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秋山ジョー賢司の自分の可能性を開放するセルフコーチング
卓越した人物が持つ共通した能力、それは自己対話の力。
ポッドキャスト自分の可能性を開放するセルフコーチングは、
上場企業から中小企業までエグゼキティブコーチングトレーナーとして
人材開発を行ってきた秋山ジョー賢司が、
ビジネスや人生で役立つセルフコーチングの技術について
わかりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
秋山ジョー賢司の自分の可能性を開放するセルフコーチング、
ジョーさん、本日もよろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
今日、なんか、気合が入ってる子でした。
元気ハツハツ。
元気ハツハツ。
そんなになんか弱々しいものじゃなかったですけど、
力強くいきたいなと思います。
あとですね、今日も、これ今日もなのかな?
前回は情報録でしたので、比較的マネジメント系の話が
多くなってますね。
質問です。
社長さんからですね、ちょっと希望感湧いてあります。
企業から5年、社員50名になり、まだ拡大の可能性がありますが、
No.2が育たないとこれ以上成長は厳しいと
あるコンサルタントの方に言われました。
先生はNo.2という存在をどのように育てればよいと
考えていますか?よろしくお願いいたします。
はい、No.2、No.2ですよ。
最近質問、全然自分の可能性開放する系じゃない
なことなんですか?
あとは会社っていう企業体ってことを考えた場合、
より成長という意味では、どうやって人を生かすか、
自分を生かす天才から人を生かす天才に考え始めてる
っていうことかもしれませんね。
そうなんでしょうね。
そうですね、No.2を育てたいって話ですもんね。
はい。
というか、No.2を育てたい、いつもようにアウトカムは
話してる通り、組織を大きくしたいとか、自分のビジョンを
達成したいってことじゃないですか。
そうですね。
だって、経営者の方がNo.2を育てるために経営してる
わけではないですからね。
おっしゃる通りですよね。
その時に、No.2って言うけども、そもそもNo.2って
どういうことかっていうのを皆さんはどう捉えているか
ですよね。
ほんとそうですよね。
これでも会社の規模感によっても変わってくるんじゃないですか?
そうですね。
ですから、まず規模感とか組織形態はどういう組織を
作っていこうかっていうのがあって、その時に初めて
じゃあうちの場合はこういうNo.2が必要だねと見えて
くるんですよ。
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例えばですけども、規模がまだ人数的に5人とか10人の
場合、その時のNo.2はどういうポジションがいいのかな
とか。
一概には言えませんけども、例えば私だったらすると
部下10人に対して自分からちゃんとオーダー出せる
管理もできるということであれば、No.2っていうのは
そこに対して見本になってもらいたいとか。
あとは私が言ったことを受け取って、誰よりも猛烈に
それをやってね。
結果出して、みんなに社長がやってる通りにやろうぜ
みたいな。
若干フォロワー的ニュアンスに立ってもらいたいな
と思ったり。
今度は自分一人では見切れなくなってきた場合は
果たしてNo.2がいいのか、それとも2つ作って2人を
No.2的なポジションにして、そして管理してもらうか
もしくはもっとそれが多くなってくるとNo.2を置いて
みたいな組織とNo.2の位置づけっていうのを見ていく
必要があるんです。
ただその中でどちらにしても、例えば野球チームなんかで
考えてもらった場合、オーナー、監督、選手ですよね。
そうですね。
サッカーでもいいですけどオーナー、監督、選手。
選手の中にチームリーダーっていうのがいるわけですよ。
はい。
キャプテンがね。
はい。
もしこれを一人でやってる場合は全部やるんですよ自分で。
自分がオーナーであり監督でありエースであり選手であると。
それが個人事業主だったりするわけですね。
そうですね。
今度はそれが組織化した場合に組織の人数、それから
状態においてNo.2が、例えば社長であるあなたが
オーナー兼監督。
そしてNo.2がプレイヤーの中のリーダーの場合
No.2はリーダーのリーダーシップがメインになっていくので
みんな元気出そうぜとかこっち向かってやろうぜみたいな
エネルギーを増幅させるような位置づけになるでしょう。
なるほど。
そうではなくNo.2に監督のポジションをやってもらいたいなと。
自分自身、No.1の人はオーナーになって。
オーナーになって。
その場合は今度はNo.2が監督なので
今度はマネジメントということを主体的にしながら
リーダーを交付するという役割になってくるんですね。
オーナー監督でいうと選手の人たち、選手に当たるリーダーを
交付する。
はい。
その場合に重要なことは監督なのでオーダーは全て
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No.2である監督から出さないといけないんですよ。
それを中途半端にオーナーである社長がオーダーを
出しちゃうとプレイヤーに混乱し始めるわけですよね。
なるほど。
ではここの構成で言うと監督がオーダーを出す人
なんですね。
要はマネジメントをする人。
そうです。
かつ監督はチームリーダーに対してリーダーシップを
発揮する。
なるほど。
ですから監督はチームリーダーに対してリーダーシップを
発揮する。
元気にさせるエネルギーを沸かせてあげておけばリーダーが
みんなを求めてくれるわけですよね。
そのようにしてどういう組織を作るか。
その中におけるどこにNo.2を置くかによってNo.2の
機能とか役割が変わってくるんでそこをまず考えなきゃ
いけないよねってことですね。
そうですね。
そこの全体の概論をお話ししていくとそれこそ秋山
庄のマネジメント論みたいになってきちゃう気もするので
今回質問来ておりますので一旦この社員20名という
この制限された中でNo.2というのがどんな風になって
いるといいのかなみたいなお話はどうなんですかね。
さっき50名ってエンドされたけど20名OKですよね。
私50名って言いました?
はい。
20名。
企業から5年、社員20名になりますね。
失礼いたしました。
20名の場合に関しては希望感だけでは語れませんが
まずその方の自分の性格も考えて2チーム作っちゃって
その中でNo.2をボンボンって置くのが自分的には
合ってるのか。
それとも今の段階からNo.2を置いてそのNo.2に
2チームを管理させるのかっていうところを見てほしい
んですね。
それはどうやって見るかというと次に自分が新しい
ビジネスモデルを作っていかなくちゃいけないっていう
フェーズだとするならば今やった後者をやらないと
いけないです。
後者っていうのはNo.2を置いて2チーム作って
そのリーダーを管理それからマネジメントしてあげる。
要はそのNo.1は外に出ていけるような状態を
作るってことですね。
ですからその場合に関してはどんなNo.2がいいか
ということですね。
でもですよ拡大の可能性がありますみたいな話があるので
きっと社長ご自身もまだステイなんじゃないですか
ビジネスモデル作るとか新しい事業するというよりも
社長ご自身がある種その監督役をやって
なのかなという気がするんですかね。
そうするならばNo.2っていう発想もいいですが
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チームを分けてチームリーダーを
マネジメントするっていうフェーズに特化する
っていうのはありですよね。
なるほどね。
No.2っていうと1人しかいないようなニュアンスになっちゃいますけど
ではなくて組織2つぐらいのチームにして
そこを束ねるリーダーを育てるみたいな。
2つでもいいですよ。
業態で3つでもいいですが
まずこの方の次のフェーズとしてリーダーを立てて
そのリーダーに対してきちんとマウンティングして
マネジメントする。
あなたを中心とした三知能とすると
3人のこの三角形
ここをガチッと作っていくっていうところはすごい良いと思います。
中小とかでいううまくいき始めたところの
ボードメンバーになっていくような人たちなんですかね。
そうですよね。
その時に重要なことはそのリーダーの方に
何というかというと
自分のチームをマネジメントしろってことを
すごい言っていくんです。
そこが君たちの仕事だよとか。
何回か前も質問ありましたが
その店長さんの質問もありましたよね。
ありましたね。リーダーの話ですね。
そのチームのマンパワーを最大に発揮させて
結果を取るのが君のミッションだということを
ベタッとその人に任命して
任命するとですね
その人との自分の仕事じゃなくなるって感覚分かります?
社長さんがチームリーダーに
そのチームをまとめてこういう業績取れと言い切ると
社長の仕事じゃなくなるんです。
それ自体が彼らのオーダーで
彼らの仕事ですからね。
切り離すって言い方をしますが
あなたとそのオーダーを切り離すと
そこでリーダーとか
ナンバー2とかグループ長を支援できるわけですよ。
皆さん切り離してないので
社長からこの仕事が降ってきた
社長の仕事を肩代わりしてるって感覚になっちゃうと
この場合どうしたほうがいいとか質問しても
コーチングっぽく
どうしたらこうしたらいいのか
お前の仕事を手伝ってやってるんだこっちは
みたいなことが起こる
いくつかのチームを作り
その長に任命し
しっかりとオーダーをビシッと出すっていうところから
次にナンバー2として
チーム長としてどう育てようかが始まる
っていうところをやっていくといいと思います
その時の20名ぐらいの会社で
チームが何個あるかはちょっと置いておいても
各チームを束ねるリーダーを育てるという意味で
アドバイスというか
何かあるんですか
彼らへのオーダーの出し方のヒントとか
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何かあったりしますかね
私がいつもクライアントさんに言ってるのは
オーダーの出し方の時に
どっかの会で今度やりましょうね
やりましょうって言って
今までやってないんですが
質問が来ないんです
オーダーはゴールと条件ということを
ちゃんと明確にして渡すということです
言っちゃった
言っちゃいましたね
オーダーは
言っちゃったって何ですか
ゴールと条件をしっかり出すと
シンプルですね
ですからゴールっていうのは
ゴールですから最後得る形ですよ
売上がいくらだとか
これぐらい顧客がいるとか
条件っていうのが条件で
細かく言うとですね
条件字の略じゃないですか
うっかり笑っちゃった
うっかり
邪魔しまして
条件っていうのは
環境の条件と相手の条件と
自分の条件って三つあるんですよ
ちょっとロジカル情報さん
ちょっと待ってください
環境と相手と自分
自分っていうのは
相手とオーダーを受ける側ね
すごいな
例えばこの売上を年内に
1000万の利益を確保してください
これがゴールですね
ゴールは定量化なので
条件としては予算側とか
納期側とかってありますよね
それが環境にしかない
相手の条件っていうのは
その時にクライアントさんが
例えば性格が悪いとか
あとはどこどこにあるとか
相手の環境ですよ
そしてもう一つ
自分の環境としては
自分の能力とか
なるほど
自分の持っている
そうそう
リソースのほうです
その時に
例えば部下が5名いる
っていうのはどの条件ですか
環境と相手
自分の中で環境ですよね
うちの環境
なら遠藤君と
このゴールを達成してください
その時環境条件としては
予算がこう
社員は何人
予算はいか
相手の条件は
僕が知ってるのはこうだよと
自分の条件はこうだよねと
自分で判断するよと
ちなみに部下に
全然やる気のない奴がいるんです
それは今回の環境の条件なんで
よろしくねと
俺の仕事じゃないってことですね
俺をっていうのは
上の仕事じゃない
あなたがそのメンバーを使ってやってねと
あとさっき言ったように
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あのクライアントすごい頭がんこで
もう話全然聞いてくれないんですよ
そうだよねと
それ相手の条件だからよろしくねと
戦争における物資ですね
本当そうだと思います
戦争ってあまり良くないですかね
表現が
戦です戦
ただ戦と違うのは
勝つことによって
相手をマウンティングする
良くしていかないと
ここは実際の戦と違って
相手のアウトカムを加速させることが
勝つことにつながるんでね
そうやって見ていくと
条件の中で
その与えられた本人が
条件を良くできるところってのは
どこだと思います
自分と
自分と
自分だけ
そうですねまずは
そうすると自分の能力とか
考え方とか
あとは自分の人脈とか
そういうものは自分のものなので
そこはどんどんどんどん
リソースを増やすことができます
もう一つ
あなたが部下で
このやり方でどんどん勝ってくれると
環境の条件を上司に交渉できるようになるわけです
私もだって可能性が高い優秀な部下には
良い条件を出しちゃおうかなと思います
環境もリソースも多く与えて
そうそう
例えば予算300万だけ持ってくれたら
いやちょっと今回500使ってくれたら
俺持ってきます
お前だったらやってくれそうだな
じゃあ500使ってみろ
言いやすいですよね
そういうことをきちんと
まずトップであるあなたが
ゴールと条件というものを分けて伝えられると
すごい良いと思います
ここが以前の話にあった
マネジメントの部分ということですね
その通りです
それがうまくなってくると部下が
これは条件なんだなって言って
受け取るようになるんですよ
多くの方が条件に文句をつけてしまう
いますよね
そんなこと言ったって市場がどうだとか
私がマネジメントしたときは
そういうふうに言っていた部下に対しては
そうだよねって
それ条件だからよろしくねって
それが確かにマネジメントですよね
それを言って
納得はいかないけど
受け取っているやつには
私は今度逆にリーダーシップを使って
どう?路面が難しい
そういうのを初めて支援できるわけですよ
だって本人が自分の仕事として
受け取っているわけですから
それは上司として勝たせるためには
どんなところ困っているの?
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こういう場合はこういうふうなやり方が
あるかもしれないねみたいなことを
アドバイスするかもしれないし
そこでスタックしているから
よしじゃあ俺のリソースを使って
違う部長に
あなたのところを手伝いっていう風に
言っとくかみたいなことをできますよね
そうすると部下は私に対して
何と思うかというと
ありがとうございますって言うんですよ
自分の仕事だから
まずリーダーシップを発揮するためにも
最初にマネジメントのところで
きちんと自分の仕事だってことを
渡せるかどうかが勝負になってきます
なるほど
そこありきで初めてリーダーシップが
発動するってことなんですね
実は私がお勤めをした時に
コーチングを使った時に
なぜ社内コーチングが機能しないか
ってことを悩んだ時期があったんですよ
いきなりコーチング勉強したから
部下にそれどうやったほうがいいと思う
とか言ったらすごい嫌な顔されたんですよ
面白いですね
その時に分かってきたのは
この人たちは自分の仕事って
受け取ってないのに
そんなコーチングされても
嫌だろうなって分かったので
どうやって業務を任務として
渡すかってことに
すごい注力しました
このマネジメント論は面白いですね
両輪なんですね
マネジメントとリーダーシップは
そうですね
ただ意外と鶏と卵というよりも
マネジメントありきでしょという話
先にしてあげたほうがいいですよね
あとはマネジメントをした時に
相手の受け取る時の感覚とか
部下のね
を見ながら判断できるじゃないですか
自分ごとして受け取れる奴には
いっぱい武器を渡しますよ
なるほど
非常に知的なお話を
今日お聞かせいただきまして
ロジカルでしたね
メンタルは側とセットですから
メンタルは?
内側の側とセット
さらっと抽象度の高い名言を言われると
置いていかれるという話
よく私は内側内側と言われますが
内側を触りますが
側がちゃんとあって
内側の状態は整える
なるほど
企業も側ってことですか
はい
あとはオーダーが側ですよね
なるほど
というわけで今日は
秋山先生のマネジメントの
リーダーシップ論的なものが聞けて
非常に目からうろこでした
本日もありがとうございました
ありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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