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多店舗化・フランチャイズ化を考える「店舗ビジネス研究所」
この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの
多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話する番組です。
こんにちは。パーソナリティの田村陽太です。配信第15回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
高木さん、今日は前回、スーパーバイザーってどんな役割を果たすんでしょうかっていう質問をお話し聞かせていただきまして、
スーパーバイザーっていうのは加盟者の利益も出していかなきゃいけないとか、あとは本部のルールを守らせなきゃいけない、色々役割用になっていることをお聞きしました。
その最後の方に3つ目の役割があるっていうお話をしていて、そこら辺のお話をもっと聞きたいのと、
あとそのフランチャイズのスーパーバイザー、これからスーパーバイザーをうまく活用してフランチャイズをうまくやっていきたいっていう会社さん多いと思うんですけど、
程度運用についてのポイント、あとはこの前の放送で聞きたかった、高木さん結構スーパーバイザーとして長い経験を持たれていると思うので、
いろんな経営者に好かれるコツみたいな、コミュニケーション的なのが多分終わりだと思うので、高木さんなりのスーパーバイザーはこうあれみたいなところをちょっとお聞きしたいなと思うので、好きなテーマからお話してください。
そしたらまず、スーパーバイザーの役割の3つ目。それは本部と加盟者の信頼関係づくりだと。これは本部と加盟者が、結局は人と人の関係になるわけじゃないですか。
加盟する前っていうのは、例えば本部の経営者と加盟店の経営者が会ったりするわけですよ。営業の方とかが会ったりするわけじゃないですか。
だけど、実際に会議をしたら、本部と加盟店の接点ってどうなるの?って言ったら、これSV以外なくなるんですよね。
そうなんですか。
他に会う人って普通の場合ないんですよ。年に1回とか年に2回とか、そういったオーナー会議とかがあったりして、本部の経営者とオーナーがあったりするってことは当然あるんですけど、日々コミュニケーションを取るっていうのは基本スーパーバイザーしかない。
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なるほど。本部とのやりとりにはスーパーバイザーを介してやっていくみたいな。
そうですね。加盟店は普通本部に対してロイヤリティとか払ってるわけじゃないですか。お金だけ払ってて、お金払ってる人と会わないとか言ったら、それはもう信頼関係のクソもないわけですよね。
だから、必ずスーパーバイザーっていうのを配置して、本部と加盟店の信頼関係を維持していくために定期的に接触して、それで本部の方針をちゃんと伝えて理解してもらって。
当然加盟店にもいろいろ事情があるわけじゃないですか。本部が言うことを聞きたくないときもあるわけですよ。そういうのもちゃんと聞いて、それは本部にフィードバックをして、そこの関係を円滑にするというか、信頼関係をつくっていくっていうのがスーパーバイザーの役割になるんですね。
はあ、なるほど。ちょっと一つ質問したいんですけど、フランチャイズの本部っていろんな形があると思うんですけど、スーパーバイザーが見るべき加盟者の数、どれぐらいが平均なんですか?どれぐらい見られてるんですか?スーパーバイザーって。
これは本部によってまちまちだと思うんですよ。例えば、週に1回店舗を臨店する。コンビニとかそうだと思うんですけど、週に1回臨店するって言ったら、どう考えたって、1日に10店舗ぐらいじゃないですか。
1週間そうですね。
月に1回とかでなってくると、20営業日ありますからね。週に1回ぐらいは、社内で何かやる日って捉えても、15、6店舗ぐらい。
大体多いのは、10店舗から15店舗ぐらいが多いんじゃないですかね。
結構大変ですね。たくさんが思うに、スーパーバイザーが見れるべき数ってどれぐらいが適正なんですか?どれぐらいすれば加盟者の満足を高められたりとか、本部の利益につながるようなスーパーバイザー仕事ができる数なんですかね。
これはロイヤリティがどれぐらいもらってるかによって、そこに費やせる人件費って変わってくるじゃないですか。
当然少なければ少ないほど、スーパーバイザーとしてはやりやすいんですよね。だけど、そこにそんなに費やせない事情もあると。
感覚的に言ったら、10店舗から15店舗ぐらいだったら、まあまあレベルが高いSVだったら問題なく回せると。
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なるほど。じゃあ見る店舗数が少ないとロイヤリティを高めてるってことなんですね。本部のロイヤリティの料金というか。
まあそうですよね。結局加盟店から払ってもらうロイヤリティで本部のスーパーバイザーの人力出てるわけですから。
だからロイヤリティがよく高いか低いかっていう質問をされるんですけど、それだけ見てもあまり意味がなくて。
結局そこにどんなサービスが付いてるか。だからコンビニってね、よくロイヤリティが高いとか言って文句言う方もいるんですけど。
わざと週に1回スーパーバイザーが来るって言ったら、もうそれだけで大変な人件費なわけですよ。
まあそういうものなんですよね。
密に来てくれるってことはその分、本部に対するロイヤリティも高くなるってことですね。
もう1個質問なんですけど、高木さんがスーパーバイザーのレベルが高い低いがあるって言ってたじゃないですか。
高い低いを決めるなんかそういう項目ってなんかあるんですか。この人はレベル高い、この人はレベル低いってどこ見てそれが決まるんですか。
まあ、ですからまず、先ほどお話しした本部と加盟店の信頼関係づくりがまずできてるかどうかっていうところが1つポイントだと思っていて。
例えばスーパーバイザーやっていて、一番簡単なのって加盟店が言うことに迎合することなわけですよ。
だから加盟店がなんかこう、いや本部がこんなことやってるんだけどこれもうどうしようもねえなと言ってたら、スーパーバイザーもそうですよねって。
いや僕もそう思うんですよと。みたいなこと言ってれば、スーパーバイザー個人と加盟店の信頼関係って作れるわけですよ。
できましたね、そこは。
人間関係できていくわけですよ。でもそれって本部と加盟店の信頼関係最悪なわけですよ。
それはダメなんですね。
最悪じゃないですか。
そうですね、はい。
だからそこですよね。加盟店の言ってることはわかるよと。でも本部が言ってることもわかってよと。
そこでうまいことを着地させなきゃいけないわけですよ。
そうですね。
それができるかどうかですよ。
なるほど。じゃあそこは高木さんの次の質問に絡めたいんですけど、
高木さんなりのスーパーバイザーとしての加盟者へのコミュニケーション術、どんな感じで接していけばいいのかっていうところの肝というんですかね、ちょっと教えていただきたいんですけど、どうされてたんですか。
まあでも個人としてやっていく、個人としてやるってことと組織として、仕組みとして運用していくっていうところで考えられると思うんですけど、
まず個人としてやるっていうことを考えたら、とにかく加盟店の経営とか店舗の運営とかについて、スーパーバイザーが一生懸命やるってことですよ。
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一生懸命やるということですね。
だからスーパーバイザーっていうのはフランチャイズ本部の社員なわけじゃないですか。
そうですね。
どうしてもフランチャイズ本部のため、フランチャイズ本部の利益のほうに走りやすいわけですよ。
でもその姿勢がある限り、加盟店オーナーとか加盟店の店長との人間関係ってのは作れないんですよね。
だからフランチャイズ本部の人間なんだけど、一旦それ置いといて、加盟店に行ったら加盟店の利益とか店舗運営をいかに良くするかっていうところに。
それこそ相手の社員になったつもりで、一生懸命姿勢を見せると。個人としてはね、それが全てだと思いますね。
それ具体的にどんなことをするんですか、店舗の。どんなところをたべしさんがやったんですか。どんなところを見てやるんですか。
例えば、店舗に行ったときに、基本的にスーパーバイザーって、加盟店の代わりに何かしてあげる必要はないわけですよ。
だからオペレーションに入ってあげたりとか、そういう必要はないんですよね。
だけど、例えば店舗行って面談とか終わって、一通りチェックとかして終わった後に、「ちょっとお客さん入ってないから、僕チラシ配ってきますよ。」みたいな姿勢があるだけで。
もう社長から見たら、「おお、こいつはいい奴だな。」って思うわけじゃないですか。
頑張ってんなこいつみたいな。
そういう姿勢をどんだけ見せられるかってことだと思いますよ。
ああ、なるほど。
時間を見つけて、これはもう本部の加盟社のためにやろうかなっていうのを見つけていく感じなんですね、時間をね。
ちょっとでもいいから、やっぱり相手に寄り添って、相手に貢献しようとする姿勢を見せることですよね。
ああ、なるほど。
すぐ発言してくるんですね、経営者に対して。俺も私も参画しますよみたいな。
そう。何でもいいですよね。
例えばちょっと忙しそうだったら、「じゃあ僕皿洗いやりますよ。」って言って。
スーツで皿洗いやるとか、変なんですけど。
だけど、そういう姿勢見たら、それを見て嫌がる人なんていないわけですよ。
いないでしょうね。必死だなこいつって思いますよ、多分。
まずそういったところですよね。
ああ、なるほど。
高木さんは結構スーツ着られてても、ドロンコっていうかあれですけど、「頑張って!」っていう感じを見せて、常に経営者に対して、「頑張ってるよ!」って姿勢を見せてたっていうのが大事だなって。
やっぱりいきなりそれはできるわけじゃないので、僕も失敗を繰り返して。
やっぱり行き着いたところっていうのが、言葉で何か言うとか大事なんですけど、まずその姿勢を見せるのが一番早いよねっていう。
なるほど。すごい良いことを聞きました。スーパーバイザーの方ももしかしたらこの番組聴かれてると思いますので、姿勢について勉強できたのかなと思います。
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高木さん、いろいろとスーパーバイザーの役割っていうのをお話し聞かせてもらったんですけども、スーパーバイザー制度を運用する際の本部の肝となるポイント、整理というかおさらいというか、ちょっとお話ししていってほしいなと思うんですけど。
これは今個人のお話をしましたけど、本部として仕組みとして回していくんであれば、やっぱりそれは個人に依存しちゃダメだってことですよね。
だから今、個人が頑張る姿勢を見せたらいいよって話をしたんですけど、本部はそこに頼ってちゃダメなわけですよ。やっぱり本部はスーパーバイザーがきっちりとした対応をして亀井くんを満足させられるように、そういう仕組みを作んなきゃいけないわけですよ。
当然教育も必要なんですけど。で、やんなきゃいけないポイントっていろいろあると思うんですけど、ポイントを絞るんであれば、店舗にスーパーバイザーが行くときに好き勝手にさせないというか、準備しないで行くようなことだけは避けたほうがいいですよってことですね。
あーなるほど。具体的にどういうことでしょうか。
例えば店舗に行くからには、何か目的があって行くわけじゃないですか。当然行かなきゃいけないっていう契約上のルールもあるんでしょうけど、その本質的なところに立ち返ると、必ずそこに行って何か目的を果たしてくるのがスーパーバイザーの役割なわけですよ。
だけど月に行くみたいなルーティンになってると、そこに行ってなんとなく会話してチェックして帰ってくるスーパーバイザーみたいなのができるわけですよね。で、そうなってしまうと、結局そのスーパーバイザー個人の資質に委ねられるじゃないですか。
だからそうじゃなくて、例えばスーパーバイザーが店舗に行く際に臨店する際のまず目的は何ですかってね。その目的を実現するためには、じゃあ例えば面談はどういう話の構成で進めていくのかとか、目的を実現するためには、例えば解決しなきゃいけない問題もあったりするわけですよ。
この加盟店はこういうことに対してネガティブな反応してくる可能性があるとか、これ分かるわけですよ。それに対して、じゃあそういうネガティブな反応されたときに、でも加盟店を説得して言うことを聞いてもらわなきゃいけないんですから、どうするかみたいな、準備しておかなきゃいけないんですね。
そういうのをちゃんと作るような、例えば仕組みにして、そういうのを作る、例えば訓練をね、スーパーバイザーの本部がして、で、活かせるようにするとかですね。
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結構教育っていうのはすごい大事なんですね。
とにかく目的意識がないところで行っちゃったら、それは何も生まれないですよね。
一つ質問したいんですけども、本部がスーパーバイザーを教育するってどんなふうにしていくんですか?面談の機会を設けるんですか?誰が担当するかとかあるんですか?
いろんな方法あるんですけど、私がお勧めしたいのは、特定のシチュエーションを設定して、今お話しした、私はよく面談の設計って呼んでるんですけど、面談で実現するゴールは何かとか、どういう筋書きで話を進めていくかと。
そういったものをちゃんと作ったら、先輩のスーパーバイザーとかに経営者役やってもらって、ロールプレイングとかするわけですよ。
えー、そんなのやってるんですか?
そういうのやって、先輩スーパーバイザーはちょっと意地悪な投げかけとかするわけですよ。
いやでも、そりゃなー、うち赤足になっちゃうよとか言ってもらうわけですよ。それに対して、やっぱりどういう開始ができるかみたいなね。
これやっぱり、加盟店で練習するわけにいかないですから、最初はそういった先輩とかで練習して、からはやっぱり現場デビューした方がいいですよね。
あー、ロールプレイしていくんですね、そこはね。
そこに慣らしていって、加盟社の社長さんにもしっかりとそういうところが接客できるように訓練していくっていうのが大事ですね。
そうですね。
はー、なるほど。いいこと聞きましたね。
今回と前回で、フランチャイズのスーパーバイザー、どういうふうにして教育していくかとか、制度作りどうやっていくかっていうお話聞かせてもらったんですけど、非常にいいお話が聞けたと思います。
はい、よかったです。
高木さん、今回はありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
