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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克貴です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、新年初めての収録になりますけれども。
そうですね、収録初めてですね。
どうですか、2022年入りましたら。
気候的なことで言うと、今年は寒いですねっていう感じですけれども。
都内?
うん、都内寒い。
結構出張でちょこちょこ、毎月行ってますけど、寒いですよね。
そう、寒い寒い。
まあ僕個人的にはね、なんかちょっとね、漠然としてるんだけど、
具体的にはまだちょっとないけど、まだ朧げなもんですけど。
ちょっと新しいことを展開したいなあなんて思っていて。
具体的には?っていうのは特にって感じですか?
うん、なんかいくつかの、ぼんやりとこっちかなあなんていうのはあるんだけど、
現実的にそれが形にできるかどうかは今年の動きなので、
はっきり今言うとちょっと、やれてないじゃんって思われるといけない。
ちょっとね、考えてるんですけれども。
発表はね、おいおいちょっとするかもしれないということで、ニュアンス解きながら。
研究段階のものも含めて形にしていきたいなと。
あれですか、なんか発表リリースする的なニュアンスですか?
ああ、そんなんじゃなくてね。
自分がいろんな方面で関わったり手をつけていることで、
ここで言うと組織っていう話をしてますけど、
いつも言うように人と人の関係性とかね。
いろいろ基本的なこともあるので、関わりとかね。
関わりって言ったらいいのかな。
それとあと、その人それぞれの特性とそれへの対応することみたいな、
そのあたりのより良いスキルって言っちゃいけないんだけど、
ある種の原則・法則みたいなのがちょっと見え隠れし始めた。
ああ、そういう話。研究発表的なニュアンスってことですね。
どういう形になるかわからない。
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それについては、マネジメント研究所にてタイミングでぜひお話いただきたいなと思います。
あ、そういえば稲荷先生、絵とか詳しそうですけど、水の絵の虎ですけど。
水の絵の虎ですよね。
新しいものの前の、いま直前っていう感じでしょ。
そうですよね。
その準備の年の意味は、積極果敢に行動するということの準備みたいなニュアンスみたいですけどね。
ああ、そうね。何かやらなきゃいけないってことだよね。
溜めて溜めて溜めてじゃなくてね。いつの行動に出るかのタイミングね。
その中ではありますが。
いきますか、質問。
では今日の質問をしたいと思いますが、
今日は製造業の技術職の41歳の方からご質問いただいてます。
従業員1,000人程度の製造業で技術職をしております。
現在管理職への登用試験を受けております。
一期試験、インバスケット試験後の人事部長の面接で、
マネジメントをもっと勉強してくださいと言われました。
基本的な質問で恐縮ですが、どのようにマネジメントを学んだらよいのか、
アドバイスがあればいただけると幸いです。
私の立場から言うと、ぜひ番組についていただけると嬉しいですという感じがありますけども。
いいですね。改めてマネジメントをどう学べばいいか。
先にインバスケット試験ってどんな試験なんですか。
インバスケットって、以前ゲストに来ていただいた奥山さんで、
オンラインの採用の話をしている方がいましたけど、
あそこでも取り使われているプログラムの一つだったりするんですけど、
インバスケット志向なんていう本も出たりして、
インバスケットを専門にやっている会社さんなんかもあるので、
どんなものかというと、インバスケットって決済箱のことを言うんですよね。
今はもうそういう時代じゃないけど、
課長さんの机の上にインとアウトって箱があって、
決済してほしいのにインに入って、
箱を押し終わるとアウトに出すってあったでしょ。
あれのインなんですよ。
バスケットは箱なんで、
インバスケットっていうのは、そこに入っているものの処理するっていう意味なんですね。
そこから切るんですか、本当に。
そうです。
題材としてはどんなものかっていうと、
ある限定的な条件の中に置かれた、
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あるところのマネジメントになる人が、
そこに溜まっている前任者の後に公認で行くっていう立場で、
おそらくどんなインバスケットでも共通してるところだと思うんだけど、
自分がまだ知らないところの決済、
2週間後に行かなきゃいけないところの決済箱に溜まってるんで、
できるだけ処理して行ってくれって頼まれて、
1時間とか2時間とか限定時間の中で、
20案件とか溜まっているものを処理していく。
いうことによって、この人はどんな特性があるかっていうのを見るやつ。
はいはいはい。
いろんな内容的にいろんなのがあってね。
今のはケーススタディ的にやるっていうことですか?
そうそう。それがインバスケット。
案件の内容違ってもスタイルとしてはほぼこのスタイル。
全く違う環境設定をされた枠組みの中にインして、
その中でいろいろな思考が問われる。
その時に出てくるその方の特性を見られるという試験。
その答えの仕方というか、どう処理したかっていうことで特徴を見る。
じゃあこれいい悪いとか点数がどうっていうよりも、
どういう特性化が出るっていう試験なんですか?
どっちかっていうと点数ではないね。
これを見る見方っていうのもいろいろあってね。
どこを見るかっていう。
それぞれのインバスケットというものを推奨している方々によって、
若干どこを見るかっていうポイントがちょっと違ったりする。
この間参加していただいた岡山さんなんかは、
まさにマネジメントという領域の仕事の特性を持ってますかねっていうことを見るんだけど、
どちらかというと資質というよりも、
今現在どんな仕事をしてるかが、あの方の場合は見えるよっていう。
他のインバスケットを推奨しているのは、
どこまで物事を捉えようとしてるかを見たりとか、
問題意識があるのかとか、それから人に対して配慮してるのかとか、
いくつかの軸で見ていくということだよと。
その結果だけじゃないのかもしれないけど、
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そこでマネジメントをもうちょっと勉強してくださいねって言われたっていうことは、
そこで見えるマネジメントとしての特性がまだちょっと不足だよっていうことなんだと思うね。
はいはいはい。
そういう背景でマネジメントが必要だというふうに言われたとすると、
じゃあマネジメントをどうやったら学べばいいですかねという問題であると。
よくあるマネジメント論のビジネス書でもあるし、
本格的なブラッカーとかいろいろあるけど、
概念的な話でマネジメントと捉える部分と、
業務の管理とか、大きく言うと業務を遂行していく部分をしっかり管理していきましょうというのと、
人っていうものをどう扱っていきましょうかという、大きく言うと2つのテーマがあるので。
僕は、とはいいのが業務を遂行するんだって人だから、結局人だよねっていうところが、
私の場合なんか強いわけですよ。
だからやっぱり心理的なこととか、人って何かっていうのを知っておかないと、
なかなか人に対していい行動を促すことができない。
そうするといい業務遂行もできないよねということ。
もう一個は、人に関わらない部分でシステム化するとか、
仕組み化してどんな人でもできるようにしましょうっていうふうに、
業務自体の進め方をいろいろ考えていく。
戦略戦術的に組み立てていくって法もあるのでね。
人だけじゃなくてもちろんダメなんだけど。
マネジメントで学ぶべきことは、まずマネジメントとしてやらなければいけない領域と、
どういうふうにアプローチするといいのかって、この2点がわかるといいので。
だからこの教科書を読みましょうとかっていう話はちょっと違っていて。
特にインバスケットみたいなものを通じてそう言われたとすると、
若干感じるのは、背景に潜むものごとのね、
背景に潜んでいるらしい問題点とか課題とか、
そういうものを感じ取って、そこに向けてどういくか、
これを解決するためにどうしたらいいかっていうような思考が、
もうちょっとついてほしいと思ってるんじゃないかとは。
この方もピンポイントに対しての回答になりますね。
だからやっぱり大きくと問題解決っていうのはどうしていきましょうか。
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そのためには多くの情報を集めなきゃいけない。
そこを分析して、ここが一番のポイントじゃないかっていうところを探して、
それに対する対策を考えるまでが1年なので。
なるほど。
そういう思考をちゃんと。
つまり、物事を処理するという感覚よりも、
いろんな事象を見たときに、本当にこれでいいのかっていう思考であったりとか、
そこには何か課題があるんではないかっていう問題解決もあるんだけど、
その前にそこにそもそも問題があるんではないか。
問題なしっていうのじゃなくて、何かがあるぞと。
もっとよくするためには何かがここにあると。
いうふうな発想が根本にないと問題解決に至らない。
実際にトラブルが起こっちゃったらその問題解決処理に対応しなきゃいけない。
本来的な高度なマネジメントは課題を見せて作ることから始まる。
私が整理しちゃうと単純な言葉になっちゃいますけど、
現象が起きている本質的な根源的な問題発見をまずするところから解決に至る。
ここを求められてるみたいな捉え方でいいですかね。
もちろんもちろん。
なぜさっきのインバステッドというのは、
いろんな二次案件ぐらい、部下からの報告とか相談とかいろんなのが飛び込んでるわけで、
それを見ながら、例えばこんなことがある、
部下が辞めたいって悩んでますみたいなのがもしあったときに、
じゃあ私が不認したら一緒に話しましょうっていうふうに指示して終わるだけの人と、
ここに何かあるぞって、何が起こってるんだろうって思っていれば、
他の二次の他の案件を見てると、あれ?さっき出てきたのとちょっと似てるぞみたいなのがわかるわけですね。
そうするとあれっちゃ単純に、これちょっと急がないとまずいかもっていうふうに思ったら、
私が不認したら一緒に話しましょうなんていう、ちょっとお気楽なことだけじゃいけないわけじゃない?
心理学的な概念で言うと、コンストレーションとか言われる、
点と点が実は繋がって星座になるって言う子供が来たら、あの辺のニュアンスなんですね。
だからやっぱり、また盛んに言うけど、
岡山さんなんかがおっしゃった概念化っていうのはまさにそうなんで。
これがやっぱりマネジメントとしては問われる。
あとはね、それを思ったときに、
じゃあこの問題解決するために必要な情報はどこにあって、
どこに支持すればそれが情報を取れるかみたいな、
支持もちゃんとしてるかみたいなことがあるんで。
なるほど。
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だからやっぱり問題意識とか、そういうことを非常にまず中心にして、
次にはやっぱりコーチングとか、
大臣とかっていうところのスキルとか考え方っていうのを入れておくと、
じゃあこの問題はこういう人たちとどう組み立てればいいかっていう流れになるので、
人を動かすことまでいくという感じになるんじゃないかなと思います。
であれば、まず問題意識としては、
競争に起きる問題の本質的にあるものにまず目を向けるというようなところからやっていくと。
なるほどですね。
それをすごい訓練しておけば、
いろんな書物読んでマネジメントって何っていうのを勉強する上でも、
大事だっていう意識で読むかどうかで変わる。
そういう意味でいうと、このポッドキャストに質問があって、
井上先生が毎度、「そこ?」みたいなところの論点を見つけに行って回答してくださるので、
質問を聞いた後に、一旦自分の中でここがこういう問題なのかなっていう仮説立てていただいて聞いてもらうと、
結構思考訓練になるかなって気がするので、ぜひそんな伝え方をしていただけたら嬉しい。
素晴らしい。その通りですね。
質問を遠藤さんが読んだ後、一回止めるみたいな。
止めるみたいなね。
一体全然違うとこから来るんですね、書くのって。
非常に面白いと思いますので、ぜひ聞かせていただきたいなと。
また何かあったら、ぜひ質問をお寄せいただけたら嬉しいと思います。
ということで、井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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