですけれども。
いけいけどんどん簡単なんでね。
よくやりがちですよね。中小企業の社長さんね。僕も踏まえてなんですけれども。
そういうことを言ってるわけじゃないんだよということになります。
はい、ということでですね、今日は日本企業の文化的背景がイノベーションを起こしにくくするよというお話になります。
ちょっとね、23分と24分とですね、長く喋ってしまいましたけれども、いかがだったでしょうか。
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昔の日本人って結構チャレンジ精神が旺盛だったんだなというふうに思いました。
診察、お金ですね。お金の診察って海外からですね、どういうふうに言われてるのかというと、
イノベーションを起こした企業家をお札にするなんて日本って変わってるねみたいな。
そんなにイノベーションしたいの?みたいな感じで言われてるんですけど、
あのお札の人たちって明治時代で本当にイノベーションがめっちゃ起こってた頃の有名人ですね。
僕はやっぱ1万円札は福沢諭吉がいいなと思うんですけどね。
1000円札、5000円の貫禄ですよね。
なんですけど、当時の人たちってマジで優秀っていうのもありましたけど、過貫だったなと思います。
言葉もわからないままですね、欧米諸国に行ってですね、現地で身振り手振りだけで戦ってですね、
そうしながら言葉を覚えていくっていう、この精神、半端ないですよね。
この精神を私たち日本人はどこかに置いていってしまったなと思います。
僕も踏まえてです。僕も英語喋られへんし、英語で喋られるとですね、キョってしまいます。
なので、どうしてもね、精神というか、持たねばならんなとは思うんですけれども、
この精神力ですね、何とか日本を良くしたいと思うような使命感があったんだと思うんですけれども、
その愛国心と精神力がですね、イノベーションに必要なのかもしれないなと、
今回レポートをですね、読みながら思った次第です。
はい、それじゃあ今日の放送はここまでとなります。
この放送はですね、面白いなと思った方はですね、フォローといいねをよろしくお願いいたします。
次回はですね、残っております、生産性の低さ、ITへの意識、お金の使い方、
成長意欲の鈍化、この4つについてちょっとお話ししていこうかなと思います。
ただ、今日みたいに長くなっちゃうと思うので、その時は二分割させていただこうかなと思っておりますので、
ぜひよろしくお願いいたします。
このレポートですね、論説、先に読んでおきたいという方はですね、コメントいただけると、
この放送のコメントにですね、このリンクだよーと言ってお渡しいたしますので、ぜひコメントください。
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それではまた次回。お楽しみに。バイバイ。
