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秋山ジョー賢司の 「はせぐ社長のマインドセット」
なぜ一流の経営者たちはぶつかる壁を次々と越えられるのか。 そこに隠されたマインドの正体。
ポッドキャスト「はせぐ社長のマインドセット」は、上場企業から中小企業まで、 エグゼクティブコーチングトレーナーとして人材開発を行ってきた秋山ジョー賢司が、
経営や人生で役立つマインドの本質について、分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。 秋山ジョー賢司の「はせぐ社長のマインドセット」 秋山先生、本日もよろしくお願いいたします。
はい、お願いします。 さあ今日はですね、質問も来ているんですが、お礼のメールをいただいておりますので、ちょっとだけご紹介したいなと思います。
はい、いいですかね。早速いってください。 この方ですね、以前ご質問いただいた20歳の学生の方ですね。
秋山さん、遠藤さん、お久しぶりです。 以前メールを送らせていただいた企業予定の学生です。
あれから自分のしていることに対して意味があるのかないのかを考えるのはやめて、 とりあえず行動しまくりました。
その結果、様々な方々のサポートもあり、来月から学校を休業して、 授業を開始することになりました。
今ではモチベーションの浮き沈みはなくなり、毎日フツフツと燃えているものがあることがわかります。
その理由は、人生は1回しかないと強く思い続けているからです。 せっかくこの素晴らしい世界に生まれてきたので、やりたいことをやろう、
なりたい自分になろうと思っています。 この思いを持ち続けたことで、以前なら困難だと思っていたものが全く困難だと思わなくなり、
困難という概念が消えました。 このような考えに至ったのも、ポッドキャストでアドバイスをいただいたことがきっかけです。
秋山さん、遠藤さん、本当にありがとうございました。 私だけでなく、勇気づけられている方々はたくさんいると思います。
不特定多数のリスナーに勇気を与える素晴らしいお仕事。 これからも素晴らしい配信を続けていただきたいです。
私もがむしゃらに頑張ります。 ということで、起業しちゃいました。
まずおめでとうございますという感じですかね。 そうですね、素晴らしいかつ、私も嬉しいですね。
それは良い感想ですね。 なぜかというと、
私のようにコンテンツを配信している側の人間としては、 それを皆さんの人生とかビジネスにどうやってリソース化にするかということをすごく願っているわけです。
それを彼は見事、自分のビジネスのリソースとして、 このポッドキャストを使っているということじゃないですか。
間接的にうまく秋山条件上使い通したということですね。 そういうことです。 素晴らしいですよね。
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あともう一つは、これ良いな、いけるなと思ったら、 すぐ実行に移すというところも彼の強みでしょうね。
以前、自分がやっていることとかやろうとしていることに意味があるのかないのかで、 行動に至らずというところに、とりあえずやめて、とりあえず行動しまくったと。
そう、私がポッドキャストで、今のあなたの状況だと、 意味づけせずに行動してみてくださいって言ったら、 はい、みたいな形で動くじゃないですか。
若さ夢のエネルギーって感じですね。 逆に羨ましい限りですよね、こういうところって。
そういう、20代は20代、前半なりのエネルギーの色とかパワーがあるので、 それをうまく使ってほしいし、
30代の方は30代の、それぞれ自分の年代、それから立っている位置、 そのエネルギーをしっかりといい形で使ってもらっていくというのは、すごい私は有効だと思います。
この方のご質問は138回にありますからね。 ちょっとせっかく聞いてないという方がいらっしゃいましたら聞いてみると、
こういう悩みから、そういう意思決定に至るんだというのは面白いと思いますので、 是非参考にしていただきたいなと思います。
一方でどうなんですか、会社を辞めれば、会社というかこの方学生ですけど、 辞めればいいとかね、ことしまくればいいというか、このステージにとっては、というところもあると思いますので。
そうですね。それはすごい大切なポイントで、今この時代、ことじゃないという風に騒がれていて、
このままでは良くないなと言って、その恐怖があまりポーンと出るということではなくて、 自分がこういうことをやりたいとか、
こういうことをやってみたいという、その良いエネルギーで前に進むというのがすごいおすすめですね。
なるほどですね。
あとはやっぱり彼が言っていた最後の方に、一度きりの人生だからという、それは彼なりのその人生の捉え方をシフトさせたことによって、
人生は一度きりだから、自分の持てる力を最大限に発揮しようと、そっち側の方のためにこの言葉を使っているように感じたんですよ。
ですからこの信念の使い方もすごい良かったと思います。
そういう解析ですか。
ちなみに私、最近強く思っているのは、よく時代の変化が激しいので、先のことはわからないと言われているじゃないですか。
そうそう、誰もわからない。わからないんだったらば、未来は明るいってことにしようというのを決めちゃってるんですよ、私は。
それも私なりのその信念の使い方の一つですね。
どうせわからないんだから。
未来は明るいに決まってる。誰もわかんないし、誰も答えわかんないんだったら、私の中では明るいに決まってるっていう前提を入れてます。
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そんなね、秋山先生の話もちょっとパクっていただいて、
ぜひ明るい未来を作りましょうみたいな話ではないですね。
そうそう、明るい未来が来るからどうするのみたいですね。
さあ、というわけでこの方はぜひ頑張っていただいて、一旦はがむしゃらにやるフェーズだと思います。
そうですね。
やって、失敗して、成功して、失敗して、繰り返して、また困難でちょっと立ち向かって、あれ困ったって時にぜひ質問ないしは、せっかくであれば会いに来ていただいて。
そうですね。
プレイアブしてもらえればね、うまく時間を超えたらね、作って会いたいですよね。
そうですね。
ぜひ遊びに来てもらえればと思います。
さあ、というわけで今日の質問に行きたいと思います。
はい。
今日のご質問は、一部上場企業人事部の方からご質問来ております。
はい。
以前、いつかお話ししてくださると言っていた、訂正的な目標を定量的な目標に変えるための手法はいつお話しいただけるのでしょうか。
はい、クレームです。
すごく楽しみにしていますので、ぜひこの質問をきっかけに取り上げていただけると嬉しいです。
ちなみに私は、一部上場企業の人事部の5年目で定量化が非常に難しい職種なので、参考にしたく思っています。
質問じゃないですね。
クレームです。
いえいえ、リクエストです。
さあ、今日のクレームをやりたいと思いますので、よろしくお願いいたします。
はい。
時間足りますかね、訂正を定量に変える。
大丈夫だと思います。
じゃあ、いきたいと思います。
はい。
復習ですが、部下にオーダーを出すときに、訂正的なものと定量的なものがありますよね。
定量的というのは、数値目標だったりするので、ゴールが達成するしないというのが非常に明確です。
その中で、ゴールは数字ですと、条件がこうですということを伝えていくというのが、良いオーダーの出し方ですよと。
その一方で、定量的なオーダーもあると。
定量というのは、性質を表しますので。
例えばどんなものがありますかね、部下に対して、数字ではない何かをやって欲しいとか、こうなって欲しいというのも当然ありますよね。
例えばどんなものが皆さんの中にあるのかな。
どっちですか、訂正的な。
訂正的なもの。
訂正的な目標でゴール。
売上がついとかそうなっちゃいますけど、それは定量ですよね。
人事部という側面でいうと、社員がコミュニケーションがすごい円滑になるための仕組みを作れとか、
円滑になるという状態を活性化してくださいとか、どうなりすればいいねみたいなのがよくあるんじゃないですかね。
素晴らしいですね。今何て言いました?
覚えてないです。
状態。
そういう状態というのが訂正的なものじゃないですか。
ですから今言ったようなものもあれば、例えばマネージャーの方に君にはチームをまとめて欲しいんだとか、まとまっているっていうのも状態ですよね。
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そうですね。
あとはもっと個人的な態度とかっていうのも入ってきます。
お客様と接するときはもっと堂々として欲しいとか。
あとは幹部としてふさわしい行動をとって欲しいみたいなものをどちらかというと、言葉としては訂正的なものです。
ひどいのになると愛をもてとかじゃないですか。
そうですね。
上司に言われた瞬間に終わったって思うやつですね。
愛をもてとかあるんですか。
あるじゃないですか。
わびさびが足りないんだよとか。
わびさび足りないって、明日からの行動どうすればいいんだよ。
これをとはいいつもの、訂正的なものだと相手もどうしていいかわからないし、そもそもお互いにとってそれが達成したかどうかがわからないわけです。
ですからこの訂正的なものを一旦定量的なものに置き換えるってことが重要ですよというお話でした。
これはどうやってやるかというと、まずこの訂正的な状態というのは実は認識論なんですね。
例えばチームをまとめて欲しいんだという場合は、チームがまとまったという状態はどういう状態だと認識できるかということなんです。
例えば、私でいいんだろうか。今の対して。
例えばチームがまとまった状態。
そうなってしまうので、この時は逆に、君はもっとチームをまとめて欲しいんだという場合なんですよ。
今まとめられていないってことじゃないですか。
あとすると、まとめられていないのも認識なので、チームを君はまとめることができていないという認識をした誰かの行動とか発言とかをピックアップしてほしいんですよ。
そうするとお互いの認識を詰めることができるようになってきます。
何かのみんなでやったイベントの後とかに、じゃあみんなで行こうかって言った瞬間に、今日ちょっと帰りますみたいな。
というのが、僕は見たので、君はチームをまとめられているふうには認識はしていないんだよとか。
ですから、まず皆さんやっていただきたいのは、まずは定性的なゴールを紙に書いてみる。
今はそういう状態ではないので、誰のどんな行動、発言、態度がそれが達成できていないと認識するのかというのを書き出してほしいんです。
その書き出したものが行動とか、それから発言だとすると、それは捕まえることができる。
測定が可能になりますので、なかばこれは定量的なものとして捉えることができるんですね。
例えばなんですが、君にはオーダーとしてこのチームをまとめてほしいというオーダーを出しているよねと。
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その中で、僕はまだ君がこれがまとまったというのが達成が自由だとすると、4までしか至っていないと思っているんだと。
なぜかというと、ぺけぺけの時はぺけぺけだったよねとか、こういう時はこういうのが見られたよね、こういう状態の時にはこんなことが起きたよね。
なので、僕は君はまだチームをまとめるに至っているというふうには認識していないんだよ。
今挙げたような行動とかを出さないようにしてくれ、その代わりこういう状態を見れるようにしてくれと。
というのを置き換えていくと、相手はまとまるという非常に誠実なものから行動に置き換えられるわけです。
これが定性的なものを定量、行動ですね、行動をベースに置き換えることによってお互いそれが達成したかどうかというのが認識できるということです。
一時期人事界隈でサイバーエージェントさんか何かがセリフメソッドって言って、まさに定量を定性にしている話だと思うんですけど、
半期終わった、例えば何期終わった後に誰々からこの言葉をもらえたらOKみたいな設定をしていたのはまさに同じような話ですね。
そうですね。それをですね、まずは上司のあなたがこういう姿を見せろ、こういう状態を見せるな、
それができた時にチームがまとまったと僕は認識するっていうやり方が一つ。もう一つはそれを部下とチームがまとまったという状態はどういう状態かということを部下の方と一緒に話して決めるっていうのもありです。
じゃあ我が社におけるチームがまとまったってどういうことかっていうことを考えてみようとか。
それはあなた、上司のあなたが一方的に決めてもいいし、それを任せる相手と話し合ってもいいです。
ただその時に注意してほしいのは一般論を使わないことですね。
と言いますと。
普通チームがまとまったっていうのはなぁとかって言わないことです。
それから君にはもっと幹部としてふさわしい人物になってほしい。
これも訂正的なものですけど、幹部というのは一般的にはなぁとか。もう使わない。
こういう時こそ皆さんの会社の理念とかビジョンを使ってほしいんですよ。
うちの会社はこういうビジョンがあるとかこういう理念があるので、なのでうちの会社でいうチームがまとまったということは
そこのビジョン、理念から照らし合わせたらこういうことですよっていうふうにしゃべってほしいんです。
これは上の立場の方が下に訂正的な目標を掲げるときにはの話ですね。
何を基軸にしてその状態を設定するかっていうときにビジョン、理念を使えば
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ビジョン、理念の浸透も同時並行でできるということなんですね。
まさにこういう人事部5年目ぐらいですと上司の方がそういう幹部だったらいいですけど、そうじゃない。
むちゃくちゃ生かに一般論として掛けられることもあると思うんですけど、そういう場合は?
それはやめた方がいいですね。
この方の立場でいうとせっかく秋山先生に聞いて
よしと思ったら上司から一番悪いで一般論の訂正目標を掲げられて、この上司みたいな。
なったときにはそこは話し合えばいいんですかね。
会社としての一般論ではない本当にお互いが認識できる
相応しいなんとかっていう状態は何だろう。
もうちょっと賢く言っちゃうならば、あれ?と思ったときに、なるほどと。
うちの会社はこれをビジョンに掲げているので、それをやれってことですねっていうふうに置き換えちゃって欲しいんですよ、部下の方から。
ここなんかでもあえて大企業ってところからすると、大企業の目標、ビジョンとかって使いにくいんですけどね。
いやーそれも実はありますね。
上々企業の場合のビジョンっていうのは中小企業と大きく違うのは、有罪の宣言っていうのが上々企業のビジョンになることが多いのよね。
その場合は、今、部下の方がっていう立場でいいですよね。
そうですね、この方、多分そういう立場でしょうから。
その場合は、自分がどういうビジネスパーソンになりたいのかってことを設定しちゃって欲しいんですよ。
それを達成するために、この上司からチームをまとめろと一般論を言われて、それが自分が腑に落ちたくても、
自分はこういうビジネスパーソンになりたい、で、この上司からのわけわかんないエゴの定性的なオーダーをどう訳せば、
自分がなりたい姿に機能するのかと。
そこまで考えていただけるならば、ぜひそうしてほしいですね。
会社の枠組みとしてうまく設定できないのであれば、
子としての枠組みに切り替えて、むっくり機能させてしまうと。
だって基本的に、上司からのオーダーをNOというのは、私はそんなに賢いとは思えないんですよね。
それを、そういうことなんですね、ということは、というふうに自分なりに訳し直しちゃうとか。
そういうことをすることが、やっぱりビジネスパーソンとして、その組織にいる醍醐味じゃないですか。
個人のアウトカムも達成しつつ、会社も活性化させてしまおうと。
そうすると、相手からすると、この子はやる気があるなと、というふうに当然捉えていくし。
逆に話を上司の目線でもう一回戻すと、
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上司の皆さんは、経営者の方であれば、その訂正的なものの中に会社が掲げるビジョンとか理念を見据えた上で、
訂正的なものを具体的な行動に置き換えていく。
ということをやることによって、非常に自分のアウトカムと相手のアウトカムが一致じゃないか、それぞれが加速することになります。
というわけで、今回は定量目標の作り方をお話ししてまいりました。
実際に考え方としてお話しいただきましたので、具体的にこういう事例としてどうやって、今の話を聞いたけどできないという苦労があったりしたら、具体的なものをもらえれば。
そうですね。これを前に食べてやってみたんだけど、訳し方がよく分かりませんというのがあれば。
いいですね。世の中の理不尽な訂正目標をいっぱい集めて、無理矢理定量化していくと。
自分に機能するように定量化できたら楽しくないですか。
そうですね。それをリソース化するということですよね。
はい。
というわけで、やってまいりました。今日の話を聞いてまたご質問がありましたら、ぜひお待ちしております。
というわけで、秋山先生、本日もありがとうございました。
はい。ありがとうございました。
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