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はい、こんにちは、10X.fmです。
10X.fmは、10Xで働くメンバーが緩く話すポッドキャストです。
今回は私、10X CFOの山田がコーストとなりまして、各領域のスペシャリストの方をお呼びして、
コーポレートや会社経営に関する試験をお伺いしている、
山田の部屋というシリーズの第4回になります。
今回はスペシャルゲストということで、
リモートHQという、今非常に有名になってきているサービスを運営されております
株式会社HQの坂本社長をお呼びしております。
本日はよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
坂本さんに来ていただけるのは非常に光栄な感じで。
ありがとうございます。
最初、坂本さんに自己紹介を簡単にお願いしてもよろしいでしょうか。
株式会社HQの代表をしています坂本と申します。
山田さんからご紹介ありましたように、
リモートHQというリモートワークの生産性を高める環境整備サービスを提供しています。
まだですね、ちょうど創業2年、社員数20名くらいのスタートアップでして、
多分ここのリスナーの方は同じようなフェーズの方も多いと思うので、
専門領域としての試験提供もそうですけど、
ドッグフーディングとして自分のスタートアップでもいろいろやってますので、
そういった生の情報も発信できれば面白いかなと思っていました。
よろしくお願いします。
ありがとうございます。
坂本さんと私がお会いさせていただいたのも少し前というか、
共通のバックグラウンドということで、
カーライルというPファンドに、
タイミングとしては被ってないんですけど、
お互いの痛みとして、
多分共通の知り合いがいて、
ちょっとご一緒させていただいたところからという形なんですけど、
ご経歴もまさに坂本さん、最初は投資銀行から始まって、
PEに行って、上々企業のCFOも経験されて、
非常に輝かしいキャリアの中で、2年前にご創業されたということで、
この辺のぜひ最初キャリアを少し深掘らせていただければなと思っておりまして、
それぞれどういう転機で、
次のチャレンジを選ばれたのかみたいな、
ちょっと簡単にお伺いしたくて、
特に最初、この話もこの前ちょっとお伺いして、非常に面白かったので、
モルガンスタイルにいらっしゃって、
そこからカーライルに移られた、
ここってまずどういうきっかけで、
どういう感じで移られたの?
ありがとうございます。
あれ何話しましたっけ?
間違ってたら教えていただければと思うんですけど、
そもそもモルガンスタンレーに入ったのも、
ちょうど、なんか主催活動してるまだリーマンショック前で、
結構こう、ワイワイみたいな時代、
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投資銀行が出て、
そこにちょっとある種ミーハー的にこう行って、
すごいこう、なんか、
インターンとかたくさんしたんですけど、
すごい面白くて、
ちょっともう若干スポーツ気分で、
頑張ろうっていう感じで、
モルガンスタンレー投資銀行に入って、
でもやり始めたら、
いろんな苦労もあったんですけど、
面白くて、
最後こう、
1年間ニューヨークに行かせていただくことができて、
私ずっとテック業界が担当だったんですけど、
反動体だったりオンラインゲームだったりとか、
今でこそちょっと大きいんですけど、
当時はもうありうもありうみたいな雰囲気のところで、
ちょっとそのニューヨークに行った時に、
まさになんかこう、
スタートアップの創業CEOとか、
CFOとか、
COOみたいな人たちが、
カウンターパートになるような仕事を結構させていただいて、
同じ業務なんですけど、
全然テンポとか雰囲気違っててですね、
それこそものすごい資産もある方なのに、
めちゃくちゃ細かいところまで見られたり、
企業価値とか社会のインパクトへの情熱、
重いみたいなものもすごい感じて、
こういう人たちと働きたいなと思って、
当時自分が持ってたスキルセットを活かせるところで、
かつそういう人たちと直接働けるところで、
プライベートエキュリティファンドっていうところが、
面白そうだなと思って、
ジョインしたというような感じでした。
それ何年くらいですか?
ニューヨーク行かれた時とかって。
何年ですかね?
自分のキャリアなのに。
2013とかですかね。
まだその時ってテックとかがすごい花形みたいな感じでもなかった?
全然ないです。
それこそ今や巨人感あると思うんですけど、
ちょっとちっちゃい会社としてワークデー出てきたなとか、
ワークデーがまだそういう感じ?
隣のチームがそれこそインディードの売却担当してて、
なんかちっちゃい会社なのにリクルートさんよく買うよなみたいな雰囲気ですね。
井上さんが頑張って買おうとしてるみたいな。
もちろんテックチームなんで、
その可能性を信じてるんですけど、
他のチームからはなんかちっちゃいのやっとるなーみたいな雰囲気でしたね。
逆にその中に飛び込まれて結構感じた情熱というか、
ポテンシャルみたいなことを感じられたっていう感じなんですかね?
そうですね。経営者の方とかの、
すごいバカみたいですけど勢いというか情熱みたいなものがやっぱりすごいこう、
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このエネルギーに触れているのも面白そうだなみたいな感じでした当時は。
実際、PEに移られてそこは思った通りのご経験ができたっていう感じですか?
そうですね。もちろん日米の違いはありますけど、
当時先の経営者の方もそうですし、
自分が今ちょっと経営者になっているので恥ずかしいんですけど、
経営者も自立性というか天才性とか、
こう情熱とかを生かす仕事だと僕は結構思ってて、プライベート劇っていうのは。
いろいろやるんですけど、やっぱりその表に立つのは経営者かなと思っているんですけど、
そういう中でそういう経営者の方々と一緒に仕事をしたり、
あとは結構大きかったのが、一緒にオペレーティングエグゼキティブとして入っていく、
社外取締役としてある種ファンドが送り込む方とか、元経営者の方とかで、
特に私、衝撃、一番面白かったのが、
もともと稲森さんの次に、
キョウセラの社長会長をやられた西口さんと一緒に仕事をして、
経営会議とかに出る機会があって、
かなり5年にも行かれた方ですけど、
ものすごいエネルギーと、
なんていうんですかね、
ちょっと工場見学行ってもコスト削減してきちゃうみたいな、
そういうパワーみたいなものは、
本で読むのと体感するのとだと全然違って、
それこそ当時西口さんと半導体のAI活用について、
すごい白熱した議論になって、
僕はちなみに半AI派で、
彼はAI派で彼が会ってたっていう感じだったんですけど、
そういう面白さがありましたね。
なるほど。
それで次のキャリアで、
PEからリタリコに直接連れられた?
はい、そうですね。
ここってどういうきっかけですか?
ファンド側から事業会社に行かれたっていう話だと思うんですけど。
本当に偶然なんですけど、
たまたまその年の本当に簡単に、
リタリコの社長と会う機会があって、
すごい話して、
ほぼその場で決めたくらいのノリだったんですけど、
もともと大学時代とかにそういう障害領域というか、
困難を抱えている方の、
勉強したりケーススタディしたり、
将来そういうことに携わりたいなとも、
ずっと思ってたんですけど、
あんまり自分の仕事になるイメージ全然持ってなかったんですよね。
ただそういうのやってる人がいて、
しかもまだすごい若いというか、
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経験もない中でものすごい挑戦しているっていう人がいて、
それこそまだ当時本当にお互い若くて未熟だったと思うんですけど、
すごい経営者としての本物感みたいな感じで、
ちょっと一緒にやってみたいなっていう感じで入ったっていう、
あんまり計画されたものでは全然なかったですね。
実際に入らないときどれくらいの授業員数とか、
サイズ感の授業だったんですか?
でも結構サイズ自体は大きくて、
何人だろうちょっと間違ってたあれですけど、
数百名はもう確実にいるという状況で、
店舗をいっぱい持っているサービスで、
当時はまだインターネット事業とかほぼなかったので、
いっぱい福祉の施設となるような店舗を持っているっていうような事業でした。
そこから最終的に何名くらいの組織になられていたんですか?
今3000名くらいじゃないですか?
いやものすごいですね。
実際どんなロールを、もちろんCFOっていうロールだったと思うんですけど、
その中で特に新規事業みたいなところも見られていたという理解なんですけど、
どんな感じで33ロールって変遷していった感じなんですか?
それこそ最初は計企画からスタートして、
一番能力的にも親和性があるっていうところからスタートして、
あとはもう本当ニーズに応じてみたいな感じで、
マーケ部長やったり人事やったり新規事業やったり、
コーポレート全体管轄したり、
最後の方は新規事業もやったりでした。
今のベンチャー界隈との雰囲気の違いで言うと、
あんまり派手に資金調達をするとか、
上場とかもそんな花々しい感じでもなかったので、
あんまり財務だけやっとけばいいっていう空気感も、
前例もなかったりしたので、
結構ニーズベースでいろんなことをやるみたいな感じでしたね。
実際、新規事業もやられるとかもそういう中で出てきて、
やっぱりここはもう沢本さんがやるしかないみたいな話になって出てきた?
そうです。新規事業に限っては結構ニーズベースもありますけど、
結構やるべきだというか、
形で立ち上げたりとかはしたりとか、
ちょっと今言ってて、
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課題ベースで言ってたのはちょっとカッコつけてたなと、
ちょっと見てるとここがやりたくなるみたいなところもあって、
やっていった感じもありますね。
なるほど。ありがとうございます。
ちなみに社員数が結構何千人というレベルまで増えていったみたいな中で、
やっぱりピープルマネジメントとか組織のマネジメントって、
フェーズによって全然求められることって変わっていくのかなって感じも想像するんですけど、
その辺組織のマネジメントみたいなのはご苦労とか、
どんなご経験で従来を持ったりしますか?
そうですね。もちろん人数での差ってあると思うんですけど、
入った当初は割と似たようなビジネスモデルの会社だったんですけど、
その後も結構全然違うものを何個も何個も持ってたりとかする状況になっていて、
結構学びとして個人的に一番大きかったのは、
人数よりもやっぱりビジネスモデルとかお客様の対象とか、
そういうB2Bだったら単価とか、
どういう一日を過ごす人が多いビジネスなのかとか、
そこがやっぱりマネジメントの複雑性を増したり、
会社全然違う振る舞いを求められたりとかするので、
これは今実際に創業しても活かされているかなと思うんですけど、
人数よりかそこの事業の違いっていうところを、
すごい注意深く見るようになったかなと思います。
なるほど。ありがとうございます。
ちょっとあの自己紹介だけでも。
ちなみにそこからまさに創業されようと思ったきっかけとか、
どういう思いから今の事業を立ち上げられたみたいなところってお伺いしてもいいですか?
まさにこの前職での経験が多いんですけれども、
人数が非常に大きい会社で、
やっぱり人のパフォーマンスどう高めていくかとか、
どうやって採用して維持していくのかって、
すごい経過代だったんですけれども、
この中で人に向き合ってそのパフォーマンスを高めていくっていうことが、
本当に業績にもすごい直結するし、
かつこの時上手い仕組みというか、
ウィンウィンが会社と個人で成立すると、
社員が本当に輝き始めるというか、
やりがいがある感覚とかも本当に感じることができたということと、
あともう一個はコロナが来て、
ちょっと大げさですけど、
私にとっては黒船のようなもので、
個人と社員と企業の関係性というか、
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そういうものが激変する変局点だみたいなふうに思いまして、
実際日本の大企業とかが、
よく女性活躍とか障害者の領域とか、
いろいろ若干キレイごとっぽい領域だったのが、
一気にビジョンが立ち始めたというか、
変わり始めたというふうに感じまして、
ちょっとこれやらないと、
こんなコロナって予想してなかったし、
こんなの一生来ないだろうというので、
これやらないと後悔するなっていう形で、
ちょっとさっきの社員と個人みたいなものを得た現体験と、
このイベントが重なって企業社というような形で。
なるほど。
押し寄せる変化点、
この波に乗らない手はないという感じなんですかね。
そうですね。
特にそれまで企業みたいな頭があったわけではないですか?
ほとんどあんまりなかったですね。
よく聞かれてはいたんですけど、
結構めんどくさいこととかもいっぱいあるので、
そうですね。
何かやっぱりこれだっていう領域がなかったらやってないと思います。
なるほど。
面白いです。
少しテーマ的に絞って2つぐらいお伺いしたいんですが、
1つ目まさにさっきおっしゃられた、
社員と企業の関係性みたいなところ。
まさに今取り組まれている領域って、
福利構成領域とかだと思うんですけど、
そういうものが企業からすると企業価値とか、
事業成長とかそういうものにつながってくるからこそ、
投資する価値があるっていう話になってくると思うんですけど、
さっき福利構成とかワークライフバランスシナジーみたいなものが、
どういうふうに企業としての成果とかにつながってくるっていうふうに、
坂本さんとしては見られていますかっていうのをちょっと聞いてみたかったです。
ありがとうございます。めちゃくちゃ難しい問いではあると思うんですけど、
ちょっとさっきの話とも関連するんですけど、
シンプルに人っていう資産からのアウトプットを、
どう最大化しますかっていうことかなというふうに思っていて、
これちょっと企業側の視点での言葉遣いしましたけど、
逆を言うと、その構造が作れると、
企業からすると人に投資するのが嬉しくて仕方ないっていう循環になるので、
やっぱ業績伸び続けられておられる会社さんとかって、
本当やっぱり採用だったり育成だったりとかに、
本当にいいハズミグルが回ってる状態になってるかなと思っていて、
その状態を作るっていうことが非常に大事だと思っています。
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ちょっと分解すると、
会社によってやっぱり人材の定義ってすごい変わると思うんですよ。
欲しい人、維持したい人、職種だったり年齢だったり、
そういう人材を定義した上で、ちゃんと獲得というか、
その人材が働きたいと思うっていう環境を作って、
それを維持というか働き続けたいなって思い続けてもらって、
最後一番大事ですよ、それを活用するというかパフォーマンスを上げていく。
生産性を最大化していく。
そういう仕組みをどうしたらいいんでしょうね。
ということにしっかり寄り添うということを大事にしながら、
今もお客様とお話ししているという形ですね。
ちなみにそういう意味でいくと、まさに福利構成のところを、
今までもっと変えていく余地がある、改善していく余地があるということだと思うんですけど、
そこってさっきおっしゃられた人材を定義して、
その人材をちゃんとアトラクトしてリテインして、
かつその人材がパフォーマンスしてもらうみたいな、
人材活用の3つぐらいの領域があるときに、
これどのあたりに効果してくるというか、
その福利構成というものを通して何を企業は目指すべきなのか、
もちろん企業による部分はあると思うんですけど、
単なるコストセンターで終わらないためにも、
その福利構成という意味が、
坂本さんのお話を聞いたときに、
どういうところを企業が意識すべきだ、みたいなのってありますか?
そうですね。
結構会社さんによって違うと思っていて、
例えばですね、我々のお客さんですごい、
ちょっとわかりやすい例があるので、
リモートワークの支援を現状はしている会社なので、
よくIT企業とか多いふうに思われがちなんですけど、
製造業のお客様とかも、工場いっぱいあります。
それこそ顧客とかって、
サムソンとかTSMCさんとかって、
結構ゴリゴリみたいな方に提供されている会社さんで、
グローバル展開はもちろんしています。
面白かったのが、我々のリモートワークの支援のサービスを
かなりがっつり戦略的に使いつつ、
同時に工場に素晴らしい食堂を作るみたいなのを、
一方で本社はすごい縮小するみたいなことをやられていて、
それとやっぱり工場で熟練した社員の方が、
長い間働くとか、
良い方が採用してくるっていうのが、
ものすごい効いた施策だったので、
食堂にがっつり通して、なるほど。
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一方で、そうなってくると、
じゃあそこにばっかり投資するのかってなった時に、
本社は縮小して、原資はものすごいいく中で、
やっぱり社員が本当に働きやすくなるような制度に
かなり還元をされていて、
それもかなりやっぱりパフォーマンスだとか、
働きやすさみたいなところをどう作るかみたいな形で、
やられていたので、
よくちょっと最近箱物って逆行するよねみたいな、
風潮とかもあると思うんですけど、
やっぱりすごい本質的に思考されて、
非常にうまくいかれている絵かなというふうには、
思っていたんですけれど、
そういう形で採用維持活用の観点で、
結構必要になってくるポイントとか課題っていうのは、
本当にもう会社さんごとに、
かなり違うところはあるのかなというふうに思っていますね。
確かに。
会社の中でもさっきおっしゃった通り、
部門とかによっても求められるものが、
工場はリアルな食堂だったりして、
逆に本社はまさにもうちょっとフレキシブルで、
効率的なワークを働ける環境みたいなところなので、
逆に一つの答えはないので、
多分各社が理想に対して最適な
福利構成を提供していくっていうところが求められる感じなんですかね。
そうですね。
結構逆効果になっている福利構成も多かったりして、
求めてないところに、しかも部分的にやっちゃうと、
なんであそこだけみたいな感じになっちゃうというか。
分かります。
それありますね。
多分山田さんのお立場だと、
ちょっとあまりこのポッドキャスで言えないですけど、
ちょっと声上がることもあるんじゃないかなって思うんですよね。
その時にやっぱり根幹となるストーリーがないと、
やっぱり福利構成どこまで行っても、
社員に便宜を図るというか、
提供するという行為なので、
そこに経営戦略みたいなバックボーンがないと、
結構不満にも逆に繋がっちゃったりすることも、
畠から見るとプレスリース的には綺麗なんですけど、
実は上手く作用していないということも
よくあるなと思いますね。
確かに経営戦略とか、
なぜそこに投資するのかみたいなメッセージとか、
そういう会社のカルチャーとか、
一貫性があるとものすごい強いですよね。
この会社って福祉だけじゃなくて、
やっぱりそれをちゃんとサポートしてくれるっていう。
そうです。
なので結構我々のお客様とかでも、
こう言ってるのって嘘じゃないんだというか、
本当にここまでやるんだみたいなところを、
社員が採用時点でも、
すごい実感されるので、
そういうストーリーにあった福祉構成っていうのは、
社員への本当に嘘偽りないメッセージとしては、
器用とかと似ていて、
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すごい強烈なものがあるかなと思いますね。
ちなみにお話しいただける範囲ででいいんですけど、
御社がまさにこの福祉構成、
特にリモートワークの領域で、
事業を始められようと思った、
もともとあった福祉構成業界の課題とか、
解決しなきゃいけないペイン、ギャップみたいなのって、
一言で言うとどの辺だったんですか?
ちょっと大きく二つあるんですけど、
一つは先ほど言ったやっぱり、
費用対効果が見えないっていうところですね。
どうしてもアナログというか、
ビフォーインターネット、ビフォーサースの世界だと、
そうならざるを得なかったっていうところはある。
すごい紙もいっぱい、まだまだ。
ある種、日本最高かつ最大のサースって、
僕はよく呼んだりしてるんですけど、
やっぱりシステムメントができた成り立ちも古いので、
やっぱりなかなか効果が可視化されていない。
開けた時に意味があるのかわからないっていうところと、
あとはもうとにかく管理者もユーザーもめんどくさい、
っていうふうになっちゃっていて、
これもやはりテクノロジーの部分が大きいと思うんですけど、
ちょっと本当にニーズ足したようなので、
アナログでやろうと思ったらタウンページめくるみたいな体験になるんで。
分かりました。
やっぱりここは使いやすくすると、
本当にこれあって便利だなみたいな。
それこそ若干時間がある。
暇だなみたいな社員しか使い倒せないなっていうものから、
めっちゃ忙しいみたいな。
人がこれあってよかったみたいなものにしないと、
結局使われないよねみたいな。
そこのペイン、お器具2つが業界全体の課題かなと思ってた。
確かにさっき本来は福利厚生は会社の武器になるはず、
まさに良い人材をアトラクトして、
その人たちが気持ちよく精算して働くみたいな中で、
それが使いづらくて使われてなかったら本末転倒というか、
単なるコストセンターになってたっていうことですよね。
福利厚生というそのものがコストセンターじゃなくて、
やっぱり経営にとっての武器になる。
ここのギャップを解かれてるんだなっていうのはすごく強く感じましたし、
共感する部分が非常に多いな。
ありがとうございます。
もう一つのテーマをぜひ移らせていただきたくて、
まさに佐野さんなんかもかなりツイッターとか、
ノートとかも含めてご発信されてると思うんですけど、
いつもフォローさせていただいてて、
その中で特にやっぱりその生産性、
従業員とか組織の生産性みたいなのが私すごく足元でもやっぱり、
弊社なんかも人も増えてきていて興味のあるテーマでして、
そこの生産性をいかに高めていくかみたいな、
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そこの方程式みたいな話じゃないんですけど、
そこを坂本さんなりにどういうふうに捉えられてるのかなって、
ぜひ聞いてみたくてですね。
そもそもまず生産性というものをどういうふうに捉えられてて、
どういうふうに改善していくものというふうに捉えられてますか。
そうですね。
すごい難しいトピックではあるんですけど、
特に外の立場からアドバイスさせていただく上では、
大きく3つにカテゴリーを分けることが多いですね。
1つ目が環境設定。
精度だったりツールだったり、
それこそ我々が提供しているような、
リモートワークだったらモニターとかチェアとか、
そういうインフラみたいなところですね。
ネット回線とかもそうですけど、
環境設定の部分と、
あとは個人のアウトプットですね。
ここの営業であれば1人当たりの売り上げだったり、
商談回数だったり、
開発だったら開発の筋の良さ、スピードみたいな。
最後が組織レバージッチって私は呼んでるんですけど、
さっきの環境設定の上のこのアウトプットが掛け算で、
ちゃんと組織として結果につながっていくかっていうところで、
目標設定だったり、単純な人間関係の信頼関係だったり、
そういったところですね。
なんでこの3つに分けるかっていうと、
これが魔法の方程式ではないんですけど、
結構ですね、働き方考える上で、
どれかに執着しちゃってることが多かったりして、
なんか組織レバレッジ、
なんとなくコミュニケーションうまくいってないみたいなところだけ見てたり、
逆にこのアウトプットめちゃくちゃ良いから、
全然良いじゃん、普通に日本のアクションより良いじゃん、
みたいな風になってるケースだったりとか、
ちょっとそれぞれ実際現実どうだっけみたいな議論が、
あんまりなされてない傾向があるなと思っていて、
それぞれ理想と現状を整理してみましょうかみたいなところから、
スタートするケースが多いかなと思います。
それじゃあ結構個別に、
今それぞれ評価するとこういう状況だよねとか、
課題ってこういうところにあるよねみたいなところを個別に見ていって、
それに対して改善策として、
まさにオンシャンのサービスで、
特に最初のところ環境整備なんかバチッと解決できると思いますし、
場合によってはそこだけじゃなくて、
個人の生産性をどう高めるのかとか、
その組織としてどういうふうにご連携コミュニケーションしながら、
仕事を進めるかみたいなところにも、
処方箋じゃないですけど、
アドバイスしていくみたいな感じになるんですか?
そうですね。
特にこのアウトプットと組織レバレッジの部分って、
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やっぱりちょっと外部で、
それこそSaaSというかマルチテナントで解決するっていうことが、
結構難しい領域であることが多いかったんですよね。
例えばメンタルヘルス的なことを一つとっても、
やっぱり組織文化が違ったり、
目指しているところが違うと、
結構アプローチが難しかったりするところがあるんですけど、
環境整備のところは共通して、
みんなやれてるより全然やれてないっていう。
大したらもうめちゃくちゃ面倒くさすぎて、
最初コロナの時だけ一回やったけど、
もう今何も知りませんみたいなケースになってることが多かったので、
まずはここからっていう形で、
久々に提供してるんですけど、
基本的にはやっぱりここの掛け算が、
重なっていかないと意味がないと思っていて、
3つそれぞれの今のご認識とか、
これからの働き方方針みたいなところは、
必ず確認するようにはしてます。
そうですよね。
やはり確かに3つが大事なんで、
とにかく最高のリモートワーク環境を整備してくださいって言われたとしても、
それが本当に最適なのかみたいなのもありますので、
おっしゃる通りその残りの2つ次第な部分もあるので、
確かにそこも全部考えるべきだとおっしゃる通りだと思います。
さっきの製造業の例とかはまさにそうで、
もちろん工場にいるのでリモートワークとか、
そういう話ではなかったりするんですけど、
やっぱりこの触手の生産性をどう高めていくのかっていうところに課題があって、
現状制度とかあるけど、
使ってる人使ってない人ないしは、
効果的な使われ方それにかかっている工数とか考えると、
明らかにアウトソースすべきだよねみたいな、
そういう感じの議論で一個一個ちょっと、
なるほど。
ご見解お聞きするっていう形ですね。
これ診断していくときに比較的このアウトプットおっしゃる通り、
一人当たりなんとかみたいな生産性で、
定量化しやすいものな感じもするんですけど、
組織レバレッジのところってどういう風に診断、
良い悪いを診断していくみたいなのってあったりするんですか?
正直ここの組織レバレッジは診断するっていうよりちょっとコーチングに近いというか、
なるほど。
事例をお伝えしたり、現状認識どうですかっていうことを
お伝えする中で、
会社さんとしてのスタンスというか、
ここは放っておいてもいいよねとか、
逆にファクトどうだっけとか、
よくメンタルヘルス心配だとかってあるんですけど、
離職率とかどうですかみたいな話とか聞いて、
確かに下がってる会社、給食率とかもそうなんですけど、
実はどっちもあるんですよね。
コロナになってむしろ給食率下がってたり、
33:00
そういうヘルススコア上がってる会社さんとかもあったりとかするので、
その辺をちょっと考えていただくきっかけというか、
そういうイメージですかね。
なるほど。ありがとうございます。
結構訂正的な様子も含めてって感じですね。
あとお伺いしたいテーマとして、
最近ちょっとツイートされてた、
坂本さんがツイートされてたやつで、
リモートハイブリッドワークをどう成功させるかみたいな話でツイートされてて、
まさにさまざま課題は紛失するけど、
メリットすさまじいからやるしかないよねみたいなことを言われていて、
結構我々もずっとリモートハイブリッド振り切ってやってるところもあって、
ものすごく共感するなっていうのもあるんですけど、
ここって具体的に坂本さんのお会社とかで取り組まれてることで、
特にリモートを成り立たせるために工夫されてるポイントとか、
重要な課題ですかね、その手前にある。
どの辺があるなというふうに感じたりしますか?
そうですね。
あくまで我々の例ですし、我々のお客様から聞いた例とかですけど、
組織レバレッジの部分にすごい投資するっていう。
なるほど。
ここが一番これまでなんとなくやれてたはずの領域で、
ただこれからはもう計算しないと起こらないものになる中で、
なんとなくこれまでやれてたマネジメントのやり方をやると、
ここへの投資額とか時間がやっぱり少なくなっちゃうっていうところかなと思っていて、
リアルイベントやって集まろうって言うんですけど、
結構これもうリモートでやれたじゃんみたいなレベルのものになっちゃってるケースって多くて、
昔はそれでもよかったんですよね。
でも今だと、なんでこれリモートじゃないのって思っちゃうので。
なるほど。
そう考えると、やっぱりそれこそオフィス費用とか交通費とかでものすごい金額いってるわけなので、
そこをやっぱりリアルでしか感じられない一体感作り、結束感というか空気みたいなものを、
それこそリモートワーク前からそういうものに投資している会社とかはあったと思うんですけど、
今もっとやらないと効果が薄い時代になってた。
例えばさっきのちょっとわかりやすい例もとってもそうですけど、
あるいは目標設定とかもやっぱりちゃんと言語化しない、シンプルにしないと伝わりきらなかったりとかするので。
確かに設定だけじゃなくて運用のとこで同じ環境にいれば雰囲気見て修正かかったものがやっぱり入り口でバチッとちゃんと決めておかないと。
そうですそうです。
よく営業とかでもホワイトボードみんな見るよねってのがあってそこに鼻ついたりするじゃないですか。
36:01
はいはいはい。
逆に情報過多になっちゃってて。
確かにそうです。
なかなかそういうムードとかできなかったりするので。
たかがそれって思うかもしれないですけど、そこにやっぱり浮いた時間浮いた金額をしっかり投資していくっていうのはすごい。
リモートワーク成功されている会社さんとかってやっぱりかなり逆にそういうちょっとアナログな部分とか別途な部分に結構投資されている会社さんが多いかなと思います。
なるほど。そういうことですね。面白いですね。
我々も確かに結構ことに向かうカルチャーが強いので、ほっとくとそれぞれがそれぞれの仕事を淡々と進めるみたいなのがあって。
最近結構盛り上がりを見せている一つのネタ的なものだと、契約取れた時に結構スラック上でドラを鳴らすみたいなこと。
ものすごいスタンプがブワッて出てくる。
そこでなんかむちゃくちゃ盛り上がる。スラック上なんですけど、やっぱり契約1件取れてもすごい大きいので、そこで取った人も周りの人もすごい盛り上がるみたいなのがあって。
例えばそういうのもすごいリアルだったら全然必要ないと思うんですよね。その場で取れて勝手にオフィスに上がって。
ちょっとリアルでドラ鳴らしたあれみたいな。
やりすぎだろみたいな感じ。でも確かにリモートはやりすぎぐらいがちょうどいいみたいなのがおっしゃる通りであるかもしれないですね。
結構そこらへんが自発的には生まれにくかったりするので、難しいですけど課題解決かなという気がします。
その辺でも逆にリモートだとそもそもそういう温度感なことすら気づきづらいみたいなのもあるじゃないですか。
その辺って相馬さんはどういうふうに今の会社の雰囲気とかを感じられてたりしますか?
どういうふうに吸い上げてます?その辺りの組織レバレッジの課題みたいな。
それこそオフィスで実は自然にはできて、無意識的にできてたことを結構リストアップした時に。
ちょっとしたいろんなメンバーとの雑談とか気になることの吸い上げっていうのがなくなると思ったので
半年に1回全社員と絶対話すっていうワンワンで。
これいろんな会社でやってると思うんですけど、特にリモート前はやらなくてもいい派だった人も結構そういうふうにやらないと
ちょっと自分の組織図上重なりがないところでの情報収集が一時情報じゃなくなってたり
あるいはちょっとただの文字情報になってて
ニュアンスが全然伝わらなくてことの重さが分からなかったりするので
今みたいな話って結構社員からその場で結構いっぱい出てくることが多いですね。
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例えばこことか。
ワンワンですね。
ありがとうございます。
もう一個テーマをお伺いしたかったのはOKRの課題意識みたいな話。
これもちょっと前にツイートされてて
まさにスポーティファイの例を挙げられてたと思うんですけど
OKRはなくしながらかつ
とはいえちゃんと多分それぞれの目標設定とか前者との目標とのアライメントを担保していくみたいなことが
必要だよねみたいなことをツイートされてたと思うんですけど
この辺りってそもそもOKRに対しての課題意識がどういうところにやられたのかとか
それをどういうふうに解決されたのかみたいなのをお伺いしてもいいですか?
はい。
OKRで言った時に
基本的には会社OKRがあって部署OKRがあって個人OKRがあるじゃないですか
結構社員の自立性とか目標への本気度みたいなのを高めたいと思っている中で
この構造があった時に大きく二つの問題が出てきて
一個はスピード
ここを流すところで
あれ?もうちょっと
上がアウトデーティットかもしれないみたいな話になって
もう一回みたいな感じになると
もういらないんじゃないですか
直接指示くださいよみたいな空気になりかねないなっていうところと
もう一個は
自分で言うのもなんですけど
社員すごい真面目だし真剣だしいい社員が多いんですけど
逆に下ろすことによって
ちゃんとチームOKR分解してちゃんといいOKR作んなきゃみたいな感じになった時に
見てた時に
社員の本当にいい部分というか強みとか個性みたいなものが
ちょっと厳じるなと思ったんですよ
特にこれ多分リモートだから感じなんだと思います
リアルの時はワンワンの家庭でもっと面白いのやろうよみたいな雰囲気とかで
行こうよ行こうよみたいな
なんかアップデートされてたの
文字情報くるんで
ちゃんとこの文字情報を踏まえてみたいな
どっかのAIみたいな感じで
プロンプトのみを生かしてってなりがちだったんですよね
それを変えたいっていうところで
Spotifyの例
僕らの場合個人OKRだけはなくしてないんですけど
Spotifyの例って一番面白いのが
目標をなくすってことではなくて
彼らもツイヤービジョンっていうのをガッツリやって
仕様が毎回コミットしてすごい発表されてたりとかするんですけど
42:03
プラスコンテクストを本当に充実させるっていう
目標はブレイクダウンじゃなくて各自が出すんだけれども
しっかりそれが立てられるだけの
共通認識を作るっていうところですね
僕らの場合だとイシューリストっていって
課題の優先順位とか目的とか
そういうものをガーッと並べて優先順位をつけたやつを
基本的にはずっと合意していて
そこからより実面を理解している
専門知識がある社員が目標を立てるみたいな形でやってる
ちょっと分散自立型というか
あんまり他社に依存せず
スピーディーに目標設定ができる
修正できるみたいな
そういう制度にしたっていう形ですね
会社全体の向かっているコンテクストとか
大きな方向性はきちっとむしろ情報と伝わっているので
そこに対して自分たちの部署とか個人がどう貢献すべきかっていうのが
自律的に考えられるような情報があるっていうイメージなんですかね
そこはまだまだ不十分なところあるんですけど
やっぱり制約条件と会社として目指している先がないと
やっぱり立てられないので
ただそれを市販機ごとの会社OKRとチームOKRで担保しようとしないっていうか
それだとさっきの市販機ごとの階段下ろしっていうのは
結構頭いい社員ほどしっかりやっちゃうので
それを崩して組織を優等生的な集団から
もっとエネルギーにあふれた感じにしたかったっていう感じでした
なるほど面白いですね
すいませんいろいろ聞きたい話つきないんですが
すいませんちょっと
面白い話ありがとうございますすごく参考になります
最後にお時間もあれなので
一言聞いていただいている方々に向けて
もしコメントとかお話しされたいことがあれば
ございますか一言とか
そうですね
スタートアップの経営者の方とか
リーダーをされている方とかも聞かれていると思うんですけど
働き方一つで
ちゃんと事業戦略とか会社が目指すビジョンを
踏まえた働き方を設計して
45:00
本当に社員で輝き出すと思っていて
そういう会社を一つでも多く
社会に作れたら嬉しいなと思っておりまして
お手伝いになるような情報提供とか
今後もさせていただきたいなと思ってますので
よろしくお願いします
ありがとうございました非常に貴重な話
ありがとうございますすいません
いっぱいしゃべりすぎちゃった
