特定のメンバーをめぐるチーム内の課題
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、いきたいと思いますがね。
最近は、だいぶ、夏もね、暑さも少しこう、和らいできたような。
まあ、でも今年は、本当に雨の被害がどこでも、あちこちでね、大変ですね。
いや、本当に天災はね、もう止まることなくね、全世界の問題になっていますよね。
うーん、ネパールなんかもね。
いやいや、ちょっとね、憂鬱になります。
先代のね、日本人たちは、天災というものがあったときに、それが一旦リセットされて、きれいなけがれが取れるというような受け止めをしてね。
非常に喜んでいたというのもね、あるようですよね。
そうね、やっぱりあれでしょうね。日本のフードがやっぱりそういう文化を作っていったんでしょうね。
いや、でも本当にそうなんでしょうね。だって受け入れなきゃ、その人間がコントロールできないものを常に受け入れなきゃいけないものに脅かされていたら、そことのね、調和を図るという発想に必然的になるんでしょうからね。
どうにかして、科学技術で抑え込めてやろうみたいなね。無理だろうっていうね。
西洋的な発想では、その発想にはならないよね。
ならないですね。ということの良さと悪さと両方持っているね、我々でございますが。
そんな中で、よろしいですか、質問に。
さて、今日は質問ですがですね。50代の方という感じですかね。
はい。
いきたいと思います。
井上先生、遠藤先生、いつも楽しく拝聴しております。
顧客の店頭窓口とジムを担うチームにおいて、特定のメンバーが周囲から課題視されやすくなっている状況について、管理職としてどのように向き合うべきかをご相談です。
チームは6名で、3名が社員、3名がパートです。
パートのうち1人は、他の2名と比べると能力に差が見られる場面があります。
そのため、社員とのワンオンワンでは、その方に関する課題が話題に上がることが多く、いじめとまでは言えないものの、チーム内で少し浮いているように感じています。
また、リーダーのその方への接し方がやや厳しく見えることもあり、本人の能力面だけでなく、周囲との関係性にも課題が広がっているように見えます。
管理職である私から見ると、そのパートの方は、現在の役割に求められる水準を概ね満たしており、やる気もあると感じています。
もちろん他のメンバーと比べて不得意な点はありますが、そこだけで評価するのではなく、リーダーとの関係を整えながら、チームの中で力を発揮してもらいたいと考えています。
一方で、リーダーは今後マネジメント層への昇進を希望しています。
そのため、単にそのパートの方への接し方を注意するだけでなく、部下との関わり方や相手の力を引き出す姿勢も含めて、マネジメント候補として成長してもらう必要があると考えています。
ワンオンワンでは、その点を課題として共有し、継続的にフォローしていくつもりです。
経験上、集団の中では特定の人が課題の中心として見られやすくなることがあると感じています。
今回も個人の能力差だけで判断するのではなく、周囲の受け止め方、リーダーの関わり方などを捉えて対処する必要があるのではないかと考えています。
このような人間関係に関する課題に、管理職としてどのように向き合っていけばよいか、アドバイスいただけますと幸いです。よろしくお願いいたします。
リーダーに必要な二つの主軸
この方の主たる課題は、リーダーの方との上司としての在り方ややり方を、ちゃんと指導していきたいというふうにあると捉えていいんですかね。
パークの中の一人のことではなくてね。
今後マネジメント層へ希望を出しているようなので、そっちの方向に成長してほしいと。
組織マネジメントというところで、まず上に立つ者が主軸に置いておかなければいけないことがあるなと思っていて、
それはやっぱりマネジメントとか、みんなを束ねていく立場にいる人たちっていうのは、やはり我々は何をやるべきかっていうことも大事なんだけど、やっぱりリーダーとして私はどこに向かいたいのかはやっぱりあったほうがいいと思うんですよ。
つまり、会社から降りてきた自分たちのチームに対してやるべきこと、期待されていることをしっかりやるということだけの着眼じゃなくて、私はリーダーとしてこのチームをここへ持っていきたいとか、これがやり遂げたいとか。
そういうことは一つ考えなきゃいけないかなというふうに思います。これがある種、組織マネジメントの一つの芯になるんですよね。
もう一個大事なのが、やはり人と向き合う。そのためにやりたい方向に向かうために人が動かないと無理なので、そのために人と向き合って人の動きを良くするとか、みんなの気持ちをまとめていくとか、心を統合するとか、そういった方向がもう一個の大きな芯になるということで。
このご質問者の方が今の質問の内容の課題でいうと、人との向き合いということに対してちょっと懸念点があるよということだと思うんですね。
能力評価と周囲の見方のギャップ
今二つの話をしたかというと、例えばですけど、このパート3の中の一人が、皆さんがなんとなく課題視しちゃうよというのがありますと。でもこのご質問者の方からすれば、そんなに能力が低いとも思えないし、一応ちゃんと機能してるよね、やる気もありそうだよねって思ってるということですよね。
だからそこには課題視する人たちとの間にもギャップがある。このギャップが何で生まれるかっていうと、この組織がどこに行こうとしてるかの考え方の差によって起こってるんじゃないかっていう気がするんですよ。
だからこのご質問者の方は、組織とはこういうものだよねっていう組織論もあれば、この顧客対応のセクションとして、こうありたいと、私はこういうチームにしたいという思いがあるから、ある種人材に対する判断基準があるわけですよ。
だからこの人はパートさんの一人もそんなに問題視するほどのことではないんじゃないかと。
このリスナーのご質問者の方からするとってことですよね。
そうです。リーダーの方が問題視して、ある種当たりもきつかったりするのかもしれないという人は、この人はまた違う形でこの組織のあり方とかについて、こうありたいとかいうのがあるんだとは思うんです。
そうですよね。この方は若干厳しめに、ちょっと批判的に見てそうな感じでしたね。
単純に人に対して厳しいという姿勢ならば、それを直さなきゃいけないと思うんですね。
リーダーの理想とマネジメント候補の育成
でもマネジメントとかっていう、ゆくゆくは幹部になりたいとか目指すのであれば、この方はワンワンで、このリーダーの人に、このチームで君が成し遂げたいものは何かねってことをとにかく聞いてあげた方がいい。聞いた方がいい。
そこが磨かれた上で、それを成し遂げるためには、じゃあ人、チームはどうあるべきだろうねっていう紐解きをしていかないと、一人一人が、このリーダーの人はパート3に関して課題視問題視をしているというだけを取り扱っても問題解決に根本的にならない気がするんですね。
ああ。
組織というのをどうあるべきなのかっていう、理想だったりイメージ、ビジョンみたいな、言葉がありませんが、っていうところの違いから現実の見え方が変わるんじゃないかっていうところで、じゃあここからそこをすり合わせるべきなんじゃないかってことですか。
あの、すり合わせるというよりは、組織マネージメントをうまくやる人たちって、経営者であろうが現場の課長さんであろうが、やっぱり自分がここにおいて何がしたいか思ってる人なんですよ。
はいはいはい。
何をここの場でやり遂げたい、成し遂げたい、どうしたい、例えば新たなる挑戦がしたいんだ、なんでもいいので、自分が何をしたいかっていうことをやっぱり考えて、変わってっていいんですよ、全然。
時間とともに変わっていっても構わないから、自分はこういう風にしたいんだよっていうものを持たないと、単なる管理屋さんになっちゃうよね。
なるほど。
好き嫌いではなく方向性から人を見る
うん。で、それは言われる側が一番無意識の中で感じ取るものなんですよ。だから、なんでこれを言ってるかっていうとね、このリーダーの方は厳しい。
この質問者の方は、いやそんなことないんじゃないかなと思ってる。で、マネジメントの立場にいる人の方がチームとしての成果、生産性っていう視点で見たときには、そんなに問題ないんじゃないのって思ってるんですよ。
はいはいはい。
でもこのリーダーの人は違う視点で問題を感じてるわけですよ。
ほう。
マズいっていうのは?
ある一人の人間、まあ変なのし、好き嫌いが発生しちゃってるんじゃないか。
ああ、そっちの方向なんじゃないのってことですか。
そうそうそう。この方が見てて、そんなに問題を感じないんだけど、でもなんとなくみんな問題視するよねっていうのって、その人の性格だったりとか、発言だとか、行動とか、何かにみんなが引っかかるんだと思うんですよ。
はいはいはい。
でも大事なのは、求められる生産性成果をまず達成してますかチームとしてっていう視点で考えたときに、あ、言ってもらって十分な人材だねって思えるかどうか。
この質問者の方的にはそう言ってましたもんね。足りない部分はあるけど、それなりにちゃんと100割の求められる水準はおおむね満たしているって書いてあるんですね。
相談者がリーダーをどう導くか
で、じゃあ次に不足感を感じるときっていうのは、さっき言った2種類あって、その人自体を見て、なんとなくそういう動きをする人は違うんじゃないのっていう、自分の好みと比較して感じてませんかっていうのが一つね。リーダーの方が。周りの方もそうかもしれない。
でももう一個大事なのは、リーダーとしてここはどこに向かうんだこのチームはっていう。チームとしてここに向かいたいんだっていう思いがあったら、そこから見たらその人はどうなんですかっていうのは違う視点で見ることができるはず。
なあ、なるほどね。人格みたいな方の好き嫌いとかに目が行っちゃってないかが結構気になりません。なりませんとか言って開き直っちゃいけませんけど、昔のことすごい思い出したんですけど、なんか別に優秀?仕事もまさにおおむねできている?
で、でもなんかみたいな、なんかこうコミュニケーションの取り方とか一方変身報告の仕方になんか引っかかりあんだよなっていうか、なんかやってて一緒に気持ちよくないんだよねこの人みたいなのがもう気になって気になってしょうがなくてもう気になりだしたらもうそこしか見えないみたいな。
ありますよありますよ。
ありますよね。
でも私がこのマネジメント昇進を希望して、多分このリーダーの方はもっと上にも行きたいと思ってると思うんです。だとしたらなんです。だとしたらリーダーとして指し示すのは方向ですよっていうのがまず大事。
その方向から考えたときにそこにいる人たちに対する変な話、過不足は生じてくるので、そこからその今回で言うパート3についてここをなんとかもっと頑張ってもらわないと困るんだとか、ここを伸ばしてくれるとありがたいんだとかっていうのがあるのかないのかによって人っていうものの見方が変わるわけですよ。
まあ確かにね。
うん。好き嫌いじゃなくなるんですよ。
好き嫌いって指標持ち出したらね、もう大変なことになりますよね、組織なんて。
でもね、多いんですよこれ。
まあまあ。確かに。
なのでやっぱりこのご質問者の方にぜひ11とかでアドバイスして、導いてあげてほしいのは、君はじゃあマネジメントを希望したときに、マネジメントになったらここをどうするっていう方向性とか、何か新たにやりたいことはないのかとかっていう問いかけをぜひして、
リーダーの人たち、リーダーの人の思考の焦点っていうのは、どこに向かっていくのかっていうことを少し定めるアドバイスをしてあげてほしいなと思って。
いいことですね。
うん。
なのでどの視点、どこから見るかによって、そこのどこからの場所がちょっとずれてる可能性ないですかというのが、平たくいうとそういう話だったんですかね。
それがどこがずれてるかという話はぜひもう一度聞いていただきまして、それを踏まえてこのリーダーの方どう育てるか、まさに究極はこの方にかかってますからね。
このリーダーをどう育てるかは、このリスナーのというかご相談者の方にかかってますんでね。
だから質問いただいたと思いますので、ぜひまた質問いただきまして一緒に考えたらと思っております。
また報告をお待ちしております。
ということで終わりましょう。井上先生ありがとうございました。
井上 ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。番組では井上圭一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で井上圭一郎と入力し、あからクリエイト株式会社のオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
