普通と少数派の考察
Chikaraチャージ レイディオ💪
おはようございます、Chikaraです。
今日もスタイフを撮らせていただきたいと思います。
よろしくお願いします。
今日は、リブラ先生とこの間、スタイフのコメント欄で、いつもの通りコミュニケーションをとっていたときに、
もともとは、ちさこさんの放送で、「普通ってなんでしょう?」みたいなお話から、
リブラ先生もそれをちょっと引利をしたり、
気づいたこと、思ったこと、天の川の例とか出されたりして、
普通っていう話をされていた中で、少しだけ話がずれてしまうんだけども、
そういえばと思って思い出した話があったので、ちょっとしてみようと思いました。よろしくお願いします。
これ、久しぶりに俺流転職に近い話になるかもしれないですけど、
仕事の話であってもそうだし、
普段でも関係してくるかもしれないですけど、
皆さんはどっちタイプですか?っていう話になるかもしれないですけど、ちょっと聞いてみてください。
きっかけは、リブラ先生がコメント欄で、
異常っていう言葉は文字のようにごとく常と異なると書く。
異常っていうのはネガティブなことじゃなくて、
ただただ、常とは異なるというだけで、
それがおかしいネガティブな意味ではないんですよ。
そんなコメント欄にコメントをもらったときに、
確かに僕がそれを聞いたときに、多数派と少数派みたいなイメージが湧いて、
普通とか常っていうのが多数派の人たちだとすると、
そことちょっと違うっていうだけであって、
少数派だろうとおかしいわけじゃないでしょって。
僕は少数派の方かもって今は思っているので、
そんな僕は僕自身をネガティブな、おかしな人だとは思っていないですから。
それはよくわかる話なんだけど、
そういえばと思ったんですよ。
多数派の人たちって、
多数派の人たちっていう、
あれを思ったんです。
日本の歴史で時代を動かしてきた転換点ってあるじゃないですか。
例えば、戦国時代から全国統一、天下統一だって目指した、
織田信長とかね、徳川家康とかね、
ああいう人たちもちょっと頭に思い浮かびましたし、
もっと頭にすぐ浮かんだのは、
明治維新というものをやろうって言って、
国を転覆させて、
クーデターですよね、要はね。
それをやるなって言って、
自分たちでこで動きながら、
大きな波を作って本当に実際、
徳川幕府という政府を転覆させてクーデターを起こしたっていうね、
それで一気に近代化に向けていったっていう、
そういう出来事もあるし、
思えば、そういう実行していった、
本当に時代をゴンと動かした人たちっていうのは、
僕は多数派ではなかったはずだと思うんですよ。
だから要は少数派。
少数派の人たちが、
やっぱりそういう大きな転換を生み出す原動力には、
やっぱり欠かせない存在なんじゃないかって、
要はそういう風に思ったっていうね。
そんなことが背景にありましたと。
マネジメントの違い
だから、どっちが良い悪いじゃないんですけど、
それを今から言うんだけども。
その時にね、僕仕事で前に一個教わった話があって、
それを思い出したんです。
何かというと、
プロジェクトのマネージャーと業務のマネージャーの違い。
これ多分言葉だけどちょっとイメージわからないと思うんだけど、
業務のマネージャーっていうのは、
例えばですけど、
経理部の部長とか、
受注する部門のオーダーマネジメント部の部長とか、
僕そこもやってたんだけど、
オーダーマネジメント部の部長も僕やったことあるんだけど、
あとは営業部の部長とか、
いろんな部門の部長とか、
何とか部の部長とかって、
マネージャーとかっていう名前でいらっしゃるでしょ。
だから通常の日々ずーっと回している業務のマネージャー、
管理職という役割が、
日々の業務のマネージャーっていう言い方だとしましょうよ。
そういう日々のずーっと経済的な、
どっちかっていうと、
継続して安定させなきゃいけない部門の管理をする人たちの役割。
そういうことが得意な方と、
反面そういうのは得意じゃないんだけども、
プロジェクトの管理者は、
もう抜群に才能を発揮している。
そういうのは得意じゃないんだけども、
プロジェクトの管理者は、
抜群に才能を発揮できる人っているんだよ。
両方できる人もいるけれども、
どっちかが得意不得意っていうのは、
結構人によって傾向があるよって教わったことがある。
僕はプロジェクトのマネージャーっていうのもやったことがあって、
階段の例え
その時はフィリピンの工場と、
日本のお客さんと、
日本の倉庫と、
全部を一個のプロジェクトとして、
工場のラインをどう改善して、
日本にどう製品を持ってきて、
日本の倉庫でどういうふうに物を管理して、
お客さんの納期をどれだけ短縮できるみたいな、
そういうプロジェクトを一貫してまとめたりとかっていうことも、
1年ぐらいとかかな、
1年から3年ぐらいかけてとか、
やったこともありました。
すんごいしんどいんだけど、
だから新しいプロセス仕組みを、
ほぼゼロから作り上げていくみたいなね。
そういうのを1つのプロジェクトのマネージャーをすると。
プロジェクトっていう定義があって、
何かっていうと、
開始の日が決まっていて、
終わりの日も決まっているっていうね。
始めと終わりがしっかり、
スケジュールとして決まっているものを、
世の中ではプロジェクトと呼びますね。
これはプロジェクトマネジメントなんとかっていうね、
資格もあったりするんだけども、
僕は資格はないけど、
そういうのにも定義されてますね。
始めの日がいつ、
終わりの日がいつ、
きちんと決まっているものは、
期間が区切られているもの、
その中で達成するゴールが決まっているものを、
プロジェクトと呼びます。
だからそういうふうに、
そう呼ぶとしましょうよ。
そうすると、日々の業務のマネージャーっていうのは、
ずっと回し続けるものだから、
プロジェクトではないっていうのは分かりますよね。
で、この時に、
プロジェクトと日々の業務の違いっていうのは、
階段をみんな想像してみると分かるんだけども、
階段を一個よいしょって上がるっていう、
それはイメージで言うと、
全く新しいプロセスとか仕組みを導入するっていうね、
新しいステージに上がっていくこと自体が階段だとすると、
その階段を押し上げる役割はプロジェクトになると。
短期間で、
短期か長期か中期でもいいけど、
ある一定のスケジュールの中で、
階段を一個上げるっていうゴールを設定して、
階段をよいしょっと上げる役割がプロジェクトです。
で、その一個よいしょっと上がった後の階段を、
ずっと安定して平らにずっとキープするっていうね、
そのキープする役割が、
日々の業務のマネージャーの仕事だって僕は教わりましたね。
イメージが分かりやすいなと思ったんです。
安定させてずっとそれをキープするっていう役割も大事で、
でも新しい仕組みによいしょっと階段を一個ぐいっと上げる役割も大事で、
それを別々の能力だって僕は言われましたね。
その時に僕は両方やってたんですよ。
オーダーマネジメントのマネージャーとして、
日々の自発中の業務を安定させるっていう役割も僕マネージャーとしてやりつつ、
新しい仕組みを導入するっていう、
それをプロジェクトマネージャーとして両方やってた時に、
僕はね、もうはっきり自覚したのは、
僕は決まったことを安定してずっとキープしていくっていう、
安定稼働をどういう風に維持させるかっていう方の業務マネージャーには絶対僕はね、
全く向かないと思いましたね。
やろうと思えばできるんだけど、
飽きちゃう。どっかで。
もうなんかつまんなくなっちゃうとか。
今だったらもう歳とったからもうそっちの方がいいかなっていう気もしなくもないけど、
当時は若かったから、まだ30いくつだったからね。
いやもう全然耐えられなくて。
その代わり逆に、プロジェクトっていうもの。
期間を決めて、スタートから終わりいつって決めた中で、
どこまでどういう風にこの階段を一段上げるっていう、
どこまでいけるんだっていうのを設計して、
それに向かっていろんな偉い人を交渉しながら、
こうやってここにお金つけてこうやりましょうって合意を取っていって、
グイッと押して押して押していくっていうね。
で、引っ張り上げてみんな来いってやっていくっていうプロジェクトっていうものは、
プロジェクトマネジメントの楽しさ
僕はね、当時はものすごい楽しかったんですよ。
でもこれって全員が僕と同じ感覚じゃないなっていうのは思っていて、
だからみんな得意不得意があると思うんですけど、
皆さんどっちですか?
結構ね、プロジェクトはプロジェクトで、めちゃくちゃしんどくて、
毎日のように胃が痛いし、クソって思いながら、
なんでこういう風にやったほうがいいのに分かんないんだっていうね、
なんかそういう苛立ちとか。
でもこうやって説得させたら、こうできるはずって思いながら、
毎日毎日ずっと没頭していくっていうね。
で、グイグイもう引っ張りながら、たまには離れながらやりつつ、
最後の最後でドーンとお尻決まって、
いけた!ゴーライブやった!ってなった時の達成感みたいなのは、
やっぱり僕はやってる感が出るというか、気持ちいいというかね。
やっぱりそのプロジェクトマネージャーっていう仕事のほうが楽しいなと思いました。
ただ、期間が決まっちゃってるから、
逆にずっと安定して仕事ができないっていうデメリットはなくはなくて、
毎回プロジェクト終わるたんびにゼロリセットになって、
また同じ苦労をゼロから新しいメンバーとするみたいな、
それはそれで結構きつくて、
だから若い時は良かったけど、
いやもうダメだと思って、そっちはちょっともうダメだなと思いつつ、
だからといって逆に、業務を安定稼働させる管理側っていうんですかね。
そっちはそっちでつまんないなっていうのがあって、
いやどうしようっていう葛藤をした時期もありましたね。
結局今はどっちからもそういうところからちょっと外れて、
自分のやりたい仕事をやれるペースでやるっていう仕事にちょっとずらしましたけどね。
いやどうですか皆さん。
能力の違いと適材適所
だからマネージャーとか管理職みたいな話とか、
まるっと一緒くたに言われることもあるし、
会社によっては、
簡単にすぐにプロジェクトやろうぜって言ってくる上司がたくさんいる会社もあると思うんですよ。
今もあるのかな。
僕の過去の会社はそうでしたね。
で、プロジェクトだ、新しいことやるんだからプロジェクトやるぞって言うんだけど、
その人は責任取らずに、
プロジェクトをやるんだから、その業務部門の管理してるお前がプロジェクトマネージャーとして責任取って全部やれみたいなね、
押しつけてくる会社があって、
それは本当に、
適材適所って言うと今言ったとおり、
全く違う能力なので、
そんなことをやってる会社はもう本当にね、僕ダメだと思う。
そういうことをやられてる方は多分ダメっていうか、
苦労される会社なんじゃないかなと思います。
ということで、全然やれること、
能力、必要な能力が違うものということで、
プロジェクトを回していって引っ張り上げる能力と、
プロジェクトで作り終わった、作り上げたものを安定的に稼働させていくっていう、
キープするっていうね、
それもガードさせる、
その時に、だからさっきの少数派だったり多数派だったりが、
適してる言い方か分かんないけど、
その天下統一だって言っていた徳川家康だったりとか、
坂本龍馬とか、あの辺の明治維新がゴイッと引っ張り上げた人たち、
空出た起こした人たちとか、
そういう人たちが、
そういう人たちが、
パワーを持っている、
瞬発力がある人って言うんですかね、イメージね。
それがプロマネー的なイメージで、
どっちかというと持続的な、
持続的な、
自分の中での、
自分の中での、
自分の中での、
自分の中での、
自分の中での、
自分の中での、
自分の中での、
イメージで、
どっちかというと持続的にずっと安定させていく能力に長けている人たちが、
その後管理していく、
安定させる方に特化できる人たちっていうね。
それぞれの、だから適材適所、役割分担なんだろうと思ったわけ。
だからまあ少数派多数派ね。
多数派が偉い、少数派が偉くないとか、そういうことじゃないと。
どっちが正しい悪いじゃなく、
どちらも必要で、
どちらも正しい、
時代によっては、
より重要度が増すかどうかの立場の違いが、
状況とかによって変わってくるんでしょうっていう、
そういう感じのことを思ったっていう話でしたね。
なんか分かりましたかね、通じましたかね。
で僕はどっちかというと、
安定させていくよりは、
変化を好むというか、
そういう方が好きだろうなと思いました。
ただそれからだいぶもう年取っちゃったしね。
今はちょっと安定したい方に入っているのかもしれないけど、
でもやっぱり新しいことをやりたいですしね。
やっぱりね、そういう変化を求める気質は、
まだまだ持っているかなと思いますけど。
そんなふうに思いました。
だからその時々でまたね、
必要な人材能力が違うでしょうし、
その時々によって何が普通かも違うでしょうし、
だって明治維新の時に、
どっちが何が普通なのか、
多分あの当時生きてたらどう思ってたろう、
どっちについこうとかあったのかなみんな。
それから何も知らないまま、
気づいたら政府が変わってたっていう感じかもしれないけどね。
面白いですね。
いかがでしたかみなさん。
プロマネーか業務管理側か、
安定する方が得意なのか、
グイッと変化をもたらす方が得意なのか。
短くグイッといくのか、
長期でしっかりいく人なのか。
そんなこともちょっと思ってみると、
面白いんじゃないかと思ってこんな話をしてみました。
土曜日ですからね。
ということで以上です。
今日も聞いていただきありがとうございました。
ちょっと長くなっちゃいましたが。
以上です。
それでは今日も聞いていただきありがとうございます。
いきます。
力チャージ。
今日も力あふれる一日を。
