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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所、この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信145回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。
髙木さん、頑張っていきましょう。 はい、お願いします。
はい、本日のテーマはこちらとなっております。FC本部のスーパーバイザーを育成する方法を教えてください、ということなんですけども。
はい。 髙木さんは大手飲食チェーンのFCのスーパーバイザーとして働かれて、今はFC本部やスーパーバイザーを育成するようなコンサルタントとしてお仕事をされているかと思いますが、
ぜひその育成の方法と言ったらあれですけども、ぜひ教えてください。
もうこれはね、超難問でして、 こんなのを一言でペロペロって喋るような内容ではないんですよね。
ああ、そうですか。 正解があるものではないと思うんですけど、どうもね、私がいた本部って、もともとこのSVの仕組みが
割とずさんというかですね、ちゃんとしていなくて、本部と仮面店との関係性があまり良くなくなっちゃって、その仕組みの再構築をしていったと。
その時私はそのスーパーバイザーになって、何年かかけて作っていったんですよね。 他の本部の方とお話しすると、そんなことやってたの?みたいな。
結構言われるぐらいね、実はちゃんとやってた方なんだな、みたいな。
があったのでね、今日はその辺のお話ができればなと思うんですけど、まずね、スーパーバイザーがどんな仕事をする人なのかっていうのを理解しておく必要があると思っていて。
どうですか?そのスーパーバイザーっていうとなんか、どんな仕事内容を想定、イメージします?
スーパーバイザーってのが管理、監督するみたいな感じなんで、FC本部に雇われて、その仮面店の方たちをね、ちゃんとFC本部ののれんを使いながら、働いてるんだから、ちゃんとやってくれよと、いろんな店舗にこう
運転していって、FC本部のかましを伝えていくみたいな仕事、みたいな感じをイメージしたんですけど、いかがでしょうか?
いやいや、あの、おおむねそれ正しいんですよ。
本当ですか?
おおむね正しくて、やっぱこう一般的にはそのスーパーバイザーって、いろんな役割なんですけどね、仮面店に行って、仮面店のね、指導をして本部の方針を現場で徹底してもらうとか。
仮面店舗の業績を良くするための提案をするとかね、まあそういうことするわけですよ。
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はいはい。
これは別に全然間違ってないんですけど、実際やってみて、僕がね、あの分かったことっていうのは、そのスーパーバイザーが誰と仕事をするかっていうところで、さっきのだから店舗に行ってとかって話になると、店舗の責任者みたいなイメージがあるじゃないですか。
ああ、そうですね。
だけどそこはね、まあ半分正解なんですけど、半分不正解だと思っていて。
何?
いやそういう仕事はするんですよ。
はい。
だけどそれはあくまで仕事の一部で、結局例えば、じゃあ現場行ってさ、本部の施策やってないよと、やってくださいよって指導するわけじゃないですか。
そうですね。
だけど、いや亀店の社長から、いやそれはもうやらなくていいよみたいな指示が、もし出されてたらね、スーパーバイザーが現場の人といくら話したって、相手はその会社の亀店の社員なんだからやらないじゃないですか。
ああ、そうですね。
そう、だから現場の人だけと話をしてても、実はこのスーパーバイザーの役割って果たせない。
ああ。
だからもっと業績を良くするために、こういうことをやった方がいいですよって提案したって、そもそも亀店の会社ではそれが評価指標になってないみたいなことってあるわけですよ。
ああ、まあやっても意味がないみたいなことありますもんね。
そう、そうするとスーパーバイザーがいくら言ったってやらないじゃないですか。
だから、スーパーバイザーの原理原則っていうのは、基本的に亀店のオーナーにまず働きかけて、亀店のオーナーと合意したことを現場に落とすっていうやり方をしないとダメなんですよ。
ああ、なるほど。はいはい。
これはね、もうやってたらすぐわかるんですけど、亀店オーナーと違うことをアドバイスしてって絶対やらないですし、逆に亀店オーナーがやれって言ったことはやるんですよ。
だから亀店オーナーを抑えなきゃいけない。
でもこの亀店オーナーって経営者のわけじゃないですか。
そうですね。
だからこの経営者を相手にするコミュニケーション能力とか知識とかっていうのがないと、話には合わないですよね。
ああ、そうですね。
これもね、やったらすぐわかるんですけど、亀店オーナーって結局その店舗のね、オペレーションがどうみたいな話とか、なんかここの清掃が人どいてないとか、これはだから重要な情報ではあるんですけど、
はいはい。
なんかそんな話あったら現場でやっといてくれないみたいな話になるじゃないですか。
ああ、そうですね。
そんな話を俺にされても困るよみたいな。だからもっと経営的な側面でプラスになる話がないと、そのスーパーバイザーを相手にする気になれないわけですよ。
いやー、そうですね。
だからそういう話ができるようにならないといけないじゃないですか。
そうですね。
だから経営的な知識も身につけなきゃいけないし、当然その経営者とやりとりできるようなコミュニケーション能力も身につけなきゃいけないんですよね。
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これを教育しなきゃいけない。
しかもそのスーパーバイザーの人っていうのはその本部の社員さんだから、従業員の方が多いじゃないですか。経営者じゃなくて。
経営者の気持ちに寄り添ってアドバイスをするみたいなところって、分かってるけど共感は最後までできないみたいなことあるじゃないですか。
そこの育成って難しいなってとこ思いますね、すごい。
そう、だからスーパーバイザーってめちゃくちゃ難しい仕事だと思っていて、僕が今までやってきた中でも結構だからもう無理ゲーな仕事だと思うんですよ。
はい。
でもコンサルってそういう仕事じゃないですか。経営者に対してアドバイスをする仕事だから相手が経営者なわけじゃないですか。
そうですね。
だからコンサルタントに僕は近いと思っていて、コンサルタントになるとお金の考え方とかね、スキル値管理の話とかができないとやっぱりもう難しさってしますよね。
でもそういうのってのは身につけとかないといけないし、例えば私が言った焼肉業界とかっていう話でも店舗のことだけ話をできるんじゃなくて、
例えばこう焼肉業界全般的にどうなってるみたいな話とか、さらに広い観点で言うとね、飲食業界全体のトレンドとか、今後の見通しとかそういう話ができる人っていうのはやっぱり話聞きたいわけじゃないですか、経営者としても。
まあそうですね。
じゃあこう焼肉業界を置いといて、今後はもしかしたらこういうところに自分がチャンスなのかもしれないとかっていうのはわかるわけじゃないですか。
そうですね。
だからそういう話ができるようにやっぱりしていかなきゃいけないですよね。
そうですね。
たかくさん一つ質問なんですけど、たかくさんで大学の新卒で最初のスーパーバイザーの仕事を続いたじゃないですか。店長の仕事をやって。
それってなんか大学卒業してその就職した時に、スーパーバイザーの仕事ってこんなもんだなっていう認識というかしてたんですか、仕事の内容というかこんなもんだなって。
してないですよ。やってみてわかったみたいな感じです。
そうですか。そこってなんかスーパーバイザーに対する仕事の仕事理解というか、内容理解が日本だと少ないのかなと思うんですけど、
そこら辺でどう教えていったらいいとかってあるんですか。育成方法というか、スーパーバイザーの仕事はこうあるべきみたいなところって、会社で従業員さんと共有していくところってどうやってやっていったらいいとかあるんですか。
まずそこを明確にしない限り、教育も何もないじゃないですか。
はい。
これってさっきお話した通りで、結構ひどい状況だったところから、じゃあスーパーバイザーでどうあるべきなんだっていうのを組織全体で考えて改善していった結果、今僕が話してるような内容に落ち着いていったんですよね。
結構レベルが高い話をしてると思うんですよ。
そうですね。定義つけるってところですね。スーパーバイザーの仕事は何なのかっていう。
それをまず自社でやらないといけないですよね。
でないと、例えば他の本部とかでよく聞くのは、スーパーバイザーが営業版みたいになってるみたいな。
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と言いますね、それどういうことですか。
だから、例えば小売りとか、コンビニとかだと、亀手に行って、とにかく商品を仕入れろってことしか言われないとかね。
ああ、はいはいはい。
あるんですよ。
ああ。
でもそれってどう考えても本質的じゃないじゃないですか。
そこのお店のスタッフとして働いてるみたいな感じですよね。
スタッフというか、だから営業版ですよ。売り込んでるわけですよ。本部としては、商品を買ってくれたら本部の利益が出るわけじゃないですか。
ああ、確かにそうですね。
それで経営が良くなるんだったらいいんだと思うんですけど、僕が相談を受けたコンビニの経営者っていうのは、本部にそうやってそればっかり言われたら頼りになんねえみたいなことになっちゃってて。
はい。
だからそれって、どんな戦いがあるんですけど、結局SVの対応の仕方が悪いから信頼関係が破綻しちゃってるわけじゃないですか。
ああ、はい。
だから、もし本当に商品を仕入れて経営が良くなるんだったら、それがなんでそうなのかっていうのをちゃんとロジックを作って説明しなきゃいけないし。
ああ。
これをオペレーションレベルのやり方をしようとすると、とにかく入れてくださいみたいな話になっちゃうでしょ。
ああ、はい。
相手の経営にも寄り添って、あなたの経営を考えた時に入れた方がいいんですよって話を出来ないと無理じゃんみたいな。
ああ、そうですね。
だから、SVって本来どうあるべきなんだってことを考える。
僕の考えは、亀店オーナーとちゃんと目標とか方針とかを合意して、それに基づいて現場の改善とかをサポートしていくってイメージなわけですよ。
ああ。
経営者と信頼関係を築いて、合意しない限りスーパーワイジングなんてなんて出来ないんですよね。
ああ。
というか、そういうふうに疑われたりしちゃう。
ああ、はい。
だって合意してないんだから、そこは。
だからそれを実現するための経営的な知識とコミュニケーション能力っていうのが本当に必須で。
ああ。
だからスーパーワイジングをやっていくためにどんな経営的な知識が必要なのかみたいなことは、ちゃんと本部で定義して、それを習得する機会を作っていかなきゃいけない。
ああ。
僕がいた本部なんかだと、やっぱりそういう勉強会が定期的にあったし、課題図書とかも年に何冊かあるわけですよ。
それで読んでレポート出すみたいなね。
ああ。
そういうのもあったし、あとそのコミュニケーションという観点で言うと、ロープレ?
ああ。
オーナー面談のロープレとかもね、結構やるんですよ。
で、ネガティブ加盟点の設定があってね。
はい。
さっきみたいなさ、仕入れをいっぱいした方がいいのに、ロスが出るから嫌だって拒否してくる加盟点の設定とかになってて。
はいはい。
この人にどういうロジックでお話をしてったらね、相手がじゃあやりましょうってなるかみたいな。
ああ。
でもね、練習するんですよ。
ああ、そうなんですね。
スーパーバイザーを何人かに囲まれて真ん中でやって、後でフィードバック受けるみたいな。
ああ。
でもそういうの、そっちの方が緊張するじゃないですか。
いや、緊張しますね。はい。
で、そういうのを得て、コミュニケーション能力磨いていくわけですよ。
ああ。でも実際そのあれですね、ロープレしてても、加盟者の経営者さんは別の経営者なんで、実際その通りに起こるわけじゃないじゃないですか。
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どう対処するかっていうのはやっぱ、本当に現場の経験を積まないとわからないところがありますよね。
そう。ただだから、考え方としては、やっぱりそのレベルをオペレーションのレベルとか現場のレベルじゃなくて、あくまで経営的なレベルでお話をすれば正直何でもいいわけですよ。
ああ。
だからそういう習慣をつけていかなきゃいけないですよね。
さっきお話しした、もう真理なんですよ、その経営者とちゃんと進むべき方向性とかを合意してから細かいこと話すとかっていうのは。
ああ。
そこがなかったらもう絶対やらないじゃないですか、細かい話したって。
いやそうですね。
ロスが多少増えても売上が上がるから、多少のロスは諦めてでももっと店舗の利益を増やしていくために、
一緒に考えていきましょうよっていうところに合意しちゃい限り、入れないよって絶対、いくら入れろって言ったって。
いやそうですね。
だからそれはコミュニケーションの仕方を根本的に変えないと無理じゃないですか。
いやそうですね。
それがでもSVでできなきゃいけないんで。
ああ。
というかまあほとんどの人ではそれってできないわけですよ。
いやそうですよね。
それは僕も当時そんなにできたかっていうか、それは当然できなくていろんな失敗をしてきたんですけど、
でもそういう話し方をしてったら信頼されるし、
はいはい。
うまく理解してもらえなかったとしても、繰り返していく中で信頼関係ができてくればだんだん買ってくるのもあるじゃないですか。
まあそうですね。
だからそこを育成しなきゃいけないから、現場主導がどうとか結構細かいことに入りがちなんですよ。
スーパーバイザーの育成っていうと。
でも僕はね、たぶんそこは本質じゃないと思ってて。
あくまで経営者と対等にお話ができる知識とスキル、ここの習得に力を入れた方がいいんじゃないかなっていう感じですかね。
高木さんの話聞いて思ったんですけど、そのスーパーバイザーを経験された方っていうのは、
コンサルタントとしても活躍できるでしょうし、独立して自分でやっていく力っていうのも身につきそうだなと。
経営者の方と一緒に対等にいつも接しているので、そこら辺のどういうことが経営者として求められているのかなっていうのがすごい身につくと思うんで、
なんですかね、ビジネスとして独り立ちして活動できるんだなっていうふうに思いましたね。
なんで独立したいとかっていう人はね、ほんとスーパーバイザーやったらいいと思いますよ。
なんかそんな感じしますよね。
僕はね、当時スーパーバイザーを二度とやらないって思っているぐらいあの仕事は嫌でしたけど、
でも今思うと、経験があったから今があるっていうのは間違いなく言えるわけですよ。
だからそういう経験っていう意味ではね、すごく大変な仕事ですけど、いいと思いますよね。
ちなみに高木さんの会社では、スーパーバイザーの育成方法とかっていうのもコンサルティングしていただけるんですか?
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それは当然ご要望があればやってますよ。
ロープレイとかやってくれるんですか?高木さんが嫌な店長やってくれるとか。
ロープレイは要望があればやりますし、
やっぱりね、どっかの会でもお話したと思うんですけど、ロープレイもそうなんですけど、
基本的に面談の進め方とかっていうのは準備で決まるんですよ。
だからこう相手がね、どういう反応をするかなんていうのは付き合ってたらわかるわけじゃないですか。
ある程度。そこに対してちゃんとどういうロジックでお話しするかとかっていうのを準備しておいて、
で実際当ててみて、その反応が予想通りにいかなかったらまた次を立て直してみたいな、こういう繰り返しなんですよ。
そこをちゃんとシナリオみたいなものを作って接するかどうかが結構僕は重要だと思っていて、
その辺なんかはね、もっとやってみるといいと思うんですけどね。
いやーそうですね、本当になんか事前準備が大事だし、そこの事前準備をしてきたことによっていろいろ失敗したり成功したりっていうPDCを回すっていうんですかね。
なんかその辺がすごい全部生かされるんだなっていうのが大事だなと思いましたね。
本当そうですよ。だから例えばね、コンサルタントでもまさか何の準備もせずにコンサルタントとしてクライアントの周りに立つ人っていないじゃないですか。
ギク!
いやいや、絶対的に何かは用意しますよね。とか、用意しなかったらね、価値提供するの難しいと思うんですよ。
あーそうですね。
相手に価値を提供するためにこういう話はしようみたいなのってあらかじめ用意しておかないと難しいと思うんですね、プロでも。
はいはい、そうですね。
それあたかし素人のね、スーパーバイザーができるかっていったらいきなりできるわけないじゃないですか。
そうですね。
だからそういう準備をね、絶対した方がいいし、だからうちのSVは何も準備しないでとりあえず回ってますみたいなのは、それはもうね、多分うまくいかないですよ、そんな映画出してたら。
あーはい。
だからそういうのは多分見直していった方がいいんじゃないですか。
わかりました。ありがとうございます。本日はFC本部のスーパーバイザーを育成する方法についてお話ししました。ありがとうございました。
ありがとうございました。
