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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所
この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信第89回目となりました、本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
高木さん、今日も頑張っていきましょう。
はい、お願いします。
本日のテーマはこちらとなっております。
生骨院3店舗を経営しています。この規模でも評価制度は必要でしょうか?という話なんですけども、すごい会社さんですね、これは。評価制度はいるんでしょうか?
評価制度は必要ですよね。そんなに評価制度っていうとちゃんとした仕組みみたいなイメージを持たれるかもしれないですけど、そんなにすごい制度じゃなくていいんですよ。
それこそ評価項目なんて10個とかそんなになくてもいいかもしれないですよね。ただ、絶対必要だと私は思っていて、明確な理由があるんですよ。
なんでしょうか。
2つあるんですけど、1つ目はまず評価っていうものがないと、そもそもほとんどの人はモチベーション維持できないと思うんですよね。
これ例えばなんですけどね、田村さんは学生時代とかって勉強頑張ってました?
そうですね、結構真面目に勉強は黒板の先生の文字書いて、版書してとかやってましたね。
なんでそんな勉強頑張ってたんですか?
なんでいいの?それはすごい深い質問ですね。
楽しかったんですか?勉強は。
楽しかったというよりかはテストがあるし、周りも勉強してるし、いい点数取ればいい高校とか大学行けるしみたいな感じで、勉強の楽しさというよりかはやらなきゃいけないみたいな感じでやってたかなという気がしますね。
今はもうだから本質的なことを言ったじゃないですか、勉強が楽しいかどうかじゃないみたいですよね。
じゃなくて今テストがあるとか、周りも勉強してるみたいなお話があったじゃないですか。
確かに言ってましたね、僕。
言ってたじゃないですか。
でね、これもう僕もそうだと思ってて、やっぱこうテストがやっぱりあると、周りの人もこう勉強してるから、点数で上下つけられるわけじゃないですか。
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そうですね。
で、ある人だからあれって評価するものですよね。
ああ、確かに。
だからやるじゃないですか。
ああ、はいはい。
変な点数取れないと。
逆にね、じゃあテストなかったら勉強しますって話を言ったと思うんですよ。
この前のちょっと脱線しますけど、学校での朝礼で歌歌うか、音楽のテストで歌うか歌うかみたいな、あれみたいなもんですね。
まあそういうことですよね。どうなんですか。
本当にね、仕事がこの前の値買いもありましたけど、当事者意識を持っている方だったらテストとかしなくても自分で頑張ると思うんですよ。
そういうのじゃない方だったら多分まあサボりますよね。
まあ今のままでいいやと、お給料もらってる人になるかなと思いますね。
まあそうですし、当事者意識を持ってても結構ね、僕は難しいと思っていて、っていうのは、例えばダイエットしようみたいなことをね、目標に何かやろうとしていたとしても、
ただし体重計乗っちゃダメですよって言われてね、体重計も乗っちゃダメだし、鏡も見ちゃダメですと。
だから痩せてるかどうかってのはわかんないけど、でもダイエットをするって、これはさあどんなに強い心を持っててもきつくないですかって話。
結果がわかんないですもんね。
そうそうだから自分が成長したいと思ってても、成長してるかどうかは測定できないわけじゃないですか。
まあそうですね。
これってね難しいと思うんですよ。
でそれも結局その体重計に乗るみたいなものが、ある種こうテストみたいなものなんじゃないですか。
でこれは評価ですよね。
自分が決めた目標がちゃんとできてるのかどうか、測定するわけじゃないですか。
はい。
だからほとんどの人って結局その評価っていう仕組みがないと、モチベーションを維持できないと思うんですよね。
その振り返りの時間ってことですね、自分自身の。
そうだから会社が小さいとか大きいとか関係ないんですよね、評価制度が必要かどうか。
その評価制度のいわゆるレベル感は当然会社が大きいと壮大な仕組みになっていくし、小さければ簡単なものですよ。
でも評価制度はまずなきゃダメなんですよね、モチベーションを維持していくために。
これは1点目ですよ。
1点目ですね。ありがとうございます。2点目は何でしょうか。
2つ目は評価制度っていうものは会社から社員に対する明確なメッセージになっちゃうんですよね。
深いですねそれはどういうことですか。
これは意図せずとも明確なメッセージになるんですよ。
例えば評価制度がありませんって言うじゃないですか。評価制度がないっていうことは、従業員さんから見た時にどう見えるかっていうと、
結局その頑張るも頑張らないも自分次第ですよね。
自分が決めていいんだって話ですよ。自由があるわけです。
っていうメッセージになってますよね。評価してないんだからテストがないわけですよ。
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勉強しようが勉強しなかろうがいいって言ってるだもんじゃないですか。
自分も認められてるし社長さんも逆にそうですよね。
あっちが決めるから私は関係ないみたいなそういう感じになりますよね。
これって本当に怖くて。
例えば田村さんの親が田村さんに勉強しろ勉強しろって言うわけ。口ではね。
だけどテストは見ないのよ。
テストの結果は見ないけど勉強しろ勉強しろって言うの。
でもテスト見られなかったら田村さんがどう思うかって話したわけですよ。
確かに何も言われないしとりあえずよく思ってるよ。
最終的に忙しいよみたいな感じでそんな感じで適当にやり過ごすかもしれないですね。
そうじゃないですか。それはね親が口では勉強しろって言ってるんだけど結果見ないんだから
ある種お前に任せたよと好きにしろって言ってるのと一緒なんですよ。
テストがだからもしそれがそもそもないとかって言ったらもう全くわかんないじゃないですか。
だから怖くて評価制度がないってことはそういうことを社員さんに言ってるんですよね。
口で何言ってようがっていうものだし評価の内容について評価制度はあるんだけど評価の内容がどうなってるかみたいな話で
例えばありません成果集にみたいなね。
ありますね。
売り上げでもうすべて決めますみたいな。
あれとかもわかりやすいですよね。
会社はあなたに売り上げを出すことを期待していると。
それだけじゃないですか。
つまり売り上げで100%評価するってことは売り上げ以外のことはどうでもいいって言ってるとも解釈できますね。
確かにそうですね。
だからよくありません?成果主義導入してる会社で全体のことを無視して自分の売り上げとか利益にだけ走る行為が出るとかね。
これは必然的に起きますよね。
このテレワークとかコロナ禍でもそういう動きが結構強まったっていうのはありますよね。
もう本当に成果主義導入してるところは別に会社来る必要もなくなったしみたいな。
それをよく聞きますね。
だからそれが会社からの明確なメッセージになっちゃってるわけですよ。
これってだから怖いですよね。
まあ怖いですね。
だから評価制度がなかったら何でもいいよって言ってるし。
評価制度があったらその評価する内容であなたにこれを期待してるっていうことが何も言わなくても伝わっちゃうわけですよ。
だから評価制度はなきゃいけないし、
少なくとも本当に経営者が大切にしている項目が評価項目に入ってないとバランスよくダメですよね。
確かにあれですよね。
経営者の方の鉛筆舐め舐めみたいな。
この人は給料30万、この人は給料40万みたいな。
だけどなんか逆ついてるみたいな。
何なんだこの差の違いはみたいな。
結構それ不信感にもつながったりもしますもんね。
そうなんですよね。
ただね、私なりに考えると評価っていうものはそもそも抽象的なものだと思うんですよ。
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明確に要は切り分けられない。
例えば算数のテストの点数っていうのは丸か×かじゃないですか。
売り上げとかでいったらいったかいかないかで丸か×かですよ。
だけど国語の採点って漢字とかはね、合ってるか間違ってるかでいいけど各テストあるじゃないですか。
30字でまとめろとか。
あれがね10点満点で何点かなっていうのは明確に切り分けられないですよね。
だから10点と9点の違いなんてもうフィーリングなんですよ。
それは分かんないですけどね。
例えば抽象企業診断士なんで事業計画の評価とかってするんですよ。
やりますよね。
事業計画に点数つけるんですよ。
これまさに国語なんですよね。
国語の問題に点数をつけるものなんですよ。
だけど3点か4点かの違いを論理的に説明するって言われたら説明できない。
そうなんですね。
これは絶対できない。
そもそも評価、絶対的な正解があるものじゃないから事業計画って。
国語もそうなんです。
だから微妙なニュアンスってあってそこってフィーリングに絶対なるんですよね。
診断士の先生でも5点つける時もあれば10点つける先生もいると。
人によるし、つけるタイミングによっても変わるってことがあり得るんですよね。
評価ってそういうもんだってことを思っておかなきゃいけなくて。
人の評価に明確に切り分けられないじゃないですか。
そうですよね。
だから問題解決能力があるかどうかみたいな話。
10点満点で10点か9点か8点かなんて、論理的に切り分けられないじゃないですか。
だからそもそも評価ってフィーリングの側面ってあるわけですよ。
だからちゃんと鉛筆なめなめの要素ゼロにするなんてことは論理的にできないと僕は思うんです。
だからそこの部分ってのは1回置いといて。
だけど鉛筆なめなめの何が問題かって言ったら、評価する観点すらあらかじめ示されてない。
鉛筆なめなめするにしても、例えば勤務態度を重視しますとかね。
問題があるものそれに対して解決しようとする姿勢とかを評価するとかね。
チャレンジする姿勢を評価するとかいろいろあるじゃないですか。
ありますね。
そういうのをあらかじめ提示して、それに基づいて評価した結果この点数だったと。
だけどそれぞれの評価が10点か9点か8点かっていうのは正直社長の鉛筆なめなめ要素が入ってるよ。
そのぐらいでいいわけですよ。
だってそうしかできないから。
絶対主観的なところが入りますからね。
そうじゃないと遅刻をしたかどうかとか結局結果でしか評価できなくなっちゃうじゃないですか。
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でも結果だけで評価してたらね、例えば田村さんが働いた飲食店。
じゃあ結果で評価できるものでなんだって言ったら、売上がいったかどうかとか遅刻してないとか、
クレームもらったかもらってないかみたいなそういう要素あるじゃないですか。
でも笑顔でお客さんに接してるかどうかなんて評価しようがないから。
そうですね。
評価できないじゃないですか、10点か9点かなんて。
わかんないですね。
わかんないじゃないですか。
だからもう結果で評価するしかないと。
だから超ムスッとしてる人でも結果だけ言ってれば評価最高みたいなことがあり得るんですよね。
そんなんだったら社長の鉛筆なめなめで社長が大事にしてる観点の10点か9点かは怪しいけど、
あってても別にいいんじゃないですか。
ただ何を大事にするかっていうのはあらかじめ出されてないとこれは不満になりますよね。
確かにそうですね。
わかりました。ありがとうございます。
2個質問があるんですけど、1個目が例えば評価精度っていうのをこういうふうにして、
うちはこうやってますっていうところを明示していくじゃないですか。
その主観的なところと客観的なことがあるっていう話がしたと思うんですよ。
主観的なところってのは社長が思っていること。
客観的なことでは地刻回数がどうのこうのっていうのがあると思うんですけど、
それはいい感じで50-50とか7-3とかでそういうのをミックスして決めていくっていうのが一番いいですかね、評価精度っていうのは。
その割合をまだレベルの下の方の社員さんっていうのはその結果ではなくて、
抽象的な項目、姿勢とかになりやすいわけじゃないですか、評価項目が。
だけど管理者とかになっていったら結果で評価してもいいかもしれないですよね。
確かにそうですね。ありがとうございます。
じゃあ最後もう1個だけ質問なんですけど、
先ほどどうしても経営者とか部長とか上の方の評価っていうのはどうしても8点から10点っていうそのばらつきがあるっていう話があったじゃないですか。
そうなった場合、従業員さんも結局頑張ったとしても私8点だったってなったときに、
すごいがっかりしてモチベーションがガーって下がっちゃうパターンもあるかなと思うんですけど、
そこらへんのフォローアップというか評価精度を入れるのは大事なんだけど、
そこらへんの従業員さんをよりモチベーションを上げていくためのポイントっていうかワンポイントアドバイスを最後に教えていただけたらと思います。
だから評価はもう絶対的にそうやって曖昧な部分っていうのを消すってことはもうできないんですよね。
あとはいかに納得感を喪失するかじゃないですか。
これは納得感なんですよ。
相手が経営者がした評価、マネージャーがした評価に納得感を感じればOKなわけじゃないですか。
じゃあ何がそのために必要かって言ったらもうその後のフィードバックをいかにやるかですよね。
もうそれしかないと思っていて、さっきお話ししたまず初めに評価項目が提示されているっていうのは前提なんですけど、評価項目が提示されました。
頑張るじゃないですか従業員さんが。
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終わったら評価しますよね。
その時に特に評価する人が何人もいたりするケースもあるじゃないですか。
そういう場合っていうのはちゃんと1回全員評価した結果持ち寄って、
なんで9点にしたのか、なんで8点にしたのかっていうことをそれぞれの人がちゃんと報告をまずするわけですよね。
ちゃんと9点にした理由とか8点にした理由っていうのは明確に持ってなきゃいけないですよね。
喋れるようにするってことですね。
それがフィーリングじゃダメじゃないですか。
そこでちゃんと擦り合わせをして、基準が決まっていくわけですよね。
そしたらちゃんとそこをフィードバックしなきゃいけないですね。
なんで9点なのか、それはこういうことがあった。
そこはちゃんと事実である必要がありますよね。
9点か8点かの違いなんていうのは、これはもう論理的に説明できないですから、
そこであんまり細かい話には入らずに、こういったことがあったと。
いい点も悪い点も含めてですね。
そういった会議の場で点数を擦り合わせした結果、この点数になりましたってお話ですね。
これをちゃんとフィードバックすることが大事ですよね。
確かにね、従業員さんとしてもなんでこの評価なんだっていう、
怒る前にそういう納得のある答えがあるっていうのがわかれば、
私はこういうふうにして次は頑張っていこうみたいな、
ちょっと前向きな気持ちに慣れていくのかなって気はしますからね。
そうそう、一番ダメなのはもうそこで答えられない。
なんとなくとか、発言がフヤフヤしてるとかね。
こういうのはダメですよね、不満のもとです。
そのためにちゃんと擦り合わせの場を設けるとか、
経営者が一人で評価するんだったら、
なんでそういう評価になってるのかっていう説明ができるかどうか、
これを事前にちゃんと準備した上でフィードバックをするってことが、
実は評価制度って一番大事ですよね。
確かにそうですね。ありがとうございます。
今日は評価制度の導入のポイントについてお話いただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
