「全範囲を聞く」とは何か
みなさん、こんにちは。 エンカレッジ株式会社、社員のたのみです。
代表の羽谷です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
この番組は、組織づくり運営支援を行う エンカレッジ株式会社が、
日々、1on1や組織づくり、そしてメンバーとの 関係性づくりに向き合っているリーダーや
マネージャーのみなさんに向けて、 私たちエンカレッジが日々の実践の中で得た
リアルな気づきや、対話から始まる組織づくりの学びを 一緒になって探求していく番組です。
明日からのマネジメントやコミュニケーションが ちょっと楽しみになるようなヒントを、
羽谷さんとたのみの2人で、日々のリアルな葛藤も交えながら ザックバランに語り合っていきたいと思います。
はい、よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
はい、前回の放送文のお話ではですね、
対話ワンワンってエンカレッジとしては、
対話型って呼べるようなワンワンを提供していくっていうことが 大事ですよねっていうお話があったりしました。
で、それが組織の中に、組織のみんなに提供していくことで どんないいことが起きていくかみたいなところを
いろいろ深くお話ししていったんですけれども、
そこからですね、この対話ってじゃあつまり何について取り扱っていったらいいんだろうっていうところは
やっぱ気になってくるところかなって思うんですけども、
エンカレッジとして、言葉として全範囲聞くっていうことを使っていると思います。
なのでここについてちょっと深くお話しできていったらいいなって思っています。
早速なんですけど、全範囲聞くって、そういえばどういう、そういえばでもないですね。
どういうことを指しているんだったっけっていうところを先に羽根さんに聞いてみたいんですけども。
はい、そうですね。
全範囲っていうのはまず本当そのまんまなんですけど、全部の範囲ですよってことだから、
前回の話で人を固定しないっていう話もちょっとしたと思ってるんですけど、
人ってやっぱその会社の中にいる時には会社の仮面というか、会社の中での役割を果たそう、
例えばそれが肩書き的に部長だとか、経理の担当だとか、なんかわかんないけどそういうのがあったりとかっていう風になってるけど、
プライベートもやっぱりあるわけで、
プライベートで帰ってみたら、例えば結婚して家族がいて、なんか小さい子供がいるからとかっていう人と、
なんか、何かの資格を取りたくて勉強してるんだとか、
動画が大好きでなんかもうハマっちゃってて毎日それ読んで見てるんだみたいなところっていうプライベートがあるわけですよね。
でもやっぱりそういう何かは表の、表というかその普段仕事上の付き合いをしてるわけですけど、
プライベートの中における何かにやっぱ影響を与えてるはずなんですよね。
だから相手を知ろうとするときには、この仕事の側面だけでは片手落ちだなって思ってるんですよね。
なので、相手が話してくれるかどうかわからないですし、
ねほりはほり聞いて嫌がられる可能性もあるから、
それは相手との呼吸を合わせながらにはなっちゃうんですけど、
全範囲って意味でいくと関係性を良くするということを前提の立場で言うと、
簡潔に言うとプライベートとか人生のレベルで、
何かどんなことを大事にしてるのかみたいなことまで知ろうとするっていうことを言っているということになります。
なので、業務レベルっていうところから人生レベルっていうところまで、
全範囲で聞くっていうことを意識しているということになります。
ビジョンとパーソナルビジョンの重なり
普通の業務上の会話だとどうしても業務っていうところだけ日々どうなったかこうしましたっていうことと、
プラス会話したとしても、例えば今だとオンラインとかだと結構チェックインって、
最近どう?みたいな一言とかは言っていくぐらいはあるんだとは思うんですけど、
でもそこの範囲にとどまらず聞いていってみる。
もちろんこの無理のない範囲でっていうことになってるんですかね。
そうですね。いくつも切り口があるなと思うから、
思いついたところで言うと、前回ビジョンやミッションみたいな話もちょっとしたと思ってるんですけど、
ビジョンとミッションがどこから生まれるかって言った時には、会社の中においてですよ。
で言うと、たのみさんどこからだと思います?
ビジョン、ミッションは最初は社長から生まれるんじゃないかと。
そうなんですよ。で、社長なんです。
社長とか創業者でいいと思ってるんですけど、やっぱりその創業者、
何代もなればね、だんだんその次の社長がやってるかもしれない。
創業者がまあ最初のビジョンを掲げると思うんですよね。願いというか。
で、その願いはその社長なり創業者のどこから生まれると思いますかって言うと、どこからだと思います?
それで言うと、結局プライベートみたいなところから生まれてくるってことなんです。
そう、人生観なんだと思うんですよね。人生で何を得たい、お金が得たいっていう人生観とか価値観で、
何かを会社を作る人ももちろんいるでしょうし、何かここで役に立ちたい、社会に役に立ちたいとか、
誰かを困っている何かを見て助けたいとか、自分ところの家業を何とかしたいとか、何でもいいんですよ。
でもやっぱり何か始める時の動機っていうところは、やっぱり何かがあるはずなの。
何かのその人の価値観につながるものがあるから。
価値観の一番深いところはやっぱり人生どうしたいかっていうことだろうとは思うんですよね。
で、行くと社長が何かを、どれぐらいのまあ稼げりゃ何でもいいんだっていうレベルから、
本当に何のために行って掘り下げていった何かがあるかわからないので、人それぞれです。社長それぞれですけど、
スタートのところがやっぱり何かの人生観とつながってるはずなんですね、会社って。
だから、だから社長が何かねビジョン掲げてみんなこれやるぞとか、何かで一定程度みんな集めてるわけだから、言うわけだから、そこは人生とつながってるんだから、
対等で話をしようと思ったら、いやそれは関わってる人たちだって何か人生のレベルの何かを開示しないと、
辻褄合わなくないですかっていうのは、根本的には思ってるんですよね。
表面的になりますよね、そこまで降りてない関係性と、降りた上でこれだと思ってやってる社長、もしくはお金だけとかだったらいいですよ、まだお金だけの関係だからまあいいじゃないですかと。
でも、でもなんで社長はお金だけなんですかっていうところがわかった方が、何かよりね頑張れるかもしれないというか。
なるほどです、何かそのそれこそ対話を同じ立場に降りていってしていくみたいな、対等であるっていうことを話をしたときに、そういえば会社の目指しているものが社長さんの価値観とか根本のところから来てるとしたら、
同じところに降りるって、やっぱりそこを取り扱う、一緒にお互いに取り扱うっていうことになってくるんですね。
そうですね、だからパーソナルビジョンって言い方になりますけど、組織のビジョンとパーソナルビジョンがいかに重なるかっていうことが大事ですって言ったときに、
一人一人のパーソナルなビジョンというものはどこから生まれ得るかっていうと、人生の深いところに行けば行くだけ、より表面的ではない何かビジョンが見つかってくるっていうことだと思いますと。
で、そのためには自己理解っていう形で、自分は何でこれをやるんだろう、どんな価値観を持ってるんだろう、どんな時に嫌と思ったり楽しいと思ったりっていうことを考えるんだろうっていうことを、自分では降りていく必要があるんですよね、自分自身のことを理解しようとして。
で、そういう降りていって降りていってって自分、自己理解で自分を理解する本当の自分の深いところを理解しようと思ったら、それは最後自分の人生とかいうところになってくると思うんですよね。
だからパーソナルビジョンと組織のビジョンの重なりを作っていくっていうことが組織の上で必要だと思ってるので、その一番いいのは自分のやりたいことと会社が求めてくれてることがめっちゃ重なってると思ったらすごい楽しいと思うんですよね。
だからそのためにはその会社のビジョンも明確である方がいいだろうし、その人自身が何を求めているのかっていうところを聞こうと思ったら、なんか全範囲とか人生まで聞いた方が良くないですかとかっていう、なんかあんまりあんまり理屈はなくて。
普通に重いんですけど。
筆伝みたいな、社長が多くの場合、僕ら中小企業好きでやってるからあれですけど、中小企業って個性的に社長さんが苦労しながらやってたりすることが結構多いので、それでもやってるのって社長のなんかがあるんだと思うんですよね。
なんかちょっと思いついたんで言ってみると、例えば社長さんのパーソナルなとこ、社長さんのパーソナルなとこまで含めてその会社で実現しようとしていて、そこにみんなが協力するっていう形で社員としてきているんだからこそ、お互いにパーソナルの部分も含めて人生として一緒にやっていこうよっていうことだと思うんですけど、
お金を払う側とビジョンの関係
例えば今、割と多く思ってしまう、上の立場の人からして思ってしまう現状として、例えば自分はパーソナルなとこからスタートしてこの会社を作っていると。
ただお金を払っているんだから、自分にはパーソナルなところを実現しに行くビジョンを語る、何だろう、価値があるじゃないけど権限があるみたいな形で、お金払ってるんだからそれに協力するのは当たり前でしょみたいな風に思う形も結構あるかなと思うんですけど、
たぶんおそらく言いたいことって、そう思うこともあるかもしれないけど、みんなのパーソナルなところを応援したら会社全体がいいことあるよっていうことを結局言いたいんだろうなとはすごく思うんですけど、なんかそれってどう思いますか。
現実的な話として、そのような順番で先にお金がおかたきというかお金が介在することによってお金の関係があるからこうあるべきとかこれが許されるとかっていう関係になっていることは多いですっていうことは重々承知してますと。
だけど、根本的に今の話は間違ってるって、あんまり断定するの良くないんだけど、究極の目線、究極というか間違ってると思ってますと、その前提が。
集め方がお金払ってるからやってくれって言うんじゃなくて、ビジョンに共感したから来てくれから始まっていれば、たまたまお金を出す側にはいるけど、ビジョンを実現するために力を貸してくれている存在になるはずなんですよね、社長にとっての社員は。
掲げたいものが自分の中にある、それは一人じゃできないんですよね。よくベタなやつですけど、早く行くなら一人で、遠くに行くならみんなでみたいな話がありますけど、みんなにならないとやっぱりかなわないんですよ。だからむしろお金を払ってやっていただいている、減り下れって意味じゃないですよ。
でも構造的にビジョンの方が自分が払う存在としての自分をフォーカスして物を喋るか、ビジョンとか理念とかっていうもののもとに平等であるっていう、お互い実現しようとする人っていう意味において横並び。
ただ、その解像度が、理解の解像度が社長から始まったビジョンだから、社長が一番ビジョンに思いが近いんですよね、言ったら。社員はまだ離れてるから、なんかいろんな解釈が違ったりとかありますよ、モチベーションが違ったり。だけど、根本的にその、なんていうんですかね、あの
この、ビジョンを実現しようとしてくれてる人たちっていうスタートだから、あんまりなんだろうな、そういうそういうのがないというか、たのみさんが言ったような、なんか今お金払ってるんだからどうこうとかっていう考えにならないっていうか、のが理想。
うーん。うーん。
なるほどです。
なんかそれを、その全社のお金払ってるんだからみたいな方を、違うって、なんか言い切れるのがなんでなんだろうって、なんかシンプルに思って、なんか、なんでしょうね。
向こう者の考え方も、確かにあるけど、とはいえって、なんかすごい思っちゃう気がするんですよ。
違うっていうのが間違ってるっていう、さっきね、前回もいろいろ話しましたけど、言葉の定義の話だと思っていて、違うっていう言葉が、あなたの言ってることが間違ってます。つまりお金から何かを話すことが間違ってますっていう意味で違うっていうふうにとるか、
僕が言ってるのは構造が違いますっていうことを言っていて、ビジョンっていうものは僕の外にあるというか、社長の外にあるとビジョンっていうのは、で、社長も社員も横並びっていうかビジョンが外にあって、ビジョンに対してどう向き合ってる人かっていうそのグラデーションの違いはありますよっていう状態でしかないっていうところであって、
お金はビジョンを達成するためになんか、開催してるっていう位置づけにしてると、お金払ってんだから俺の言うことを聞けにならないじゃないですか。ビジョンを実現するためにこのお金をどう回すかっていう話、どう分配しながら回していくかって話になるのがその構造、校舎、僕が言った方の構造ですよってことで、でも社長なりに何々が払ってるからっていう構造の時に常に社長が一番上っていうかその社長の下に、
社長とビジョンが同化していて、社長となんかこうなんだよ、お金の開催もそのね、ビジョンから払ってもらって、払ってもらってちょっと違うんだけど、でもまぁ一緒になってるから話がそうなるよねとは思ってるので、意味としては社長もビジョンの下に降りなきゃいけない、降りるというかその社長とビジョンを話して考えないとダメだと思って、ダメだと思うというか話すと僕が言ったような構造の話になるっていうことで、
捉えてる構造が違うと思ってるから、別にどっちが正しいと思ってないんですけど、僕は僕が思ってる構造と、たなみさんが最初に言ったような話に単純にならない、その構造だとならないっていうだけで言ってる感じですかね。
いやー、でも社長とビジョンは一緒になりますよね、きっと。
なる人多いですよね。それは否定しないです。
そうですよね。切り離して考えると確かにすごく冷静に、じゃあビジョン達成するために自分っていう一人の人間の動き含め、どうやっていったらいいかなみたいな考え方の順番になる気がするんですけど、
確かにどうかしてるとその捉え方自体が違うから変わってきますよね、その期待することだったりとか、扱いみたいなところとかも変わってきますよね。
だからそのビジョンを実現する存在として組織の中にみんなが存在しているのか、社長の思いを実現するためにいるのかっていうところの違いなんだと思ってるんですよね。
社長はビジョンのためにいるよって思ってても社員がそのように受け取れない時ってあると思うんで、一般的な世界観は社長の思いを実現するって世界観だと思っているので、
そのように社長は全く思ってなくても社員がそのように取るっていうこともあるし、社長自体が思ってないからそもそもそうならないっていうこともあるしっていうケースは2つあるとは思ってるんですけど、
オレンジとグリーンの組織観
社長も思ってるし、社員も思ってるって状態をどう作るかっていうことだとは思ってるんですけど、簡単にはいかないとは思ってますよ、そういう意味では。
なるほどです。
少し話を戻すと、全範囲を聞くっていうことは、そういう構造の捉え方の違いがそもそもある組織がどうなったらいいかって考えたときに、違う構造で見てやっていった方がいいんじゃないかっていう考え方があるっていうことなんですかね。
そうですね。だから、今みたいな話をするときに、いろんな話が出てきちゃって、聞いてる人がなんだって話になっちゃうのがちょっと心配で、どうしようかなと思うけど、たのみさんと話をしてると思ってこの場を使うと、やっぱり組織の発達理論っていう話で、オレンジ色の世界とグリーンの世界とかって話をよくすると思うんですけど、
世間一般はオレンジ色の世界なわけですよね。だから、社長なりが稼いでお金を払ってたら、それに向かってみんなが言うことを聞くっていう、統制が効くみたいな形なんですけど、グリーンの世界って、その外に理念とか何かがあって、そのもとに平等だよね、フラットだよねっていう考え方が基本的にグリーンなんですよね。
なので、その世界観が違うっていうところがあるので、その世界観を揃えていくとか、世界観の違いを認めるのに対話が必要であるっていうことになってくるっていうことでもあるんですよね。
なので、今言った田並さんが前者と後者というふうに色々分けて話をすることになりましたけど、それを揃えていくプロセスこそが対話であるっていうことになると思っているので、ずれてて別に構わないんですよね。だけど、いつか対話を続けていったら、どちらかというか、途中経過も含めて変わっていくというか揃っていくというか、ということはあるなとは思ってますけどね。
なんか組織論的なところで、一定の組織をオレンジ色と例えて、また別の組織をグリーンと例えて、他にも色が色々あるんですよね。
そうですね。
戦闘モードみたいな。
今回その話をしてもいいし、一旦なんかよくわかんないけど種類があるんだなぐらいでいいのかなって気もちょっとしてはいますけど、はい、ありますね、いろいろね。
はい、そうですよね。
その、なんだっけ、さっきおっしゃってた揃っていくっていうのは、何を揃えていくっていうことになる?
揃えるっていうか、そのモチベーションとかコミットメントのレベルがだんだん揃っていくっていうこと?
その組織が求めているビジョンと自分のパーソナルビジョンの重なりがピタッと一致している状態を、なんかわかんない、一番重なっているグレード1みたいなことで仮に言ったとすると、
自分も何求めているかわからないし、相手が何、組織が何求めているかも興味がないとかっていう人っていうのは重なりが全くないし、自分が何を思っているかもわからない状態だから、
わかんない、グレード10だとしましょうって言った時に、でも自分のことがわかるようになって、重なりがわかってきたりとかするにつれて、
9、8、7、1、最後の1って状態になっていくっていうグラデーションになってるっていうふうに思ってるんですよね。
なので、スタート地点でビジョンを言えば、そのビジョンに、ビジョンがあるから来ましたっていう人が来るだろう。
言ってなければ、会社が何言ってるかわかんないけど、例えば給料もらうために来ましたっていうところで言うと、
本当の理想のコミットメントに比べたらだいぶ低いところから始まるよねっていうのは、そりゃまあそうだよね。
でも、どんなに会社が掲げてても社員が何も考えてなければ、それも重ならないよねって話になっちゃうし、
グラデーションがある、その両方の組織ビジョンとパーソナルビジョンの重なりの最も重なっている状態がグレード1っていうか一番上だとしたら、
それに対して全く重なってないというか、わからない状態っていうところまでのグラデーションが単純にあるよね。
社員の思いをどう背負うか
それをだんだん重なりがあるよねっていう状態に持っていくことっていうのがいいのかなと思ってますけど。
なんかよくそうですね、会社のビジョンと自分のやりたいことがすごく重なっていると、
その人自身の内側からやる気が湧いてきて、一生懸命仕事できるみたいなこともあると思うんですけど、
その中で価値観のところまで聞いていくって、パッと聞いた時に、社長さん側からしたら、
自分は自分で達成したい責任感のあるやりたいことを目指すべきところがあるのに、
社員一人一人の全部の思いを聞いて、でもそれを背負い切ることもできないし、
聞いてどうしたらいいんだろうみたいな気持ちにもなる気がするんですけど、
それってどう取り扱っていったらいいと思いますか?
前提になっているところがちょっとわからないというか、あれなんですけど、
本当に創業レベルのゼロから始めての話の時だったら、僕が言ったみたいに、
最初から人を雇うときにビジョンが揃っている人から集めていくことをやれば、
最初から揃うというか、揃えようとしながらやっていくからいいよねって話はちょっと思ってます。
でも、そういうのはあまり明確にしないまま、ビジネスが回ったから組織が大きくなったという形で大々にしてあるし、
まずごちゃごちゃ言わず、うちの会社が外向きの組織づくりって言ってるのも、
どんなに内面を今言ったみたいに、対話的に、全範囲で、全方位でとか、
いくらやったって、ビジネスが回らなければ続かない。
逆に言うと、どんなに組織の内面がぐちゃぐちゃというか、整ってなかったとしても、
ビジネスが回れば会社っていうものが存在し得るっていうことも事実なので、
会社のグラデーションとしてはいろいろあるよっていうことにはなりますと。
なので、最初からビジョンとかから始めようっていうところだった場合には、
入れていくときからそれを常々やっていけば、一個一個背負っていけるし、
この間全範囲の話も、全方位の話もしましたけど、
一人、僕がたのみさんのことを話しながら、客観的ポジティブっていうのを理解してくれたとか、
一緒に共有できたねってなったら、次の人が入ってきたときも、
僕からも言えるけど、たのみさんからもそのことが言えるってことがだんだん広がっていくってことになるから、
背負えるか背負えないかで言ったら、結果背負っていくような流れになるよねと。
でも、そうじゃない組織だよねって話をするとするなら、
それはやっぱり、気づくというか、それが必要だなっていうところで、
なんか、切り替えていくっていうことが必要。
で、それは最初のビジョンを掲げた創業者が最初に切り替えていくっていう言語化、
自分の思いを言語化して伝えるところからスタートみたいな風にはなっちゃうと思うんですよね。
その上で伝えたがゆえにやめていくとか、伝えたがゆえに混乱が起こる、
何言ってるかわかんないみたいなね、っていうことが起こるとかっていうことは、
副作用としては起こり得ると思うんですよね。
なので、それはなんか自分、社長創業者が改めてそういうことが必要だと思って言語化し、
それを伝えてみるっていうことをやったときに、
どの程度の副作用というかハレーションというかが起こるかを見てみる感じかな。
なんかそれをやる必要が生まれてくるっていうのは、
なんかやっぱり旧商企業で自分から自ら組織を立ち上げた人って、
最初は一定程度こういうことをやろうとしててっていうことって、
なんかお話ししてるような気もするんですよね。
それでもちょっと足りない、足りなかったりとか言語化しきれてないみたいな状態が多そうだぞっていうことなんですかね。
なんかそこはちょっとわかんないな。
稼ぐことと組織の内面
なんかたなみさんが背負えないじゃないですかとかっていう話と、
みんなで話してるんだったらっていうのは背負っていこうってことかなっていうふうにちょっと思うところがあるのと、
なんか話してるかっていうと話してないんじゃなかろうかと思っていて、
これをやったらこんだけ儲かる話があるからやろうっていう、
なんか儲かるからやろうで集まってる会社っていう始まりの方が、
なんか残ってると思ってるんですよね。
その会社として儲かってるから残るっていうか。
だから理念を一生懸命話して、
例えば僕がこの会社を作って理念を一生懸命喋っていいことを思ってるけど、
クライアントさん一人もいませんって話になったら、
立ち消えちゃってるんですよね、すでに。
なので、稼げてる会社が残ってると思ってるので、
結果的にですよ。
だから、案外思いのことを言わないまま来てる会社っていうのも多いんじゃないかなとは思ってますけどね、
残ってる会社はね。
始める会社は結構今時の会社は結構みんな思いから始まってると思いますけど、
でも続かないことが多いんじゃないですかね。
確かにそうですね。
残っているからこそ今会社としてそこにいらっしゃるわけなので。
そうなんだろうなというのもありつつ、
なんかそれでもその、
稼げているけども、
でもそれだけで大丈夫なのかなみたいな風に見えているからこそ、
その対話型でワンオンするとか、
そこで前半を聞くみたいなことが必要だっていう風に思っているんですけども、
それはなんで必要だと思っているのかとか、
なんかどこから着想を得てとかってあるんですか?
えっと、それ今僕に、
僕がどう捉えてるかって話もあるんですけど、
たなみさんのもう一個手前の話からいくと、
社長がなぜそう思うのかっていうと、
稼いでるとき、稼げてた、なんだと思っているんですよ。
稼げて、最初にバッとこれがビジネスになる。
いくらやったらこれがお儲かる。
で、人も集めてなんかできたって回ってた。
だけど、だんだんだんだんそのビジネスがうまくいかなくなったりするわけですよね。
そうすると、社員はいつもの通りにやってるんだけど、
儲からないみたいな状況になってきたときに、
なんか、なんかもうちょっとなんか儲かることを考えてほしい。
自分で考えてほしいとか、なんかいうことになったり、
もしくは稼いできたけど、結局これってなんか、
いつまでもこれを繰り返すのってなんか人生的につまんないなっていうふうに、
社長自身がその感情とか疑念的にちょっとなんか、
これだけやり続けるのがちょっとイマイチだと思うこともあるかもしれない。
なんか地域のためにもっとやったほうがいいって気になったり、
稼いだがゆえに金だけじゃないと思う人もいるだろうし、
お金が回らなくなったときに、みんなでもっと動いてもらいたいっていう話になったら、
心を一つにしようっていうことだっていうふうに思いつき、
その手法をいろいろ考えていく中に、今の101だったり、
ビジョンが必要だったりっていう方に行くっていうことがあると思ってるので、
なので、稼げてるか稼げてないかで言うと、
稼げない組織はどんなに理想的なことを言ってても消えていっちゃうから、
今何か考える価値、考える余地のある人たちは、
01でちょうど始めたばっかりの人か、一定程度稼いで回ってた、
もしくは回ってた人たちが考える。
今現在何も考えずに回っているところは考えないまましばらく、
稼げてたらいいじゃないですかっていう話で、
なので僕らがこういう対話とかに誰が乗ってくるんですかっていうと、
稼げててでも限界を感じること、
その限界が稼ぐ限界と内面的な限界、
稼ぐだけじゃなんとかっていう限界と、
このどっちかの限界を感じた人がチームの心を一つにしようみたいなことに、
何かちょっと思い始める。
今日のお話はここまで。
今回のエピソードはいかがでしたか?
番組が面白いと思った方は番組のフォローをよろしくお願いします。
では次回もお会いしましょう。
