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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速ご紹介していきたいと思います。
えーとですね、ちょっと立場は分からないんですけども、
部下が育たないというよりは、教育できない上司をどう教育すべきでしょうか?
ということですね。育成担当者としてのスキルとかね、
何て言うかな、体制というか姿勢というか、それをどう教育するかという話なんだと思うんですけどね。
その悩みは皆さん持っているんじゃないですかね。
持っているでしょうね。
じゃあ、まずこの質問をしている方にも聞きたいのは、
この方も教育する時にどうしたらいいかと分かっているのかなっていうのが一個あって、
教育するって何だろうっていうのがあるんですね。
その壮大な質問は多分分からないんじゃないかなと思いますけど。
よく言われる、教えるということから導くみたいなのがちょっと似てるより言って違う。
つまり教えるというのはやり方そのものをこうやるんだよって教えること。
でも導き出すというのはどうやるかを考えさせて、
まず自分で答えを見つけるような導き出しというのがあって、
教育される側、部下か、教育をする側ではなくて教育される側の人がどういう状況かによっては、
この2つのどちらが優先されるべきかが決まってくる。
つまり新卒とか若手で、例えば高卒でも大卒でも職場に入ってきたばっかりの人に教えなきゃいけないのは、
どうやったらいいと思うと言っても難しいので、
これはこうやるんだよっていうふうに圧倒的に行動レベルのやり方をちゃんと教えるというのが最初なので、
その時には教育担当者にも何を教えたらいいかっていうのを、
それについては紐解けると思うのね、そのさらに上の人と。
うちの会社、例えば旋盤やってるんだと。
じゃあ1ヶ月で旋盤回せるようにはしようと。
誤差値がミクロ単位のここまでのレベルにまでは1ヶ月で戻ってくるとか、そういうことだと思うのね。
だからそういうやることとかっていうことに関しては、こうやってくれということも直接教育者に言えると思う。
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なので教育者として、最初に教育担当になった人には、まずこの教えるティーチングって言われてるんだけど、
このティーチングの世界を先に学ばさせた方が分かりやすいと思うんだよね。
やり方、行動みたいな、全体的なやつですね。
それでその時に、でも自分はできるけどその部下はできないのでイライラしたりとか、
教えるけどできないっていうことを学ぶってのがすごく重要だと思う。
さっき言った、導き出す方のことをいきなりやらせて、できないなで頓挫すると分かんなくなると思う、指導者も。
指導者の方が。
もう人も分かんないだろうけど。
だから先の、旋盤をこのレベルまではやろうって、もう何となく指導者もイメージできる。
じゃあどうしたらいいか。
毎回修行時間前の30分間は、例えば廃材になっているような材料を使ってやらせるんだと。
言うでもいいと思うんだよ。
何ができないんだろうこいつ、不器用だなとかね。
思いながらそれに向き合っているとしなきゃいけないゴールを見ながら、
イメージしたもので教えているので、ゴールとのギャップっていうのは常に明確に意識できる。
教育者の視点でこのゴールと現状のギャップを認識することができないと、
教育者としては成立しない。
理想と現実のギャップの認識。
認識して、じゃあどうしたらいいかって次に行くので、
理想像が描けない担当者は教育できない。
確かにね、どこに道を連れていかれるかわからなくなる。
なので、例えば思考的側面とか、答えのないことに対して向き合うとかっていう場面の教育はなかなか難しい。
ゴールを設定できないから。
だから最初にやるべきことは何なのかっていう、
ティーチングレベル、教えるというレベルのことをちゃんと学ばさせるというのが一つ重要かなと思います。
何ができないんだろうねって場合によっては一緒に考えてあげる。
ということだと思うんですね。
だからゴールとどこへ行くのか、そのために何をどうしたらいいのかっていう手順を、
思考の中に植え付けるっていうイメージ、感覚的にも体感させるっていう。
そこが最初にすごく重要かなと思います。
まさにOJTがやることはその教育ですかね。
それでよくあるのが、その教育指導者のゴール設定が低い場合、
これでいいやと思う場合ね。
例えば今度は旋盤とか技術はいいんだけど、営業とかになると旋盤の技術とはちょっと違って、
無形のものはそこには出てくるので、
だからお客様のニーズを得意に取らなきゃいけないって言っても、
どのレベルでOKとするかっていう基準が曖昧になりやすいので、
同じようにティーチングをしてるんだけど、
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ゴールが低いところにあるので、さらに上から見てると、
そんなんじゃダメだろうっていう感覚が生まれる。
起きやすい。
起きやすい。
だからそうすると何かっていうと、
分かりやすいゴール設定が職場で教養されてるときは分かりやすい。
できればその場面の指導からゼロベースの人に対しては教える。
だけど次に基準が曖昧となってるものについては、
基準は何かっていう、ゴールは何かっていうことを、
やっぱり教育者に指導しなきゃいけない。
基準の指導。
指導か。
教え方の指導じゃないんだよね。
基準の指導。
基準の指導ってこれこそ無形じゃないですか。
無形。
感覚値ですよね。
感覚値というか、それこそが多分優秀になれるかどうかを決めるもんだと思うんだよね。
なるほど。
例えば営業で、テレアポでもいいや。
テレアポで100件やったら、たとえば6件。
6パーの、最終制約まで行きますよっていう人もいれば、
6パーしかアポ取れない。
アポでさらに3パーしか取れない人もいるし。
なのでその中でやっぱりテレアポであれば、
例えば業種によっても違うだろうけど、
たとえば10パーのアポを取ろうということが、
これが基準設定ですよということなので、
5パーであればまだだよねって。
でも応募にしてあんのはゼロだったので、
3パーセント取れるようになると嬉しくなっちゃって、
教えてる方も嬉しくなるので手を緩めるというか、
ちょっとふーっと抜ける。
3パーセントできるようになったことは褒めなきゃいけないんだけど、
あと2パーセントあるとかあと10パーセントあるとか、
あと7パーセントあるとか、
そういうふうに達成してきたこととゴールが分かれば、
達成したことをちゃんと褒めなさいということを教えてあげられるし、
足りないものについて一緒に考えてあげなさい。
そういうのが指導だと思う。
つまりゴールに向かって今どこにあるか、
そしてどこへ行くかということを導き出すのが教育者の立場なので。
中小的に言うなら教育者のやることだそうと。
やることだそうと。
ということは職場職場によって重要な業務なんかのゴール、
ある意味優秀なラインってこういう人だよね。
例えばこの仕事をやってれば、
通常のルート営業でこういう仕事をやってると、
月3000万の売り上げは上げられる人がいいんだよ。
例えば美容師さんの中でも1人が1月に60万とか70万とか、
60万とか上がったら一流だよって言ってるようにあるはずなのよね。
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みんなが感じていればそこでいいから。
数字だったら数字でもいい。
とかでもいいし、何でもいいや。
経理だったらスピードでもいいし、処理能力でもいいし。
そういうことを目標にさせて、
そこはなかなかたどり着かないんだけど、
途中で作業としてできるようになったからOKにさせない。
なるほど。そこの明確な基準値をちゃんと言っとくというか、
明確にしとく。
その上のバーと逆に言うと下のバーもあるわけよね。
テレアップでも何でも。
ここまではできれば一応まあいいかと。
OKラインぐらい。
そうそう。っていうのがあるので、
そこをクリアした瞬間に、
いいんじゃないかなっていうモードに入る指導者を上は苛つくと思う。
もっとだろうと。
さらにそこを超える。
そこに苛立ちを感じる。
だからOKバーを超えるっていうことに関しては、
多分OKバーっていうゴールは意外と分かってると思う。指導する人も。
このぐらいやっぱりやれるようになきゃまずいよね。
なのでここらのところは指導もしやすい。考えやすい。
課題設定とかね。何をすればいい。
さらに上にいくと。
期待を超えて的なバーですか。
もっと具体的な話で言うと、
と言いながらあいつなんか言い方も変だし、
何を教えてるのか分からんぞってなったら、
教えてる内容を細かく紐解いて、
やっぱりさっきの基準と同様に手順っていうのがあって、
どういう順番で覚えてもらうかっていうのがあるから、
そういう整理を教えるテーマをちゃんと設定させるってこともしないと難しい。
それは教育をする側に対しての教育ですね。
今回の例えば山田くんって新入社員が入ったけど、
彼の1年間の教育プランはどう考えてるの。
それからじゃあこのために4月度はどうするの。
5月はどうするのっていうふうにテーマを全部紐解かす、語らせるって書いてある。
この場合は言うんではなくて本人に考えさせてプランを立てさせる。
このプランが違うんであればこうだと思うんだけどどう?って。
これがまず手順、テーマとしての設定と、今度基準でしょ。
どのレベルまでやるの。
この2つをまず揃える。
テーマとそして基準。
今度は具体的なインストラクションになるんだよね。
教え方になるんだよね。
具体的なインストラクションね。
つまり技術だよね。指導の技術。
例えばそんな時は怒っちゃダメだとか、
それは叱らなきゃダメでしょうとかっていうことに今度入っていくので。
そこはだから褒める、叱るっていうことが、
まず褒めるっていうか僕は認めるでいいと思うんだけど、
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認める、叱るっていうのが大事で、
意外と叱り方がわからない人が多いので、
叱り方をどうしたらいいかっていうことをまず教えてあげた方がいいね。
それちょっとまた別の回で叱り方の話はちょっとしていただきたいですね。
叱り方は結構難しくてね。
叱り方って今日これ、多分終わんないですね。
終わんないですね。
そこちょっと今度ぜひお話伺いたいと思うんですが、
ちょっと時間も近づいてきたんですけれども、
今の話って教育者、教育ってものがそもそも何かみたいなのを教えていただいたと思うんですけど、
質問はですよ。
部下が育たないというよりは教育できない上司をどう教育すべきかと。
その大枠の教育というものがわかった上で、何から取り組めばいいのか。
ではさっき言った後半の話で、
まず教育の年間プランを立てさせる。
まずテーマですね。
テーマとレベル、基準。
何をいつまでにどのレベルにまで持っていくのかということを、
方法論はまず別として、ゴール設定をまずさせる。
教育者の方法。
そうですね。
わかった。
ちょっとここについてはと思っても、
毎月修正していかなきゃいけない。
覚えていくので、覚え方によって。
覚えてない人もいるの、できない人もいるの。
ということも修正も加える。
ここが一番重要なスタートと。
なるほど。
そのためにどうするつもりなの、という計画を立てさせる。
教育する側の教え方の計画書というか。
これは教えちゃダメね、最初に。
導かないといけない。
考えさせないといけない。
なるほどね、その2段。
2段。
2ステップを教える側の方にまずやらせていく。
今度はINGの世界ではどうやってるかという検証を。
これは実際に教わっている側の部下に視点を当てて、
できてるのかな、やってるか、どう言われてるかって声掛けしている。
そっちを見るんですか。
教育されている側を。
今度は山田君、こんなことで困ってたよ、
今度は指導してあげた方がいいよって言えるし。
そう見るんですね。
お互いに計画育成プランを立てているので、
飛び越えた形にはならない。
やっちゃいけないのは飛び越えて別の指導をしたらダメよってことだ。
あくまで情報収集というか。
観察。
観察。
教育されている側の勇気をつけるというか、
モチベーションをあげるというか、
そんなようなためにどうだ、やってるか、環境を作ってあげるというか。
頑張っているらしいじゃないか。
ちょっと飛び越えた人から、社長なんかから言われたら嬉しいから。
確かに。
覚えが結構いいって言ってたらどうだって言われると嬉しいもんね。
教育している側もありがとうございます。
なるほどですね。
明快にお答えいただきましたので。
まずは教育者側のテーマ基準を設定して、
2ステップ目に具体的な施策、ストラテシーを立てる。
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その時にそれをやるのは本人にまだやらせるってことだし。
そして実際に教育が始まった時には、観察ポイントは指導されている側。
ぜひやっていただきたいですね。
ちょっとやってみてください。
そうですね。
できそうでしょ、これ。
やってみます。
井上先生にアドバイスをいただきたいと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
本日の番組はいかがでしたか。
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