エピソードの導入
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も始めたいと思いますが、井上先生。
はい。
実はですね、今日で504回。
つまり、気づいたら500回超えていたと。
超えちゃったんですね。
大変失礼いたしましたという感じですけども。
いやいや、こちらこそ、はい。
気づけば。
もうやって、これですね、調べてみたんですけど、2015年の4月9日に初めて配信をしているので、
もう9年と半年?ほぼ。
半年ですね。
ということで、もうすぐ。
ですね。
もうすぐ10周年ですよ。
何かした方がいいんじゃないですか、これは。
まあ確かにね、10周年はね、当たり前のように一度しかないからね。
いやそうですよ。
1回の全ての周年がそうなんですけども。
まあということでね、4月ちょっと見据えて。
なんかね、ちょっと考えましょう。
はい、ということで皆様もぜひね、こういう企画してほしいとか、
最近井上先生セミナーとかもしてないので、
クライアント案件に従事されておりますけれども、
イベントっていう形ではやってないのでね、
なんかこんなことしてほしいみたいな企画とか提案とか、
希望ありましたらぜひぜひいただけたらと思います。
はい。
プロジェクトの課題
さあ、そんな中で今日の質問いきたいと思いますけれども、
今日はですね、496回関係者100名以上のプロジェクトを進めるコツということで、
ご質問をくださった方からさらにまた、
御礼も含めてご質問いただきましたので、ご紹介させてください。
はい。
おかげさまでたくさんの気づきを持ち帰ることができました。
ということでありがとうございましたと御礼をいただいております。
ありがとうございます。
ただ、お聞きしたかったことはまだ残っており、
私の状況と質問の背景となる課題感を、
ぜひ補足させてくださいということでいただいております。
はい、わかりました。
これ前回の要約もしてくださっているようで、
ちょっとそこからご紹介したいんですが、
この方はもともと大企業のエンジニアでね、
100名ぐらいを超えるビッグプロジェクトを回しているような、
この中のエンジニアとして携わっているという方だったんですけれども、
私はその責任者に新規事業の業務フローをまとめる提案を前回しておりました。
なお、業務内容自体は新規とはいえ数年経っており、
かね固まっていますと。
提案の後の話し合いで責任者の課題感と充実する業務フローは聴取し、
業務フローを作ることは同意でしたが、
BPMNというカチッとした手法を使うことは採用しなかったと。
この方はカチッとした形がいいんじゃないかと思ったんですけど、
結局採用されずにプロジェクトは意思決定されたと。
この例で描いたように、業務フローを整理するルールやモデル、
例えばBPMNなど、MNなどを使うなどを定めたり、
それを組織で共有するハードルを感じております。
言い換えると、496回では日本では業務をぬるっと進める方が
合っているというようなご意見がありました。
私も同じ意見で逆に言えば、業務をきっちりルールやモデル化し、
その通りに作業することがなじまないなという印象です。
日本人は独自のこだわり工夫が制限されることを嫌う
マイペースな特性があるのかなと思っております。
一方でPMBOKなどの知識体系やBPMNなどのモデル化手法を活用して、
ルールやモデルに全員が合わせていく発想も一方で大事だと思っております。
日本人のある種のマイペースだと、
ルールやモデルを使ってきっちり業務を進めることの折り合いを
どのようにつけたらよいものでしょうか。
ご意見をお伺いできるとありがたいです。
はい、なるほどね。前回もありましたけどね。
皆さんが見ていると、作られたフローがあるけれども、
結構抜け抜けだねと、抜けてるよねという感覚がありました。
前回、確か実際に何かが起こったんだけど、
それで改良されることはなかったみたいなこともおっしゃってたような気がしますね。
大企業だからということだけではなく、
大企業が中小なんかよりも強いのは、
やっぱりある種ヒエラルキーのものは貴重だよねと。
官僚組織的なものがちゃんと作られて、縦割りで的なことですか。
意思決定のピラミッドがしっかりしてるよね。
だからもし100人規模までのプロジェクトだとすると、
100人を束ねる人という意思決定者の意向をなくして物事は進まないだろうなという感覚はあります。
メンバー間でお互い提案したりしながら、
いいねいいねって言ってそれが正規のルールになるっていうのは、
なかなか難しい状況なんじゃないかなというふうに思うんです。
ポイントとなるのは、前回の業務苦労が一応できましたということのときに、
この方が業務苦労の必要性を話したと。
責任者としてどういうところがポイントで確認したいのかみたいなことも聞いたと、
今書かれていたので。
そういうことはしたんだけど、違うものができたよねと。
なんか抜けてるんだけどどうしたらいいんだろうねっていう話だと思うんですよね。
でも最終的にこの方が言うような、PNBOKとかね。
確かこれピンボックって言うんだと思うんだけど。
そういうしっかりとしたものを入れたいなっていうことには、
やっぱりあくまでも責任者の方がそうだねと。
プロジェクト全体にこれによって管理をしていくよという宣言と通達をしないと、
そうならないだろうなというふうには思います。
日本人の特性があろうがなかろうが、
逆に言えばプロジェクトの最高意思決定者がこれで行くというのであれば、
私は決まると思うんですよね。
だからやっぱりこの責任者の方が何を考えてるかが、
前回もそうだけど引き続き大きなポイントに残ってるんだろうなと。
提案したけど、なぜカチッとした手法のほうを選ばないのかというのは、
そこはもう一回やったかもしれないんだけど、
確認しないと答えに近づかないなというのが思います。
なぜこのカチッとした手法を選ばないのかというのは、
確認しないと答えに近づかないなというのが思います。
なぜこのカチッとしたBPMNではなく、
勝手にヌルッとって呼んでますけど、
曖昧なほうの、この方でいう日本人特有っぽい曖昧なほうを選んだのかを、
なぜかをきちんと知らないといけないと。
そういうことだと思いますね。
プロジェクトが問題なく起こってほしいっていうのは、
責任者であればもっと強く感じてるとは思うので、
で、業務フローは大事だねということに同意しながら、
作られたものが違うんだとすると、その作られたものが何を意味してるのか。
その責任者にとってそのフローでいいんだと思っているのか、
不足だとは思うけどとりあえず作ったんだよね、程度なのか。
その辺あたりも情報としては把握しないと進めにくいだろうなという気はします。
この方がきっちりとした手法でやることも大事だと思うんですけど、
意思決定の重要性
どうですかということに関しては、私はその通りだと思います。
やっぱりそれは、そこにおける意思決定者がこれでいこうと決めることが、
それを導入するための最大のポイントになってるんじゃないですかというのが、
ひとつの私が言いたいこと。
これは意思決定者のなぜの確認が重要であるという背景は、
この方が仕事をする上で自分の仕事に納得するためとかっていう話だけじゃなくて、
どういう方向に?
組織として、そういうしっかりとしたBPPMNのような管理手法を持ってプロジェクトを運営するということを、
日本独特の風土があろうが、それを持ち込むとしたらどうしたらいいですかっていうためには、
大きな企業で意思決定のヒエラルキーが大事な組織であればあるほど、
最高意思決定者がそこを決めない限りは入らないよねっていうことが言いたい。
まず大企業の組織上の構造上の特性を抑えれば意思決定者が絶対だし。
ただ、自分はやりたいことがあるっていうのを横に置きたくないこの方の気持ちを実現しようとするんであれば、
この意思決定者のなぜの確認が何より大事だと。
まず。
ということです。
例えば貧乏にしてもBPNOMNにしても、
やっぱりモーラー性としっかりとしたものであることは事実なので、
ある種それを見れば全てのことがチェックできるよねってことも事実なんだけど、
責任者の方たちが肯定肯定において重要視してることがちょっと違うのかもしれない。
BPNOMNの活用
だから重要点にまず焦点を合わせたいんだよっていう意向もあるのかもしれない。
これは推測でしかない。
けれど、そんなのは本末先頭ですよって話になるのかもしれないんだけど、
ある種、総合的に見るためのBPNOMNがあって、
それに各進行チェックとか、進み具合のチェックポイントとか。
っていうことで言うと、各ポイントになっているところの重要点を一番上に置くような作り方。
BPNOMNの簡易版的なものになるのかもしれないんだけど。
というのをもう一個作って、実際日々はそれをチェックしていくと。
ただ大きな意味ではBPNOMNに記載されている内容は、
季節ごととか期間ごとに全部をチェックするようなポイントもあってもいいのかもしれない。
二重構造で、現場で使い勝手のいいものと、
全体を把握するものっていう二重に運用することもしてみるのも一つの手かもしれない。
手法としてはということですね。
前にも言ったけど、何か起こったときに、
今の業務フローだけではそこがチェックが足りないですよねっていう事象が見えたときには、
そこにやっぱりBPNOMNで記載されていることを追加していくとか、
そこに近づけていくっていうことをしていくといいんじゃないかと。
これもあくまでも責任者の方とこうですよねっていう意見交換をしながら、
そうだよな、じゃあ確かにここの部分は網羅しないとダメだねっていうようなことで進んでいくんじゃないかなって気がするんですよね。
でもはっきりしてるの。
この方はどちらかというと、今の組織が採用している丸っとした感じの、
はっきりさせない感じの手法よりも、BPNOMNとかピンボックですか、
みたいな形のカチッとした、ある意味で枠組みが決まっているところにむしろプロジェクトのメンバーたちが、
むしろフローのほうに合わせていくっていうような形を採用したいというのがこの方の思いなんですかね。
うん、だと思いますよ。
それを間違ってることでもないし、日本に噴霧だとも思わない。
ただ、何回も言うけど、それを採用しなかった理由がどっかにあるので。
そうですね。その理由っていうのはやっぱり意思決定者のほうにしかないですかね。
ないです。そこが確認できないと具体的な解決策にアプローチできないんだよなってことですね。
だから敵を知るという前提に立ったときに、
この社内の組織って意思決定者を敵とみなすのは言い方は表現でいいんですけど、まあ敵ですからね。
その方のどういう立場で、どういう思考で、何のもとにその意思決定をしたのかを知らない限り、
自分のこの思いを実現するほうの戦いに挑めないという意味では、やっぱりそこに尽きるんですかね、まず。
この方の提案している内容のメリットよりも、
責任者が感じている何がしか感じるデメリットみたいなのがあるんじゃないかと思うんですよ。
そこが何なのか探らないと、こちらのほうが感性度が高いですねだけでは、この話が進められないだろうな。
この方と、この責任者、意思決定者の方との関係性も見えないので、
何ともここから具体的に言えないところはありますけど、
そこが逆に見えると、また話が少し展開できるかもしれないですね。
逆に言えばね、もちろんフローズっていうのは全体の流れを同じルールのもとで記載されているべきであるんだけれども、
ある種他のメンバーと、たとえばよく知っている間の関係性のいい他メンバーの人たちと、
この部分についてはこういうチェックしないかいっていう、
そういうこの方が描きたいフローズに従ったようなものを、
お互いがチェックシートのように持っておくっていう人を増やしていくって手もあるし。
なるほど。
で、こういう効果が出てるんですけどいかがですかって持ち込めば。
確かに全体から変えていくのではなくて、自分の範囲及ぶところの部分から、
この手法がすごくいいぞというので全体に巻き込んでいくっていう。
この辺はちょっとやり方の話になってきますけど。
確かにね。戦い方はありますよね。
でもこれはとても大事ですね。現場としてはこれが正しいと思う。
ただ意思決定者が違う意思決定をしてきたときに、
どのようにアプローチしていくのかというのは、
仕事をしてる人間であれば誰もがぶつかっている壁ですよね。
この方から見れば、どう考えても理屈から言えば、
BPNのほうがしっかりしてるよって思ってる。
意思決定者との対話
だけどその手法がどうかというよりも、
やっぱり意思決定者がその背景に入っていかないと、
やっぱり難しいよね、この問題解決として。
正論を言うとか、正しいことが通らないのが組織ですからね。
相手方の正義と正しいがあるんで、それが何かを知るというところにフォーカスをいただいて。
その上でうまく対話ができない、聞き出せないっていうのは、
ひとつまだそれも課題として教育いただければ話できると思いますので。
段差のあたりで、ぜひ。
そうですね、この方にとっては、本当に真にガッて届いてない気はするんですけれども、
今一度ちょっと考えていただいて、
どんどんどんどん追加の質問もいただければ嬉しいし、
情報もいただければ嬉しいなと思います。
一緒に考えていきたいなと思っております。
ということで、今日のところ終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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