急成長企業で起きた古参幹部の役割問題
こんにちは、遠藤克樹です。 秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいとは思いますが、今日は質問ではなくて、ちょっと持ち込みというかね、現場レポート的な感じなのかな、というふうに伺っておるんですが、何かありますか?
はい、多分テーマとしては前回の、少し似てるというか、前回の質問しながら、あ、こんなことがあったな、ということを少し現場のレポートというか、共有したいなと思って、ちょっとあるお話を今日は皆さんに共有したいと思っています。
そこから入りますか?
はい。
はい。
これ、何が起きたかというと、ある会社で起きたことなんですけども、
はい。
あの、そこの会社は今どんどん急成長しているんですね。
へえ。
で、大きくなっている組織自体、人数も増えてきた。
で、そこで一つ問題があがってきて、昔からいた社員の方が今、幹部になっている。
あ、子産社員ってやつですね。
組織が大きくなってきて、いろんなものを導入されてきたので、その子産の社員の方が幹部なんだけども、そのポストと求められる能力と自分の能力が合わなくなってきてしまったんですね。
成長に、会社の成長によって子産社員が能力足りない状態になっちゃってるってことですか?
そうそうそう。
ああ、あれもよくある話ですね。
ただ、社長の経営方針というか、やっぱりずっとこの会社にいてほしいし、みんな頑張ってほしいんですって。
特に昔からやってきた方でもあるしね。
ところが、なかなかお仕事が進まなくて、彼自身も苦しいし、周りの部下も困っていると。
ポジションを残した社長の判断と退職
ちょっと言い方あれですけど、仕事ができないという評価になっちゃってるってことですか?環境で。
どんどん組織マネージメントの人が増えたりとかそういうことだと。
そうするとどうしようかなと思った時に、やっぱりこの後会社も回らないし、彼も部下も辛いんで、彼の役割というか、担うお仕事を少し変えたんですって。
彼はもうちょっとできるところに仕事を変えた。
その時にポジションをそのままにしたんですって。
なんでですかって聞いたら、やっぱりずっと長く一生懸命やってきた人だから、能力が足りなくなってきたかという理由で、幹部というポジションから外れてほしいって本人には言えなかったと。
それから周りのスタッフにも、この会社ってさ、能力が足りなくなったらポジション外されるんだって思われたくなかったと。
これがやっぱり会社によって全然経営方針が違うので、彼の会社としては、やっぱり働いてきた方はずっと長く、できればずっとこの会社にいてほしいという経営方針でやってるということを待って、そういうことはしたくなかったんですって。
その時にどうしようかなと思った時に、他の会社でこんなことを聞いたんですって。
いや、うちはね、子産幹部みたいな言葉があってね。
子産幹部?
結構そこの会社積極的な意味での役割ってことですか?
昔からいるみたいな人で、過去を知ってるとか、能力がバンバンあるわけじゃないんだけども、
長老的な?
そうそう、歴史もあるしみたいな。
みたいなことを話を聞いたんですって。
なるほど、これはうちもそういう人がいていいんじゃないかと。
子産幹部。子産幹部に子産幹部って言ったらやめません?
いや、表現はちょっとまた別としてね。
表現は別なんですね。
子産幹部ってセクションじゃないですよ。
名前つけちゃったのかと思いました。
いやいや、そうじゃなくて、やっぱり長く一緒にやってきた方がね、
これからも会社に残ってほしいという方針もあり、
そしてその幹部というポジションを残したまま、
例えばお給料も減らさなかったんでしょうね。
ただ役割を彼が今までやってきた自分が自信があるところに残したと。
で、これでまた頑張ってもらえるし、彼はこれ残る。
それから彼がうちの歴史とかも語ってくれるだろうと。
確認なんですけど、そういう会社があって、
子産幹部的な扱いをするという会社を見て、
今の方は結果的にされたのは、
ポストはそのままにして給料も下げずに、何が変わったんですか?
役割ですね。全体マネジメントする役割から、
少し管理部的なお仕事に変わってもらった。
イメージで言うとバックヤードとかそういう仕事の中身を変えたってことですか?
そうです。
なるほど。だから型書きというか、
立場はポジションは変えずに業務は変えたってことですね。
そうです。そうしたら残ってくれるはずだったわけですよ。
そうしたら彼から、突然会社を辞めたいと言われたんです。
なるほど。客観的に聞かせてもらうと、
やっぱりそうなるよねって感じますよね、今の話って。
ただ社長からすると、やっぱり会社に残ってほしいし、
今組織が大きくなっちゃって、
マネジメントするキャパが増えちゃったので、
彼も苦しいし、周りの人間も大変だし、
彼も周りに迷惑かけてるんじゃないかみたいな気持ちもあったので。
社長としてもいい優しい方なんでしょうね。
残してあげたいという思いもあり、活躍してほしいという思いも全部あるので、
どうにかして彼の活躍する場所とか役割を下げたりもせずに、
いい形でやる方法はないかっていう模索の末の話なのか。
なるほど、すごくイメージ分けますね。
やっぱり彼もすごく葛藤したんですって。
どっちに葛藤したんですか?
両方です。例えばしっかりポジションを下げて、
幹部というポジション自体から外れると、幹部界も出なくなるんでね。
やっぱりちゃんとそこは似合ったものにしようかな、
でも言ったら傷つくんじゃないかとか、
冷たい社長って周りから言われるのかなとか。
いろんな目線を感じるわけですね。
あとは会社の方針として、この会社で頑張っていくと、
やっぱり認められるじゃないけども、長くやっていくという実績も作りたかったし、
実際彼自身も子さんの方に対しての思い入れもあったわけですよ。
そこで思考各作業して一生懸命考えて、これがいいなと思ったら打ち手をしたら、
数年経ったら辞めますと言われました。
その時正直、マジって思ったって言ってました。
これだけ考えて、これだけ思ってっていうのがあるのにね、みたいな話ですもんね。
やっぱり外からの話も来てるし、
ここを一旦最近の流行りの言葉なのかな、
この会社を卒業しみたいなことを言われたんですって。
他社事例に飛びつき思考が止まった背景
彼は行くと決めたので、去って行ってしまったという話なんですけども、
やっぱりここで振り返ってみると、言い悪いではなくて、
ちょっと私が気になったのはね、
彼はずっと、経営者の方はすごく思考し続けているわけですよ。
どうしたらいいかって。
その時にある会社の方のたまたま事例を見て、
これだったらいけるんじゃないかというところで、
自分が向き合う葛藤とか、彼と話をする必要があったのかもしれないのに、
そこで止めてしまったのではないかなっていうところが気になったんです。
気になったっていうのは、秋山先生ですか?
そうそう、私自身が。
つまりこの方が本来、残ってほしい、
でも組織のことを考えると今の体制は無理なのかな、
でもポジションは残してあげた方がいいのかな、
みたいなことを考えている中で、
一つ答えみたいなものを受け取ってね、
その時点で、これだったらいけるということで、
思考を止めてしまったっていうところが、
一つネックになったのかなと思っています。
本来ならっていうことではないんですけども、
やっぱり大切なのは、ここの問題じゃないですか。
社長の思いもあるし、
彼も残りたいっていうのもあったのかもしれないし、
組織としても動かない。
今起きているこの会社としての問題を、
やっぱり当事者というか、
その幹部の方と一緒に解決するという視点を持ったら、
また違った結果になったのかなというのを見ているんですね。
お客さんなんですよね。
その話はしているんじゃないんですか?
私ですか?
客観的な話じゃないんですよね。
そう思ったなら言っているって話ではなくてですか?
そうですね。
お客さんだったんですけども、
そのセッションのテーマには上がってこなかったんです。
後から出てきた、
事後報告の話だったってことですか?
そうですね。
そういう意味ですか。
なるほど。
後輩の引き止めで辞めなかった事例
実はこの事例というのは、
いくつかあるんですよ。
一社ではなくて、ちょっと似た事例はいくつかあって、
やっぱりコーチングのテーマで上がってこないこともあるんですよね。
他の会社の事例と似た事例があったんですけども、
本当に似ている事例なんですけども、
その会社では、
本当に似ている事例なんだけども、
辞めなかったっていう事例があって、
それどうして辞めなかったっていうと、
そっちの会社では、
その幹部を慕っている部下がいて、
辞めたほしくないから話をしたんですって。
先輩、なんで辞めるんですか?みたいな。
もっとこう、
いや、だったらこうしたらいいんじゃないですか?みたいな。
その先輩の立場に立って、
こういう形がいいんじゃないですか?っていうことを2人で作って、
そしてそれを採用したっていう会社もあるんです。
これも非常にユニークっていうか、
やっぱりその部下の方っていうか、
後輩かな?は、
その先輩の立場に立って色々と話をしたっていうのが、
ちょっと違ってたのかなと思ってます。
でもなんかそこってあれですよね。
なんかテクニックとか、
どういう質問を投げかけるかの話じゃなくて、
単純に慕ってくれる後輩がいたっていう、
その人の持っているものがあるんですよね。
その方、もう一人の前者の方は、
辞めるって言った時に声をかけられることがなかったんだとすると、
なんかそれこそが会社を辞めるか辞めないかの、
社長が意思決定するところの根本にある根っこな気がするんですけどね。
そうですね。
だって、辞めるって言った時に止めてもらえる人がいないって、
あるじゃないですか。
言い方あれですけど、
その程度の関係しか作れてなかったんだとしたら、
能力以外の価値から組織を考える
それこそ辞めた方が会社にとっても、
その方にとってももしかしたら良かったみたいな話はないんですか?
状況が分からないんで。
前者の方の社長さんの中で、
やっぱり私がもう一回突っ込んでいかなきゃいけないのは、
なんで社員の方がずっと働いてもらいたいのかっていうところの部分を、
やっぱりもっと明確にしていく必要があるし。
あるじゃないですか、経営者の方っていうのは、
うちの会社に入ったら、
会社に入って良かったと思われたいとかって、
すごくシンプルな経営者としての思いってあるじゃないですか。
いろいろありますけどね。
一方でそんなひれ事言ってらんねーよっていう、
両方の側面を持ちながらやるんですね。
まさにそうで、
その中には実は、
あの会社はいい会社って思われたいとか、
いろんなものが混ざってるから、
そこの部分の中で発揮させていくっていうか、
自分の中でそういう気持ちもあるのかどうかっていうところを見ていく、
ということはとても重要だなと思いましたね。
なるほど。
いやー、なるほどですね。
岩本先生としては、
この話の伝えたいメッセージは、
ちょっと私は掴みきれてないんですけど、
どこが核だなっていう感じなんですかね。
そうですね。
やっぱり、
例えば、
子さんの幹部、幹部というか社員が、
辞めるみたいな話になった時、
辞めるじゃない、
子さんの幹部が能力が足りなくなって、
ついていけなくなって、
そういう問題からこれスタートしてますので、
その時にやっぱり、
これを一つの組織全体の問題として、
どういうふうに見ていくかっていうところを考えてほしかった。
それをさっき言ったように、
子さん幹部みたいな一つの形っていうか、
を見て、
そこで、
この組織は結局どういう組織にしたいのかとか、
長く続けていくためにはどうしたいか、
どうすればいいかじゃなくて、
この組織って、
みんながどういうふうに働いていくといいのかな、
みたいなところに、
やっぱり組織全体として、
または経営者として考えていくところが、
今後すごく重要になってくると思います。
そういうことか。
今整理してもらって、
ちょっと整理ついたところがあるんですけど、
子さん幹部が辞めるって言った時に、
能力が両方とも足りないわけですよね。
うん。
でも能力が足りないってなった時に、
前者の方はそれで終わっちゃいましたけど、
後者の方の方って、
能力じゃないところを見てくれる仲間たちがいた、
っていう話じゃないですか。
そこに能力ではない価値が会社にとってあるんだよ、
っていうところのアプローチが出てくると、
一つまた違った側面があるのかなと思うんで、
前者の方の方も、
能力じゃない方の、
その方が持ってたもの、
それがなかったのかあったのか、
みたいなところを少し見ていくと、
今の話って全体整うのかな、
なんて聞いておりました。
まさにそうだと思います。
ということで、
現場は本当にもう、
葛藤と矛盾の渦ですからね、
非常に学びになりますね。
ということで、
ちょっとこれを受けまして、
質問や感想がありましたら、
ぜひお寄せいただけたら、
ということで終わりたいと思います。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか?
番組では、
秋山 嬢 兼二への質問を受け付けております。
ウェブ検索で、
秋山 嬢と入力し、
検索結果に出てくるオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから、
質問フォームにご入力ください。
また、オフィシャルウェブサイトでは、
無料メルマガも配信中です。
ぜひ遊びに来てくださいね。