![[Biz]変革のプロセスを応用する](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_nologo400/11440739/11440739-1608358969604-407b94a10ff77.jpg)
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はい、どうでもいい話です。えっとですね、10月?10月からでしたっけ?
緊急事態宣言、東京で解除されまして、11月から本格的に飲食店も再開していると思うんですが、
近くにですね、ジョナサンがあるんですけど、結構空いてるんですよね。
で、実際居酒屋さんもそこそこ空いてると思うんですね。
で、私、私もですね、結局じゃあ飲みに行くかっていうと、やっぱりあんまり言ってなくて、
で、何が影響しているかというと、やっぱり在宅の方多いんですよね。
在宅になる、在宅だとやっぱりわざわざ飲むためだけに外に出なかったりするとなると、
そもそもの飲み会の数が減る、外食の数が減るっていうことが、
コロナで多分ちょっといろんなことがちょっと変わってしまったのかなっていうふうには感じていまして、
以前のような状態には多分、外食をバンバンしてたっていう方も少し減ってるんじゃないかなと思うんですよね。
ということを思いまして、これは良くないなと、積極的に外食しなきゃいけないなというふうに改めて思いました。
外食しなきゃいけないわけではないでしょうけど、外に出てご飯を食べると、ランチでもいいからね、そういったことも必要だなというふうに感じた次第でございます。
楽しくご飯をみんなで食べましょうというお話でした。では本題いきますね。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの尾形です。
ちょっとですね、昨日お話をした回答変化再凍結という話で、この話をもうちょっと深くお話していきたいなと思います。
ちょっと昨日お話ししててすみません、英語が間違ってまして、回答unfreeze、変化changeと再凍結をfreezeと言ってたんですけど、refreezeですね。
REでrefreezeでしたので訂正します。
とにかく回答、何か変化をですね、組織変革、変化の伴うときにはですね、その3段階、3ステップ必要だよっていう話ですね。
これもう少しですね、なんか8つのステップのフレームワークとかいろいろあるんですけども、この3つっていうのはわかりやすいので、ちょっと横展開して考えたいなと思いました。
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回答変化再凍結が組織の変革に使えるという話だったんですけども、まず個人として使うっていうようなことも考えられますと。
まずそうですね、個人の変化っていうことで言うと、やはり例えばライフステージが変わるっていうこともあったりすると思いますし、
転職ですが仕事が変わるっていうこともあると思いますし、環境が変わる、仕事が変わるですね、が中心になるかもしれないですけど、
例えば子供ができる、結婚するなどのライフステージですね、あとは生活する場所が変わるとかですね、まあまあいろいろそういったことあると思うんですけど、
多くは仕事の場でやっぱり考えたいなと思いますけど、仕事の場のチェンジで言うと、よく言うのは転職ですよね。
転職をしましたと。もともととある会社で、例えばセールスもしくはマーケティングもしくは何かの領域でいい成績を残してましたと。
で、期待値も高くて次の仕事場に移りましたと。しかし、転職のやっていたことが通じないというようなとき、私もすごいありましたね。
もう苦しいですよね、あれね。なぜだ、なぜだって言って、頼れるものは自分の過去の経験しかないと思ってしまってですね、そっちの方に進むんですけど、またうまくいかないわけですよね。
なんでどっかで突破しないといけないんですけど、なかなか出口が見えないというようなことはあるかと思います。
で、そんなときはやっぱりこれまた苦しいのかもしれないですけどもですね、やっぱり過去の成功体験を捨てるっていうのがやっぱり必要だなと思って、それがこの3段階の変化のプロセスの回答のとこですね。
自分が成功した、こういうやり方、こういう考え、こういう行動でうまくいってたんだっていうような経験からですね、それしかできなくなってしまっているという自分の思い込みですね。
これをまず取り除くという回答するというのが大事なことに思います。
この回答チェンジ、回答変化再凍結のこの回答っていうのがやはりすごくハードルが高いなというふうに思いまして、
じゃあこの変化をしようっていうときにはどうするのがいいかといったら、私はやっぱりちょっとですね、人に頼る方がいいなと思いますね。
それが例えばビジネスコーチングなのかもしれないですし、昔の先輩なのかもしれないですし、今の上司仲間かもしれないですし、
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でもちょっと自分の考えを改めようっていうことをですね、信頼して言える人じゃないとそんなことなかなか言えないと思うんで、同期でも言えないですよね、そんなことね。
だからちょっと距離があるような方でもですね、コンサルさんでもいいのかもしれないですけども、
今本当にいろんな方々が活動していてビジネスの場にもいるので、そういった方にちょっと意見をもらうとかですね、
フラットに客観的もしくは全然関係ない視点からの言葉を教えてもらえると、この回答っていうもののきっかけはできてくるのかなと思います。
個人の活用ですね。
あとはやっぱりマネジメントの活用。
マネジメントでいうとよく言うのはあいつは変わらないっていうそのセリフ。
上司だったり、上司ですかね、大体は。
上司、上長、代表、社長、役員、みんなどちらかというと下の現場の人たちが変われない、あいつはできないっていうようなことを何か思ってると思うんですね。
なんだけども、それをどうやってできるようにするかというのはなかなかやっぱり難しいと。
多くの場合は、何でしょう、ずっと学び続ければできるのかというと、そうでもなくてですね、
大きな視点の変化、自分のこだわりを捨てるみたいなところが大きくですね、次のステップに進むことができることって多いんですよね。
チェンジですね、やっぱり。
チェンジが起きるとうまくいくことっていうのは結構ありますと。
その時に、やっぱり現場の方々はですね、実は誇りを持ってる、誇り、実はというか誇り持ってますよね、自分がやってる仕事に対してですね。
で、それがなかなかうまくいかないと。
もしくは、これでいいんだと思ってやっていると。
でも、周りから見たらちょっと違うことやってるみたいなことはあるわけで。
そうするとですね、じゃあ何をアンフリーズしてもらうかっていうと、それはなかなかお互いの言葉が合ってないので、アンフリーズもしにくいわけですね。
多分ここに時間が一番かかるんだと思います。
で、ここに関しては仕方ないというかですね、これ人はそもそもアンフリーズするのすごく大変な人種というか、日本人なのか知らないですけど、
人間はそうなんだと思うんですけども、動物もそうですかね、過去の経験からしかですね、未来ってなかなか判断することができないので。
なんでここはですね、やっぱり一緒になってチェンジを頑張っていくんだと思います。
アンフリーズを上と下、上司と部下でですね、共に進めていく。
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それが一つ、例えばメンター制度みたいなものがあったりとかですね、世の中にもあるそういう制度を社内に取り込んで、メンターとしての頼れる方っていうような方をつけてアンフリーズをしていくということも重要かなと思います。
行動できる方っていうのはアンフリーズが結構しやすいと思いますね。
なぜなら行動重視でいけるからですね。
そんな過去のこと言ってもしょうがなくない、まずやってみようぜっていう、あんまりこだわりがないというかですね、そういった方はどんどん前に進める方ですね。
やった方が早いんですよね、実際のところは。
なんでそれを知っている方は成長も早い、変化も早いなと思います。
なのでアンフリーズはマネジメントで言うと、やっぱり部下と一緒になってやるっていうようなことが大事、もしくは根気強くやるっていうのが大事だと思います。
そもそもアンフリーズは難しいもんだっていうふうに捉えた方がいいですね。
はい、という形です。
で、もう一つはフラットなコミュニケーション。
ここはですね、活用の場としては私はのセールスコミュニケーションはやっぱりあるなと思ってまして。
セールスのコミュニケーションで言うとですね、やはりお客さんとお話をしていて、お客さんとのお話の中でやはりお客さんが過去の経験からこの方法がいいんだって言っているような場合ですね。
そういった場合に関しては、なかなかアンフリーズすることってやっぱり難しいので。
そういった状態の方に、例えばセールスで言ったら販売をする、営業をして物を買っていただく、そういったことをしようと思うと、なかなか骨が折れると思うんですね。
そうすると、この時間をかけて回答、まさに回答していく、徐々に徐々に回答していくっていうことがリードナーチャリングの一つの要素なのかなってことをこの3ステップから思いました。
今すぐではない、ちょっと先なんだけれども、その方が経験をしていって、自分の経験こうだったんだけど、やっぱりこっちの方をやってみないといけないんだということを気づいてようやくチェンジができる、そういうものですよねということですね。
比較的フラットであればお話をして、やはりセールスをして、課題を見つけてあげて解決策を提示すれば前に進むかもしれないんですけども、その前段階の方っていうのはやはり難しいですよね。
その今までの経験に固執していて、なかなか別のことをやろうとしない、もしくはチェンジをするということをせずに、なかなかできずですね、どうにも行動に移せないっていう方はやはり同じように会社の中の組織と同じようにそういった方はいるので、
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セールスのコミュニケーションとしては1回の会議、1回の提案で終わりではなくてですね、終わりというかクロージングを狙うんではなくて、やはり言ったら数ヶ月でもですね、継続してお話をしていって信頼を獲得をして受注を目指すということも必要だよなというふうに改めて感じました。
4つ目。4つ目はですね、社長。社長の変化をですね、社長が変化すると会社はもう抜本的に全面的に変わりますよね。
ですけども、よく言う、もう最近この文脈多いなと思いますけど、DX、デジタル化とかに関しては社長がデジタルのことに精通してないから進んでないっていう会社が多いと、もしくは上長がデジタルのことよく分かってないから進まないと、そういったことが話として上がったりするんですよね。
でもそんなこと言うのは簡単ですし、ほとんどの人がそんな変われる人ではないので、言う方が仕事放棄してるのかなとかって思ってしまいますけど、変われない方に対してどういうコミュニケーションをしていって変わっていくかっていうようなことで社長っていうことで言うとですね、
ボトムアップは結構やっぱり私も世の中が言う通り難しいとは思っていまして、やはり一番は何かしらの衝撃的な体験をする。それが結構あるんじゃないかというふうに思いますけど、ゴルフで一緒にラウンドした方の一言とかですね。
もしくはその方が話してくれたこれとかですね。ちょっと相談しに行ったら別のテーマからこれがすごいんだって言われたとかですね。なんかそういうようなですね、結構社長は信頼できる方からの些細な言葉で結構変化するはずかなと思います。
なのでそういった場を設けるっていうのはなかなか難しいですけれども、社長さんに近いような方々はそういう場を作るとかですね、セッティングをするとかですね。そういったことをしていけると会社も良い方向に進んでいくんではないかなと思ったりします。
そのためには社長にも信頼されてないといけないと思うんで、役員に近い方とかですね、役員の下、執行役員とか部長とかですね、そういうクラスかとは思いますけど、そういった方々は会社の全体的な方針も変えていけるようなポジションにいるんだとも思いますし、社長のアンフリーズをですね、回答を推進することもできると。
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そういうようなことも役職が上がっていくと面白さの会社大きな会社大きな、例えば100人ぐらいでもですね、50人ぐらいでも100人ぐらいでもそれなりの規模になってくるので、そういった会社だったとしても会社を動かすような中心の存在に体感できるんじゃないかなと思うと、そういった行動もとても重要なんじゃないかなと思って。
この回答変化、再凍結の変化の変革のプロセスっていうもののフレームワークも使えるんじゃないかなというふうに思いました。
これ以外にもですね、多分いっぱい捉え方っていうのはできると思うので、フレームワークっていうのは一つの何かしら今言ったような、こういうような場合のシチュエーションに当てはめてみたら、こんな視点が出るんだなっていう、そのぐらいでもですね、大きく前進できるような良い方なので、やっぱり使ってみるのが一番いいのかなというふうには思います。
ぜひ使ってみてください。変革のプロセスですね。では以上です。今後もB2Bのコミュニケーションということでお話していきたいと思います。ではでは。
