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多店舗化・フランチャイズ化を考える 店舗ビジネス研究所
この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
こんにちは。パーソナリティの田村陽太です。配信第71回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、田垣さん。
はい。
今日も頑張っていきましょう。
はい、お願いします。
はい、本日のテーマはこちらとなっております。
飲食店を経営しています。店舗の売り上げを高めるための業績の数値管理のコツを教えてくださいということなんですけども。
おー、なるほど。
数値管理、これはコツあるんでしょうか。
これはありますよね。多くの会社では飲食店ですもんね。
飲食店です、はい。
多分、売上げの日々の管理とか、飲食店だとよくね、減価と人件費とかって言いますけど、
売上げに対して減価率何パーセントになってるかとか、人件費率何パーセントになってるかみたいなものっていうのは結構管理されてるんですよね。
ほうほうほう。
今回は、売上げを高めるためにどういうふうには管理をしていくかってお話じゃないですか。
逆な話ですね、さっきの話と。
うん。
はい。
ここをどうしていくのかっていうところなんですけど、これね、何回か前にお話をしたと思うんですけど、
売上げって、売上げだけ見ててもあまり意味がないんですよね。
ほうほう。
てか、売上げだけ見てても、別に売上げって直接的にコントロールできないじゃないですか。
そうですね。
だから、売上げを高めていくために数値管理をしていこうと思ったら、
考え方は、売上げアップにつながる要因っていうのをちゃんと特定して、
この数値を追っていくみたいな考え方をされるといいんじゃないですか。
なるほど。売上げを高めるための要因っていうのは具体的にどういうことなんですか。
例えば、飲食店に行くじゃないですか。飲食店に行くと、まず売上げって客数と客単価っていうことで構成されてるじゃないですか。
はいはい。
で、客単価なんかで考えていくとわかりやすいんですよ。
ほうほうほう。
で、客単価っていうのも売上げよりはコントロールしやすいんですよね。
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あー、はいはい。
例えば、飲食店で言ったらちょっと高い客単価の高い商品をお勧めして、
その商品の売上げが伸びていったら客単価って上がっていくじゃないですか。
あー、そうですね。はい。
そういうロジックで言ったら、客単価を管理していっても当然いいんですけど、
この商品を売ると客単価が上がるから、この商品の要はその注文比率みたいなものを見ていったら、
結局その注文比率が上がっていったら必然的に客単価が上がって売上げも上がるっていうことに繋がっていくじゃないですか。
あー、そうですね。はい。
で、お話少し戻すと、現場のスタッフとか店長から見たら売上げっていうのはやっぱりあまりにも遠くて直接的にコントロールができないものなわけですよ。
ほうほうほう。
それがその客単価に落ちていって、ほかに単価の高い商品の注文比率ぐらいまでいくと、これは完全にコントロール可能ですよね。
自分の頑張りでお勧めすればやっぱり客単価も上がっていくっていう風になりますもんね。
これが大切で、今のお話を整理すると、現場でコントロール可能で、かつその数値を管理していく、いい数字にしていくことで売上げが上がっていく。
その指標を見つけてくださいってことなんですよ。
なるほど。
よくKPIとかって言いますよね。
言いますね、はいはい。
そこをちゃんと設定するっていうのが売上げを高めていく。
これ業績を高めていくのにもつながると思うんですけど、この管理のコツですよね。
なるほど。ありがとうございます。
ちょっと1個質問したいんですけども、そういうさっきのKPIというか、従業員さんでも頑張れそうな数値目標というのを設定していくじゃないですか。
そういうのはあくまで会社が売上げの方に重きを置いてKPIを設定していくのか、従業員さんが頑張れそうだなっていう数値に重きを置いてKPIを作っていくのか。
どっちよりでやったらいいんですかね。会社寄りなのか、従業員寄りなのか。
まず売上げを上げるってことに最終的につながらないと意味がないので、この辺りは会社寄りですよね。
ただ、分解していって、例えばさっきの単価の高い商品の注文比率を上げていくとかってなると、それもさらに分解していくと、じゃあ目標の注文比率が何%とかってなったら、
例えば目標の注文比率が30%とかするとするじゃないですか。
今日の来客数が例えば20人とかってなったら予測がね。
20人の30%取ればいいんだから6個を売らせばいいわけですよね。
皆さんスタッフの方には、今日はこれを頑張って6個売りましょうみたいな。
客単価上げましょうっていうよりよっぽど分かりやすくないですか。
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分かりやすいですね、確かに。
これね、売ったら1個シールとか貼っていって見えるようにするとモチベーションも上がるじゃないですか。
そういうふうに最終的な会社が目指している売り上げとか利益に繋がらなきゃダメなんですけど、
これをブレイクダウンしていって、結局その従業員さんがコントロール可能な指標まで落とし込むことができたら、
目標も管理しやすいし、従業員さんのモチベーションも上がりやすいし、
それを頑張って上がっていったら業績勝手に上がりますよねっていう。
業績が上がらないケースがあるとしたらそれはKPIの設定の仕方が悪いわけですよ。
それを変えていかなきゃいけないですよね。
今高木さんのお話聞いてて思ったんですけど、飲食店だから晴れの日もあれば雨の日もあって、
それが来客数とかに変化するじゃないですか。
そういうのも含めて1ヶ月の売り上げ管理、数値目標を作るっていうのは、
すごい難しいことだなって聞いて思いましたね。
コントロール不能な部分があるじゃないですか、売り上げって。
そういうことばっかり求めてると従業員さんは嫌になるし、
そもそももう放っから無理だよみたいな話になっちゃうわけじゃないですか。
それを実はブレイクダウンしていって、これだけやればいいんだよって言われると、
例えばお勧めくらいだとできそうな感じしますよね。
そうですね、はい。
それをお勧めしていったら客単価が上がって売上げが上がるんだから。
そんな指標を設定しなきゃいけないですね。
だから客数とかだったら、リピート比率とかね。
リピーター、お客さんの会員カードとかあってリピーターの割合とかを終えるんだったら、
例えばリピート率を何十%以上にしようとかっていう方が追いやすいですよね。
ピンとくるじゃないですか、そっちの方が。
もうちょっと原始的なこと言ったら、一日チラシ100枚巻こうとかね。
そんなんでもいいと思うんですけど。
それを管理していった方が、結果的に例えばチラシを配っていくっていうのは、
売上げにつながる可能性が高いじゃないですか。
そうですね、はい。
それを売上げにいくらにしなさいだけ言われてるより、
売上げのことでもいいから、一日100枚のチラシを1ヶ月間配り続けようって言われた方が、
じゃあ今日は何人でチラシ配れるから、じゃあ一人何枚ねみたいな話になるじゃないですか。
そうですね。
その方が追えますよね、数値。
確かにそうですね。
こういうのが多分意味のある数値管理だと思うんですよ。
確かにそうですね。
こんな考え方をしていくと、必然的に業績って上がっていくんですね。
確かにそうですね。ありがとうございます。
もう1個質問したいんですけど、
そういう売上げの数値管理っていうのをどんどん高い目標にしていって売上げを高めていくから、
数値管理も厳しくなっていくじゃないですか。
そういう数値管理を厳しくしていくプロセスっていうのは、
同じことをして目標を高くするのか、
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従業員さんがやるべきことをちょっと増やしていって売上げを高めていくのか、
どんな感じで数値管理をより高い目標にしていく感じなんですかね。
今お話ししてるのは、例えば売上目標を達成したとしたら、
一段高い売上目標に別に設定することってあるわけじゃないですか。
逆に高い売上目標に設定した結果、
今やってる行動では届きませんでしたみたいなこと自体が起きるってことですよね。
そうですね。
そうするともう考え方はシンプルで、
結局行動って質か量かしかないじゃないですか。
だから質をブラッシュアップしていくのか、
もしくは今お話があったような行動を増やしていくのかって話だったわけですよね。
ここはある種スタッフなんかに考えさせればいいわけですよ。
なるほど。
でも現状を継続したら、だってもう無駄っせえだったんだから、
同じことやってるだけでは達成しないじゃないですか。
っていうことだけは明確だと。
達成したらラッキーだよねって話になっちゃうので、
じゃあそのために質を高めるか量を増やすしかないんだけど、
どうします?っていう話になってきますよね。
そうですね。
これも前お話しした結果と行動を分けるっていう話なんですけど、
行動にフォーカスしていくと、
自ずとブラッシュアップし続けなきゃいけない。
それは質か量、目標を達成し続ける限り。
そういうメリットがあるので、
そんな観点で考えてもらったらいいんじゃないですか。
ありがとうございます。
もう一個質問したいんですけど、
結構僕も飲食店いろんなところ行くんですけども、
最近本当に人と店員さんと会わなくなることも増えてきてるんですね。
注文もタッチパネルだったりとか、
セルフレジとか、
本当にお客さんとも会わず自分でお勧めを選んでいくみたいな形も増えてるじゃないですか。
本当に今までだったら店員さんがこれお勧めですよとか、
お勧め商品を提案できましたけども、
本当に人と会わないみたいなことも増えてるじゃないですか。
今後の高木さんが考える、
そういうコロナ禍の飲食店の売り上げの数値管理を
こういう風にして管理していけばいいよみたいな
ワンポイントアドバイスであったりします。
でもそのタッチパネルみたいなものだとしても、
お勧め商品とかって出せると思いますし、
多分そのタッチパネルの見せ方を変えることによって
売りたい商品の売り上げを増やすということはできると思うんですよね。
だからとにかくどこの数字をいじったら
最終的な売り上げアップっていうものにつながるのかっていうのを
飲食店に限らないと思うんですけど、
ここは会社がすごい科学をして特定しなきゃいけないですよね。
いろんな可能性があると思うんですけど、
お勧めだけじゃなくて、
その顧客満足度を指標化して、
この内容の比率が良くなっていくと、
売り上げがすごく上がっていくとかっていうものって
あったりするかもしれないじゃないですか。
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そういう重要な管理指標っていうのを見つけるっていうのが
やっぱり本部の特徴だと思うんですよね。
そういうのを見つけるっていうのが、
やっぱり本部の特徴だと思うんですよね。
そういう重要な管理指標っていうのを見つけるっていうのが
やっぱり本部の役割になってくるんじゃないですか。
本当に根本的な売り上げはどういうふうに上がっていくのかっていう
原因というか理由が、まず本部が知ってないとダメっていうことが
すごい分かりましたね、今聞いてると。
現場の人がしかもそれを動かせるってことが重要なんですよ。
ちゃんとコントロールできるとか、
自分たち現場の従業員さんが目標に向かって
頑張れるような要素に分解していくみたいな。
そう、だからコントロール不能なものを求めたっていうのは無理じゃないですか。
最たる例が売り上げでしょ。
今日雪降ったんですけど、みたいな。
効力じゃないですか。
その中でもチラシ100枚配るとかだったら
コントロールできるじゃないですか。
手配りできなかったらポストに逃げてくるとかって
できるわけじゃないですか。
そういうコントロール可能なものに
抜けさせてあげればモチベーションも上がるし。
売り上げだけを求めているよりは
よっぽど売上げが上がる確率って高くなると思うんですよね。
これを特定してあげるってことが大事ですよね。
そうですよね。ありがとうございます。
もう1個質問したいんですけど、
その数値管理の方法について教えてもらいたいんですけど、
数値管理って資料を作るじゃないですか。
それは経営者の本部の方だけで
共有しておくべきなのか、
その従業員さんとか加盟者の方とか
一緒にそういう風に共有していくものなのか、
どんな感じで数値管理ってしていったらいいんですか。
基本的には、他の方達全員に
短いサイクルで共有できるような
管理体制を構築する必要があると思うんですよ。
例えばなんですけど、
10店舗添加してるとするじゃないですか。
毎日の実績が上がっていくじゃないですか。
そしたら毎日の全店の実績とかっていうのは
やっぱり少なくとも日時ぐらいで
全店に共有していきたいわけですよ。
だけど、店舗があるじゃないですか。
店舗の中の実績が日時で
自分たちの店舗の実績ね。
日時で共有されたとしたら、
これじゃ遅すぎるんですよ。
そうなんですね。
例えば、さっきの何かを何個売ろうよ
みたいなのが目標だとするじゃないですか。
それだって終わった後に何個売れましたって言ったら
その日に改善できないですよね。
確かにそうですね。
例えば、1時間に1回ぐらい確認して
今何個売ろうみたいなのをみんなで共有するような
工夫したりとかすれば
営業時間半分終わったけどまだ3個しか売れてないから
残り3個頑張ろうみたいな話が
なったりするわけじゃないですか。
できるだけ短サイクルで共有をしていく。
店舗単位だったら1時間レベルぐらいで
やっといた方がいいと思いますけどね。
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めっちゃ大変ですね、それね。
そんなのも、さっきお話ちょっとしたんですけど
売れたらシール貼っといて
シャップ台の前とかでね
常に見えるような場所の数をカウントできるような
システムがあったらそれで終わりじゃないですか。
従業員さんが1名でこれ売れてるから
これもうちょっと売っていこうとか
売れてないからこれ売ろうみたいな。
責任者、担当者とかつけておいて
1時間に1回ぐらい確認して今何個だから
みたいなのを共有するような例えばね。
そんなんでいいわけですよ。
常にシフトの時間に自分たちで改善できるような
従業員さんが頑張れるような機会を
情報をアップデートしていくみたいな。
そういう目標がベストですよね。
そしたら営業にも緊張感があるし
常にそこに対して意識を持てるじゃないですか。
そうですね。
店舗のマネジメントという観点でいくと
店舗内においては営業時間中に
進捗管理できるような目標がいいし
一日内だとやっぱり遅いですよね。
そうなんですね。
確かにそうですよね。
自店舗だけじゃなくて他の店舗も
自分たちの店舗がどんな感じなのかって分かれば
改善できますし
何より競争意識が高まりますもんね。
ここだけ頑張ろうってなりますもんね。
例えば僕がマネージャーとかやってた時って
当時で言うとメルマガ登録とかってあったんですよ。
それを自分のエリア内とかで競ったりしてたわけですよね。
店舗管理で。
1時間に1回は無理だけど
ピークが始まる7時くらいと
ピークが終わった9時とか10時くらいに
前提に実績をメールで送ろうみたいな。
やってたりしたんですよ。
そんなメールを送る時くらいに
他の店舗からもメールくるから
どこがどこが見えるじゃないですか。
あのライバルの店舗があんなにいってるから
俺たち頑張らなきゃいけないみたいなことを
店舗内に共有したりすることで
モチベーションで上がるじゃないですか。
燃え上がりますよね。
店舗がいっぱいあるんだったら
そういう工夫してもいいと思うんですよね。
競争意識を煽っていくみたいな感じですよね。
でも結果的にそれが売上アップに
繋がるようになってるというのが重要なんですよね。
そこにやっぱり一番ホームとしての
やるべきことっていうのが
詰まってる感じですね。
そこを特定できれば
売上をこんだけやれみたいな
のない管理から脱出して
売上も上がるし
事業者さんのモチベーションも上がるって
いい体制になっていくわけですよね。
そうですね。
そこはやっぱり上進パートナーさんの
ノウハウにあるから
ぜひ相談に来てほしいですね。
そこの何がその会社にとって
重要な指標なのかみたいなところは
一緒に考えられるといいですよね。
これは難しいですもんね。
僕も聞いててやっぱり難しいなと思いましたんで
やっぱり店舗が増えていくと。
その辺は多分何となく経営者の中に
これが重要だみたいなものがあると思うんですよ。
あとはそこをどうやって指標化するかとかね。
指標にならないと管理できないんで
管理ができないものってやっぱり
モチベーションにつながらないじゃないですか。
そうですね。
そこをいかにして終えるものとか
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数字に落とすかっていうのがやっぱり
腕のミスどころだったりすると思うんですよ。
そうですね。
わかりました。ありがとうございます。
本日は店舗の売上を高めるための
業績の数値管理のコツを教えていただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
