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多店舗化・フランチャイズ化を考える、店舗ビジネス研究所、この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式でわかりやすくお話しする番組です。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信第68回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、高木さん、本日も頑張っていきましょう。
はい、お願いします。
はい、本日のテーマはこちらとなっております。
店舗経営で失敗しないために、経営者や管理者が絶対にしてはいけないことってありますか?ということなんですけども。
はい。
これはたくさんあるじゃないですか。見てきてトラブル事例みたいなことあるでしょうから。
これはね、僕得意分野です。
得意分野ですか。
これ何でかって言うとね、私、店長とかやってたじゃないですか。
そうですよね。
結果的に、結構スーパー店長と言われるようになって、結果を出して、スーパーバイザーとかマネージャーとかになったわけですよ。
はい。
だけど、初めからね、結構成果出せたかっていうと全然違くて、超クソ野郎だったんですね、私。
私のラジオの方でも高木さん以前ゲストで来たじゃないですか。そこで結構詳しく話されてますね。
そうでしたっけ。
後でリンクを載せときますとしたら。
僕はね、アルバイトスタッフの十何人とかにダメ出し大会されるぐらいの超ダメ店長だったんで。
はい。
でもね、いろんなダメ出しされたわけですよ。そこからダメな期間がずっとあったかっていうと、そんなことなくて、ダメなことをちゃんと全部メモしてて、一個一個直していくじゃないですか。
はい。
その作業やってたらね、3ヶ月とか4ヶ月ぐらいであっという間にお店って良くなったんですよね。
おーすごいですね。
こんな状態から。
ほうほうほう。
で、その体験を経て、やっちゃいけないことっていっぱいあると思うんですよ。
はい。
でも、いろいろある中でも、私がこれはダメだよねみたいなことがいくつかあったんで、今日それをお話ししたいなと思うんですけど。
ぜひ教えてください。
まず一つ目っていうのは、売ってることとやってることっていうのが一致しない経営者とか店長ですよね。
はいはい。
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もう少し具体的に言うと。
お願いします。
自分がスタッフに言ってるのに、自分がやってないみたいなやつですね。
はい。それ例えばどういうことがあるんですか?
例えば僕の例でいくとね。
はい。
飲食店が与えてるじゃないですか。
はい。
で、お客さんに最高のサービスを提供しようとかって口で言うわけですよ。
はい。
だけど、自分どうかっていうと、自分が店長業務があるからとか言って、表に出てこないし、声出しとかもちゃんとしないし。
はいはい。
で、そのスタッフに丸投げしてるわけですよ。
おー。
お客さんに最高のサービスとか言いながらね。
はい。
あとお前らやっといてみたいな。
はいはい。
これは無理ですよね。
確かにそうですね。
そうそう。で、僕やっぱりダメ出しミーティングで一番言われたのは、店長口だけで自分がこう言ったこと全然自分でやってないよねみたいなことを散々言われたんですよ。
あ、そうなんですね。
で、これ本当にポイントだと思ってて。
で、私どうやって逆転したかっていうと。
お願いします。何でしょうか。
死ぬほどやったんですよ。だから。
何をやったんですかそれは。
例えば元気な声で挨拶しましょうとかね、声出ししましょうみたいなのがあるじゃないですか。
ありますね、はい。
そういうのをやるって言ったら、もうね、くぼったように声出してたんですよ僕は。
はい。
俺なんか叫んでんじゃねえかみたいな。
おー。
多分お客さんからしたらこいつうるせえなみたいな感じなわけですよ。
はい。
そのぐらい声出ししてるからね。
はい。
だけど何が起きたかっていうと。
何でしょうか、はい。
ちょっと店長変わったぞみたいな。
おー。あ、従業員さんからですか?
そうそうそう。
おー。
こいつはちょっと前とは違ってきたみたいなのがすごく雰囲気が伝わってきて。
はいはい。
で、あっという間にそういうのが影響してっていうこと聞くようになったわけですよ。
おー。
で、なんでかって言ったら、やっぱり自分がこう言ったことを徹底的にやり抜くってね。
多分あんまり正しくないじゃないですか、お客さんがうるさいって思うぐらい声出してるって。
そうですね。
正しいとか正しくないとかじゃないんですよ。
お、深いぞそれは。何ですかそれは。
自分がやるって言ったこと、もしくはそのみんなにやろうぜって言ったことを。
はい。
みんな最も温度感高くやり続けること。
はい。
これほどね多分人の心を動かすことって僕はないんじゃないかなってあの時に気がついたんですよね。
おーはいはい。
だから、あのちょっとね、うまくいってないなとかって思ったら、
まず自分が言ったことを自分が死ぬほどやる。
はい。
絶対やっちゃいけないのは言ってることとやってることがだから違うってことですよ。
あー。
自分の約束ごとはちゃんと守り抜くみたいなとこですね。
そうそう。だからそこはやっぱりこう意識的にやっていかなきゃいけないんですよね。
じゃあ二つ目は何でしょうか。
二つ目はね、簡単に言うと人によって態度を変えちゃダメですよって話。
おーはいはい。
でこれはね、本当にね、些細な違いも相手はね気がつくんですよ。
えーそれどういうことですよ。具体的に教えてもらってもいいですか。
これね、なんでかっていうと、
例えば僕の時にはね、あの一人で演じた時にスタッフ30人とかを、
多分一番多い時で40人とかを抱えてたわけですよ。
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おー。
そっからしたら40人いるから、全員の細かいことなんてわかんないじゃないですか。
難しいですねそれはね。
ほとんど見えてないわけですよ。
はい。
だから油断もするわけですよ。
はい。
だけど相手から見たら、もうリーダー一人だから、
はい。
めちゃくちゃ細かく見てるんですよ。
あー確かに。高木さんしかいないですもんね、店長が。
そう。
あー。
だからあの時あの人にはこう言ってたのに、
なんか私にはこうだったとか、僕にはこうだったみたいなことを、
はい。
まあびっくりするくらい見てるんですよ。
そうなんですね。
そう。
あー。
だから誰かにね、特定の人を好き嫌いするとか、
はい。
こういうのはもう話にならないですけど、
はい。
そういうレベルじゃなく、やっぱり平等に扱わないといけないんですよね。
あー。
それどうやって平等に対応していくんですか。
これだから意図的に作っていくしかないじゃないですか、
そういう平等に対応しているっていう環境ですよね。
おー。
例えば、
はい。
コミュニケーションの量なんかで僕は言われたこともあるんですよ。
はぁはぁ、えぇ、はぁ。
だから例えば40人いるわけじゃないですか。
はい。
で、コミュニケーションが多くなるって言ったら、
例えば一番最後まで締め作業とかやる人たちは、
はい。
終わった後にちょっとおしゃべりとかするじゃないですか。
あーしますよね、はい。
絶対的にコミュニケーション多くなりますよね、そこと。
そうですよね。
途中で帰っちゃう人とはやっぱりコミュニケーションする場がないじゃないですか。
おーおーおー。
そうそうだからそういうこと言ってくるわけですよ。
えぇー、そうなんですね。
そうそう。
店長はね、あの人たちとすごく仲良くて、
なんかこう私とはちょっとコミュニケーション少ないから、
私のことなんかちょっとこう差別してるみたいな話とかね。
女性とかスタッフでそういうのがあったんですよね。
はいはい。
で、じゃあどうしたかっていうと、
それはもうしょうがないじゃないですか。
そうですね。
差が出てしまうっていうのは。
はい。
だけどそうじゃなくて、結局その人とコミュニケーションを取る場がないってことに問題があるわけじゃないですか。
あーそうですね。
どうするかって言ったら40人全員と個人メンバーするんですよ。
おーそういう個人メンバーの時間を作っていくんですね、一人一人。
そうそう。で、そんなのは別に5分とか10分でいいんですよ。
おーはいはい。
だけどその一人一人のための時間を作ると。
はい。
で、そうすると、もともとのね、
特定の人とコミュニケーションが多いっていう問題は解決してないんですけど、
相対的に平等感を増すじゃないですか。
まあそうですね。
一人一人の時間を設けてるんだから。
はい。
そんな感じで、やっぱりそのできる限り相手全員を平等に使うように意識的に作っていかなきゃいけないんですよね。
おーなるほど。ありがとうございます。三つ目。
じゃあちょっとこう視点を変えていくと、
はい。
言いっぱなしにしてる店長とか経営者ってのも結構多いんですよ。
おーほほほ。
部下に対してこういうことをやりましょうとか、こういうことを目指そうぜとか言うじゃないですか。
はい。
だけど、指示とか出したりするんだけど、その後何にも確認してない。
あーなるほど。
言いっぱなしにすることはね、これ絶対ダメなんですよ。確認をしない。
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あー。
で、なんでダメなのかっていうと、
はい。
これは経営者の、もしくはその店長の意図として、
意図してなくても、やんなくてもいいですからねって言っているのと同じなんですよね。
あーなるほど。はいはいはい。
だってやったとしても確認してくれないわけじゃないですか。
確かにそうですね。
だから評価されないわけじゃないですか。
はい。
で、やんなかったとしても確認されないから怒られないじゃないですか。
あー。
結論、やってもやんなくてもどちらもいいよって言っているのと変わらないですよね。
そうですね。
で、そういう環境ができてしまうと、だからこれはまぁぬるい環境だと思うんですよね。
あー。
言ってもやんなくていい。
あー。
でね、よくあるんですよ、経営者から、言ってもやんないんですよみたいな。
はい。
だから、そもそもその環境があること自体が、そりゃリーダーの責任なんですよね。
あー。
その、従業員さんがやってないんじゃなくて、本当はやってるけどその店長が気づいてないみたいな。
フォローしてあげてないみたいな。
やらないくていい環境があるからやらないんですって話じゃないですか。
あー。
だって言ったことを、やったって聞いて、
やってないって、なんでやってないのって。
はい。
やったって言ってるのやつって。
はい。
だって話されたらやりますよね、普通の人。
そうですね、はい。
まぁできない理由があったら別ですけどね。
あー、はい。
だけどその確認されなかったらどうです?
別にやんなくてももうそのままでいいのかな、怒られないしみたいな。
って思うじゃないですか。
なりますね、はい。
で、そういうことになってるから結局やらないわけじゃないですか。
はい。
だからそれはリーダーの責任なんですね。
あー、はい、そうですね。
だからその、もう言いっぱなしにするっていうことは、
これはぬるい組織を作ってしまうんで、
はぁはぁ。
これはダメですよね、絶対やっちゃう。
そうですね、確かに。
はい。
ありがとうございます。
4つ目、たくさん。
さらにまぁじゃあちょっとまた違った視点でいくと、
はい。
結果だけを見るってこともこれもNGなんですよ。
おー、そうなんですね。成果を重視するとかそういうのはダメなんですか。
これはだからまぁ経営者層とかに結構ね、言えることかなと思うんですけど、
はい。
例えば従業員さんに売り上げ目標を持たせていて、
はい。
売り上げ目標を達成したかどうかで、
それだけで評価してるとかね。
あー。
これはもうね、完全アウトです。
あ、そうなんですか。
で、なんでかっていうと、
はい。
そもそもその結果じゃないですか、売り上げって。
はい。
で、売り上げってコントロールできますかって話なわけですよ。
おー、はいはい。
特設的に。
はい。
で、コントロールできないですよね。
まぁそうですね、はい。
で、じゃあその売り上げとかを、の結果だけを見てるとどんなことが起きるかっていうと、
はい。
売り上げがいかない理由を説明してくださいって言われたら、
あー。
死ぬほど言い訳できるんですよ。
あー、確かに確かに。はい。
最近だったらね、いやコロナがちょっとね、調子結構ひどくなってきちゃってるから、
はい。
いられてませんでしたとかね。
はい。
いや近くでなんかすごいイケてる競合店があって、そこがなんかチラシを配ってるんですよとか、
はい。
なんでも言えるんですよ。
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そうですね。
だからもう意味ないんですね、その売り上げだけ見てるって行為は。
あー、はいはい。
じゃあ何をしなきゃいけないかって言ったら、
はい。
売り上げ目標を達成するために、
あなた何やるんですかっていうその行動にフォーカスを当てなきゃいけない。
あー。
そこが評価のポイントになっていくっていう。
評価のポイントだし、管理のポイントにもなっていくわけですね。
あー。
例えば、いや売り上げ目標がじゃあ月100万円ですと、
そのためにあなた何やりますかっていう行動を相手がこう言うじゃないですか。
はい。
そうなると、次こう管理するときは行動なんで、
まあ売り上げがいったかいかないかなんていうのは、もう分かんないですよね。
そうですね、はい。
だから問題なのはその行動をやったかやってないかって話になるわけじゃないですか。
ほうほうほう。
で、これ行動やってなくて売り上げもいってないかって言ったらこれもう最悪だし、
はい。
行動やってなくて、で逆に売り上げ?
発生したとして、
はい。
意味あります?って話なわけですよ。
あーはい。
ラッキーじゃんみたいな。
確かにそうですね。
だからそれはNGですよね。
あー。
逆に行動やり切ったけど、売り上げがいってないとか。
はい。
だったらどうですかって言ったら、これは現場の人に責任ないですよね。
うーん、はい。
社長とか管理者が承認した行動をやり切った結果、売り上げがいかなかったっていうのは、
それをね、その現場の人に責任求めるって酷な話で、
あーそうですね。
経営者とか管理者の仕事とか責任、役割って何なんですかって話なわけですよ。
いやーそうですね、その方向性とかベクトルを作っていくのが経営者とか管理者の仕事ですかね。
そこは会社の責任者が責任を取るべきものじゃないですか。
そうですね。
そうやって考えていったら、その従業員さんに対して結果だけ求めるってことは本当に意味ないことなんですよ。
あーはいはい。
だからちゃんとその結果、まあ結果の目標があっていいんですけど、
はい。
これを実現するためにあなた何するんですかっていうその行動にフォーカスを当てていくっていうことが大切ですよね。
あー確かにそうですね。
今高木さんがおっしゃってた成果だけを目標にしてしまうと、
実際にそのやってないことの言い訳っていうのがたくさんできてしまって、
従業員さんが自分で頑張ろうっていう気がなくなっちゃうっていうのは、それは確かにそうだなと思いました。
そうですよね。
はい。
でも行動にフォーカスされるとかなりきついですよね。
そうですね。
だからそっちの方が強い組織ができていくし、
はい。
その経営者としてもね、その経営者の責任も果たしているということになると思うので、
まあそんなことをお勧めしてますね。
あーなるほど。ありがとうございます。
はい。
こんなやつですか?
いやもうこれ話だしたら終わらない。
なるほど。ありがとうございます。
高木さん、今ちょうど時間が近づいてきたんですけども、
はい。
今まで言った1,2,3,4ちょっとおさらいで言っていってもらえるとありがたいです。
1つ目は言ってることとやってることが一致しないってことですよね。
はい。ありがとうございます。
2つ目は人によって態度を変えるってことですね。
それはしないと。
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はい。
3つ目っていうのは言いっぱなしにするってことですね。指示とか。
はい。
4つ目はその結果、成果だけを見るとか求めるってことですね。
あー。
4つはやっちゃダメですよっていうことです。
ありがとうございます。今ね、リスナーさんもその経営者の方とか管理職の方多いと思うんですけども、
多分胸が痛い方もいっぱいいますよね、多分ね。
まあまあそうですよね。これは僕もね、いまだにたまにやっちゃうことなんで。
これどこから1,2,3,4ってありましたけど、まず管理職の方はどこから手をつけたら一番楽です?楽と言ったらあれですか、やりやすいとかあります?
あ、でもやっぱ絶対的に結果出るのはもう言ってることとやってることだから一致させること?
あー。
言ってることに対して誰よりも情熱を持って取り組んでいる状態は、もうこれができてればリスナーとしてはもうほぼ合格というか、
これぐらいパワーがあることですから、まずこれを徹底的にやったっていいんじゃないですかね。
あー、そうですよね。確かに。まず言うことが大事で、言うけども自分自身でも行動する、そういう姿勢を大事にしていくってことですね。
誰よりもそのことに、自分が言ったことについて本気で取り組んでる人は自分であるっていう状態ができれば、
だって社長とか店長が、偉い人がそんだけやってるのに、私やらないなんていうわけにいかない雰囲気できますよね。
そうですね、確かに。
これが大事で、そこがやっぱり一番決定的に変わるポイントだと思いますよ。
まずはリスナーさんの経営者もここから始めていくっていうのはすごい大事ですね。
はい。
はい、ありがとうございます。本日は店舗経営で失敗しないために、経営者や管理者が絶対にしてはいけないことについてお話しいただきました。ありがとうございました。
ありがとうございました。
