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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所、この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信第108回目となりました、本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。
高木さん、今日も頑張っていきましょうね。 はい、お願いします。
本日のテーマはこちらとなっております。
高木さんがFC本部のスーパーバイザーだった時の組織体制や日々のスケジュールなどを教えてください。
ということなんですけども、これは高木さんの会社員時代を思い出すって話ですね。
これね、多分スーパーバイザーっていう仕事って、フランチャイズ本部にしかないわけじゃないですか。
ああ、そうですよね。
だからね、結構質問多いんですよ。
誰からの質問ですか?
これはフランチャイズ展開をしたいっていう会社から、そもそもスーパーバイザーってどういう仕事をしてるのとか、
スーパーバイザーっていうね、どういう組織構造になっているのっていうのは、これね結構知らない方多いと思うんですよね。
ああ、確かに専門用語ですよね。他の業界だったら知らない言葉ですよね。
そうそう。だからスーパーバイザーってね、直営店のマネージャーみたいなのをスーパーバイザーとかって言ってるケースもあるんですけどね。
ああ、そうなんですね。
でもね、フランチャイズの上はスーパーバイザーっていうのは、どういう仕事をするっていうのは結構特集だと思うんですよね。
イメージ湧かない方多いんじゃないですか。
僕もあんまり詳しくは湧いてないですね、いつも。
だからちょっと高木さんの会社員自体も思い出しながら、スーパーバイザーってどんな感じだったのかなって今日は聞きたいなと思います。
スーパーバイザーっていうのは、基本的に加盟店の経営指導とか、
あとは現場をチェックして適正に店舗運営するような指導をしていく担当なんですよね。
はいはい。
だから本部の社員ではあるんですけど、別の法人じゃないですか、加盟店は。
ああ、そうですね。
で、そこの経営者とか店長とかに対して働きかけをしていく、まず仕事なんですね。
でね、難しいのが経営者を相手にしなきゃいけないことですよね。
ああ、そうですね。
この間も問い合わせがあった時に、スーパーバイザーって店長とか現場のスタッフとどんな関係性を築いたらいいんですか?みたいな質問があったんですけど。
当然それは店長とか現場のスタッフともいい関係を築いていた方がいいじゃないですか。
まあそうですね。
ただね、どんだけ店長とか現場のスタッフといい関係築いても、相手は別の法人で別の会社なわけじゃないですか。
そうですね。
だからその会社にはその会社の指揮、命令系統があるわけですよ。
で、そのトップには加盟店の経営者がいるわけじゃないですか。
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だから加盟店の経営者を飛ばしてスーパーバイザーが何かやろうとしても、これどんなに仲良しでも無理なんですよ。
そうなんですね。
っていうのは、だってスーパーバイザーの言うこと聞いたって、向こうの店長とか現場のスタッフってその会社の中では評価されないわけですよ。
ああ、まあ確かに確かにそうですね。
だから、スーパーバイザーが言ってることと経営者が言ってることが一致したら、それ言うこと聞くわけですよ。
でも別にね、スーパーバイザーが言ってることを聞いても聞かなくても、自分の評価とかは関係ないんだったら、やっぱり動かないじゃないですか。
まあそうですね。
で、そのスーパーバイザーが言ってることよりも、要は会社に言われてることの方をやった方が評価されるんだったら、そっち普通にやりますよね。
確かに確かに。
だからそこが難しくて。
ほうほうほう。
だからまず仕事って言ったら、スーパーバイザーは加盟店の経営者と関係性を築いて、そこで本部の方針とかっていうのをちゃんと理解してもらって、それをちゃんと現場に落としてもらう。
現場に経営者から落としてくれることによって、初めてスーパーバイザーがそこで、社長もこうやって言ってるんだからやっていこうみたいな指導ができるわけじゃないですか。
ああ、そうですね。
それを実現するために、どうするかみたいなことを考えていかないといけないんですよね。
じゃあ結構二段階方式というか、スーパーバイザーは経営者にまずメッセージを伝えて、そこからだんだんと社内に浸透していくみたいな流れなんですね。
そうなんですよ。だから今回スケジュールの質問まず一つ来てますけど、スケジュールでいくと、
はいはい、何でしょう。
だから加盟店のまずオーナーと必ず面談をしなきゃいけないんですよね。
それ月1とかで決まってるんですか。
それはね、その本部によって結構違うんですよ。月1回必ずやるっていう本部もあれば、そこが具体的に決まってないところもあるんですね。
でも僕がやった本部っていうのは、基本的に月1回は必ず訪問しますっていうようなルールになってたんですよ。
しかもね、そうあった方がいいと思うんですよね。
ああ、そうなんですね。それは何でですか。
いやだって、例えば社老修行とかでもそうだと思うんですけど、
何でしょう。
結局定期的に会ってる方が相手との関係性って深まっていくじゃないですか。
いやそうなんですよね。
で、それが定期的に会わなくて必要な時だけ連絡取り合うみたいな感じだと、たぶんだんだん関係性薄まっていくし、
特に何も必要性生じなくて、依頼してなくて、でも顧問料だけ払うみたいになったら、
そうやってじゃあそろそろもう切ろうかなみたいな話になってくれますよね。
いやそうなんです。何のためにこの毎月のフィー払ってんだよっていう風に、たぶんなってくると思いますね。
そうそう、だからやっぱり接点って保った方がいいわけですよ。
だけど、なんか月1回会うとか2ヶ月に1回会うとかってちゃんと決めとかないと、優先順位ってどんどん後回しになっていくわけじゃないですか。
いやですね、はい。
特にね、フランチャイズ本部って加盟店から決して安くないロイヤリティもらうんで、だからそこは定期的に会った方がいいと思うんですよね。
僕がいた本部っていうのは月に1回行くっていうコミットしてたので、月に1回行くんですよ。
だけど、現場に行けばいいって話じゃないわけじゃないですか、さっきの話に行くと。
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だからちゃんとオーナーと会って、オーナーと方針を共有して、それから現場に行くわけですよ。
で、現場でオーナーと話したことを踏まえた指導を行うわけじゃないですか。
だから、まずオーナーと話す時間をちゃんと確保しなきゃいけない。
で、その後店舗の指導に行くわけですから、オーナーと話すって言ったら少なくとも1時間、2時間くらい話すじゃないですか。
ああ、そうですよね。
で、その後現場に行って、現場に指導するわけだから、それも1店舗だけだとしても、現場を2時間とか3時間とか指導するわけですよ。
おお。結構1日かかりですね、そしたら、そんなこと考えたら。
そう、だから本当にオーナーとちゃんと面談して、現場も指導するって言うとしたら、もう少なくとも半日くらいはかかるわけですよ。
ああ、そうなんですね。
で、移動時間とかもあるわけじゃないですか。
はいはい。
だから基本的にね、そういうやり方でやろうと思ったら1日1店舗しか回れないんですよね。
まあ近くの店舗がいっぱいあったらいいかもしれないですけど、でも結局オーナーと会うっていう観点でいくと難しいじゃないですか。
だから僕が動いてた時は、やっぱり1日1店舗で運転するっていうのが、だいたい基本的な考え方。
ああ。
だから私は担当店舗が、基本的にスーパーヴァイザーが1人16店舗持ってたんですよ。
16店舗?
これはでも、すごく論理的に作られてて、要は1日1店舗行くわけじゃないですか。
ああ、そうですね。
だけど、要はね、週に1回ぐらいは、1週間活動してどういうことに気が付いたとかね、亀店オーナーがこんなこと言ってたとか、現場でこんなことが起きてるとかっていうのをちゃんと共有する場っていうのを、やっぱりスーパーヴァイザー同士で作って、それを指導に反映させていくわけですよ。
ああ。
だから1日ぐらいはね、会社にいるんですよ。
ああ、そうなんですね。ずっと直行直棄みたいな感じじゃないですね。
そう。1日はずっと会社にいて、残りの4日間で凛停していくわけじゃないですか。
で、4日間が、だから4週あるわけだから、4×4で16店舗ですよね。
だから16店舗ぐらいが目安だねと。それで決まってんすよ。
へー。
だからイメージスケジュールは、1週間のスケジュールで言ったら、週の初めの方に会議があって、週の方針とか注意事項とか確認するわけじゃないですか、1週間で、1日で。
で、その後に毎日凛停していくわけですよ。
ただ店舗に行って、店舗とかだけコミュニケーション取っていればいいわけじゃなくて、要は他の加盟店とも電話とかメールとかでやり取りとかしなきゃいけないじゃないですか。
ああ、そうですね。
で、だからそれは午前中とかにやるわけ。午前中とかにやって、午後は凛停すると。
ああ。
で、それを4日間繰り返して、で、また会議の日1週間振り返りして、で、当然手ぶらで凛停できないじゃないですか。
あ、経営者の前で何話そうかなっていうかね。
どんな話をするかとか、過去のこの店舗の課題とかちゃんと整理してやるじゃないですか。
そうですね。
だからその1日結構忙しいわけですよ。
結構、そうですね、考えなきゃいけないですね、いろいろと。
そう、だから厳密にはその日だけでできないから、だから方針確認して準備をして、で、その次の日は朝、他の加盟店とコミュニケーション取りながら準備の続きやって、午後訪問みたいなのがずっと続いていく。
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ああ。
そんな感じですよ。
なるほど、ありがとうございます。
例えば、たかきさんの会社って元々大きかったじゃないですか、その焼肉チェーンで。
で、例えばそのフランチャイズ本部を始めたての会社さんって、まだ加盟店も少ない状態じゃないですか。
そのスーパーバイザーの方が1人で持つ店舗、そんな16とかって持てないじゃないですか。
その場合ってどんな感じでスーパーバイザーの方にお仕事を渡していく感じじゃないですか。
役割のその業務の範囲というか、それはどんな感じでスーパーバイザーに渡していくんですか。
まあ初期段階ではそもそも店舗数が少ないじゃないですか。
ああ、そうですね。
だから、専属にはできないと思うんですよ。
ああ、はいはい。
だから、多くの場合は直営店舗のそういったマネジメントする人いますよね。
はいはい。
そういう方がそのスーパーバイザー、フランチャイズのスーパーバイザーも兼ねるっていうのが一般的ですよね。
ああ、なるほど。プレイングマネージャーみたいな感じですね。
それでやっていって、加盟店舗がある程度増えてきた段階でそのスーパーバイザーを専任にしていく、そんな考え方じゃないですか。
ああ、なるほど。それを段々とそのスーパーバイザー専門の方に移情していくっていう感じなんですね。
ああ、そうそう。
ありがとうございます。もう一個なんですけど、組織体制の話があったと思うんですよね。
スーパーバイザーだった時の組織体制。
スーパーバイザーの方って加盟者に輪転していきますけれども、そこでのお悩みとかそういう問題点とかを本部の上の方に吸い上げていくじゃないですか。
はい。
どんな感じの組織体制を組んでいったらいいんですかね。
そういううまく加盟者の指導が行き届くように。
どんな感じでやっていくんですか、本部としては。
まず僕がいた本部の組織体制でいくと、例えば焼肉店だったり焼肉店で一つの事業本部みたいなのがあるじゃないですか。
はいはい。
その中に店舗を運営する部門とマーケティングとかを担当する部門みたいなのが大きく二つ分かれてるんですよね。
はあはあ。
マーケティングとかっていうのはメニューを開発したり、プロモーションとかを企画する部門ですね。
はいはい。
そこのマーケティング部門で展開されたものが、店舗の運営部門に落ちてくると。
はあはあ。
店舗の運営部門は直営部門とフランチャイズ部門に分かれてるんですよね。
はあはあ。
これもともとね、今マーケティング部門と店舗運営部門って二つってお話ししたじゃないですか。
はいはい。
これがマーケティングと直営とフランチャイズっていう三つの部門が並列の時もあったんですよ。
へー、はいはい。
これはね、結構上手くいかなかったんですよね。
あ、そうなんですね。それはなぜですか?
っていうのは、マーケティング部門がメニュー開発したりプロモーションやるじゃないですか。
はいはい。
で、それを大体ね、その時はまず直営でテストするんですよね。
おー、試しにお客さんが食べれるかなみたいな感じで。
そうそう、で直営でテストして、でそれを上手くいったものとかフランチャイズ部門に落としていくわけじゃないですか。
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はいはい。
だけど直営とフランチャイズって必ずしも方針が一致しないんですよ。
へー。
直営部門は直営部門で利益を追求していきたいわけじゃないですか。
はいはい。
だけど加盟店って結構複雑で、いろんな加盟店がいるわけじゃないですか。
はいはい。
だからこのキャンペーンはなんか、うちの経営には合わないからやりたくないみたいな人とかも結構いたりするわけですよ。
あ、そうなんですね。
そう、だからなかなかただ利益を追求、利益というか売り上げを追求すればいいのかって言ったらそうじゃないわけですよ。
自分たちの理想の店舗があるんですね、イメージ像っていうか。
だから直営とフランチャイズが結構並列だとね、そこがバッチバチになるんですよね。
なるほど。
だから最終的にはその店舗運営部門というところにトップがいて、
直営部門と運営部門がその下に、それぞれトップがついてるような感じですよね。
あー。
店舗運営として直営とFC両方とも見る人が現れることによって、そこをうまくマネージしていくみたいな体制になっていて、それは結構良かったですよね。
あー、なるほど。
要は直営店舗の声とフランチャイズ部門の声をちゃんと店舗運営部門のトップが吸い上げて、そこでマーケティングの方たちとやり取りをするみたいな感じですよね。
あー、そこでちゃんとグループ全体のマーケティングというかその店舗イメージっていうのを作っていくっていう感じなんですね。
そうですね。かつその直営とね、直営の方に偏りすぎず、FCの方にも偏りすぎないみたいな感じですね。
あー、なるほど。ありがとうございます。
最後1個もう時間が近づいてきたので質問なんですけども、高木さんスーパーバイザーだった時があって、今こう、それをスーパーバイザーだったところの力っていうのをコンサルティングに生かしているかと思うんですけども、
今後のFC本部としてどういうスーパーバイザーを育成していくべきかみたいな、高木さんからのワンポイントアドバイスというか、
こういうスーパーバイザーを育てていったら、店舗展開がうまくいくんじゃないかみたいなアドバイスを最後に教えていただけたらと思います。
なんかスーパーバイザーっていくと経営者を相手にするんで、例えば経営についての知識が結構なければいけないとか、コミュニケーション力が高くなければいけないとか、なんかイメージあると思うんですよ。
でもね、なんか私もっとシンプルだなと思ってて、田村さんもね、日々こう経営者と関わるからわかると思うんですけど、
田村≫何でしょう?
樋口≫なんかその経営者って、別にそのコンサルタントとかが、まあだからスーパーバイザーですよね、が言ってることが正しいからいうことを聞くかって言うと、そうじゃないじゃないですか。
わかります?正しいことを言ってるんでも気に入らないからやらないとか、そういう側面って結局あるじゃないですか。
田村≫ありますね。
樋口≫特に経営者ですからね、やっぱり気に入らないことはやりたくないわけですよ。だから何が必要かって、もうカメテンの経営者とスーパーバイザーっていうのは、めちゃくちゃ強固な信頼関係を構築しなきゃいけないんですよ。
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その時に経営の知識とかが必要かって言ったら、それはあった方がいいんだけど、経営知識があったところで信頼されるような行動をしてなかったら、それってもう意味ないじゃないですか。
田村≫まあそうですね。
樋口≫だからちゃんと経営者に信頼されるような姿勢をまず見せるってことが一番だと思うんですよ。
だから具体的に言うと、カメテンの利益のために自分が一生懸命頑張ってる姿を見せるだけで、この人は頑張ってくれてるなって思ったらもう相手は言うこと聞いてくれるわけじゃないですか。
田村≫まあまあそうですね。熱意が伝わるというか。
樋口≫つけつめて考えれば考えるほど、スーパーバイザーって人として正しいというか、そういう姿勢をちゃんとしていないと多分経営者と信頼関係が気づけないから、結局伝書バトみたいになっちゃうんだと思うんですよね。
だから一生懸命取り組むとか、真面目に誠実に取り組むとかですね。
そういう姿勢がある方をスーパーバイザーとしてアサインしていけば、基本的には上手くいくんじゃないかなと僕なんかは思いますね。
田村≫人間としての魅力っていうのを経営者とぶつけ合うみたいなところが、いずれその経営者のマインドが変わっていくみたいな感じになるかもしれないですね。
樋口≫結局ではそれで信頼関係が生まれると僕は思うんですよ。だからそれがあった上で経営知識とかコミュニケーション能力とかがあると最強ですよね。
田村≫ああそうですね。
樋口≫その順番まで間違えちゃいけないんじゃないかなと思いますね。
田村≫そのスーパーバイザーの方って契約取ってからスーパーバイザーを仮名者につけるんじゃなくて、契約の交渉段階からスーパーバイザーさんを一緒につけたら、どんな経営者の方っていう性格が分かっていいんじゃないかなと思ったんですけど、そういうのってありなのかなっていう。
樋口≫ああそうそう。だからそれめっちゃいいんですよ。むしろそれがいいですよ。営業トークからその後のケツ拭きまで全部自分でやるってなったら。
あの営業段階とかで変なこと言えないじゃないですか。
田村≫ああそうですね。
樋口≫そうそう。だけど営業マンが別だから適当なこと言うんですよ。
田村≫ああなるほど。それだけ取ってきてみたいな。
樋口≫そうそうそう。だからそれってね、まあ小規模企業の場合って結構そういうのあるんですよね。
田村≫ああそうなんですね。
樋口≫後でそのスーパーバイザー、営業した人が関係性も持つし、みたいな感じだと、まあ過剰な営業トークとかってのは生じにくいですよね。
田村≫ああありがとうございます。
高木さんから熱いスーパーバイザーに向けてのメッセージが伝わったんじゃないかと思います。
はい本日はFC本部のスーパーバイザーの組織体制や日々のスケジュールについて教えていただきました。
ありがとうございました。
高木≫ありがとうございました。
