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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所、この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信第95回目となりました、本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。
髙木さん、今日も頑張っていきましょう。 はい、お願いします。
はい、本日のテーマはこちらとなっております。 社員の評価を100%成果評価にしようと考えています。
注意すべきポイントがあれば教えてください、ということなんですけど。 100%成果評価っていうのは、売上何%いったら君にはA評価とかそういうことですかね?
これは結構ありますよね。売上に連動させて給与完全に出来高性みたいになっているとか、これはビジネスの内容にもよるんだとは思うんですけれども、
私個人的には、この100%成果評価っていうのは明確に反対の立場を取っているんですよね。 ああ、そうなんですね。それはなぜなんでしょうか?
例えば、私が働いていた飲食店の例で考えていきたいんですけど、飲食店の成果評価って何かっていったら、売上目標達成したかどうかとか、そういう話になるじゃないですか。
利益目標とかもあるかもしれないですよね。 だけど売上って、社員の人が直接的にコントロールできるかって言ったら、直接的に私コントロールできないと思うんですよ。
ある程度その影響を与えることはできるんですよ。 だけど、じゃあ例えばですけど、隣に競合店ができましたってなったら、売上って絶対下がるじゃないですか。
まあそうですね。 それはどんなに頑張ってもね、僕限界があると思うんですよ。じゃあ逆のパターン。
隣にあった競合店が潰れましたとかね、とか。 これは私も経験があるんですけど、大きい会社の場合とかっていうのは、例えばメディアに取り上げられたみたいな話があると、売上ドカンって上がるんですよ。
でもそれって、スタッフ同行の話じゃなくて、ある種ラッキーパンチじゃないですか。 だけど成果評価だと、でもそれでもいいんですよね。
あー確かに。 評価されちゃうじゃないですか。で、でもそういう状況で評価してるとどういうことが起きるかっていうと、
隣にね競合店ができて売上下がって評価下げられた人。 いやもうなんだこの評価やってらんねーとなるじゃないですか。
まあそうですね。 じゃあそのラッキーパンチで売上がっちゃった人。その人はだからラッキーとなるわけですよ。
でもそれを見ている周りの人っていうのは嫌嫌嫌と。 だってあれ隣にあった店舗潰れたでしょって。絶対思うわけですよ。
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あーそうですね。 でそうすると評価って結局働き手のモチベーションを上げたり、評価をね、こう一生懸命頑張って上げていくことによって人材が成長していって、
その成果につながっていくみたいなそういう仕組みじゃないですか。 だけど結局その成果だけで評価しちゃってると、不可抗力みたいな側面が出てきちゃうんで。
結局気にしてもしょうがないって話になっちゃうんですよね。 確かに。自分たちの行動は気にしてるはずだったけど、いつの間にかもうどうでもいいや。
もしかしたらこれ頑張ったとしても売上につながらないみたいなことが起こりますからね。 だってどうしようもできないことってあるじゃないですか。
だから100%成果評価っていうのはやっぱ僕は反対の立場なんですよ。 あー
で、あとこれ気をつけなきゃいけないのは、結局成果の責任を負う人って、 役員とか管理者レベルの人。
要はちゃんと十分な権限を持ってる人が責任を負うべき話だと思うんですよ。 私はね、すごい大手チェーンで働いてたわけじゃないですか。
で、店長がどんだけ頑張っても、チェーン全体でそのブランドイメージが低下してて、 ブランド全体の売上が下がってたら、それってねどうしようもないんですよ。
店長の力だけだと。 だけどそれを、いやいや売上いってないからあなたの責任ねとかって言われたら、役員とかの人とか
事業部の責任者って何のためにいるの?みたいな話じゃないですか。 まあそうですね。
だって店舗のね、店長が全責任を負ってるんだったら、何のためにいるんですか?みたいな。 店長にね、十分な権限を与えてるならわかりますよ。
人材採用も好きにやっていいし、広告だってこのぐらいの予算あるから好きにやっていいよって言うんだったら、 それは責任を負うべきだと思うんですよ。
でもそんな権限ほとんど与えられてないわけじゃないですか。 まあそうですね。
ってなったらおかしくないですかって、その成果だけ社員に求めるって。 だからこれ、会社の経営人とか幹部の責任を果たすためにも、やっぱりその社員の方に求めるっていうのは、
まあ多少はね、成果って求めてもいいと思うんですけど、それ以外の要素。 結局その社員の、現場の特に社員の方って、その成果を達成するためにやるべき行動ってあるじゃないですか。
これを実践するよう責任が僕はあるんだと思うんですよ。 だからやっぱりそこに対しての評価っていうのは入れてあげた方が、相手のモチベーションも高まると思うんですよね。
いやー確かにそうですね。その従業員さんとしても自分自身の行動に関しては、これがやったらいいって、自分の目の前の目標は頑張れますけど、その先ってなっちゃうと実感と乖離してしまうみたいなことありますからね。
そうっすよね。田村さんの例で言ったらさ、テレアポで100件電話はできるじゃないですか。 できますよね。
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だけど100件やった結果ね、売上げがいかないなんてことは当然あるわけじゃないですか。
はい、そうですね。
でもそれってテレアポの仕方が悪いだけじゃなくて、他にも悪いことがいっぱいある可能性ありますよね。
そもそも商品が良くないかもしれないじゃないですか。商品とかね、価格が他社に負けているとかだったら、そもそもそのテレアポの努力だけの話じゃないんですよね。
そもそも会社が悪かったみたいなことありますからね。
っていうことになっちゃうじゃないですか。でも結局成果評価だと、それって全部社員の責任になっちゃうんですよね。
だから例えばね、半分は成果でやるけど、もう半分はね、田村さんはそれを達成するために100件テレアポやるって言って、成果は思わしくなかったんだけど、でもその100件テレアポやったよと。
むしろ100件の頃から150件やったとか言ったら、それって評価されるべきじゃないって。
ああ、確かにそうですね。
話じゃないですか。社員の方がね、コントロールできるのって結局行動なんですから。
はい。
だから僕はね、その行動にフォーカスを当ててった方が、結果的にね、社員の方も結構きついんですよ、そっちの方が。
ああ。
いわゆるその売上が行ったか行かないかの話になると、いや頑張ったけど行きませんでしたとかって適当に言えるし。
ああ、そうですね。
行った理由なんていくらでも後付けできるじゃないですか。
ああ、そうですね。
で、そんなのでも意味ないでしょ。だから行くか行かないかは置いといて、でも私は目標達成するためにこれをやりますって言って。
で、管理者からそれってやったんですかやってないんですかって問われた方がきついですよね。
サボれないんですから。
いや、そうですね。お互いに共有してますからね、課題というかね。
だからそれをできるかできないかっていうのはもう明らかにわかりますからね。
そうそう。だからやっぱりそっちの方をマネージメントしてった方が結果的にね、成果にもつながりやすいと思うんですよ。
ああ。
だからそういうふうに評価制度ってのは僕は運用してた方がいいんじゃないかなって思ってます。
確かにそうですね。ありがとうございます。
1個質問なんですけど、先ほどやっぱり成果主義を100%成果主義ってすると、やっぱりこの会社として従業員さんもやっぱり目標が見えなくなっちゃうんで、あんまり良くないよねって話もやっぱりあったと思うんですけど、
1つ懸念点があるなと思ったのが、その従業員さん同士がこの行動にフォーカスしてこれができたできてないってやっていくと、なんか結構従業員さんとの均一化みたいな差が均一化されてしまうのかなっていう評価がこの人はA、
この人は行動もできてるしAみたいな、みんなAとかみんなBとか同じような評価が均一化されてしまいそうな感じがするんですけど、
そこら辺を従業員さん同士のモチベーションを高めるみたいな、あの人より頑張ってるみたいなっていうところを差別化していくポイントとかってなんかあったりするんですか?
いやいやだからいいじゃないですか。要は当たり前の基準がどれだけの高さに設定されてるかっていう話だと思うんですよね。
ああ。
で、結局どんな従業員の方でも結局達成できるようなレベルの行動っていうのは評価に値しないわけじゃないですか。
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てかやって当然ってレベルじゃないですか。
はい。
それがプラスマイナスゼロっていう基準にとかすべきなんですね、本来。
ああ。
で、そうなると、じゃあそれより高い評価を得るために俺はもっとやるぜってこうなっていくわけじゃないですか。
はい。
で、その結果、要はみんながいつものね、これまでの水準よりも多くの行動をし始めたら、それは全員評価されるべきだと思うんですよ。
ああ。
でも行動が変わってるんだから結果って絶対変わるはずなんですよね。
はいはいはい。
だからもうまさにその評価制度が、要はその狙い通りの事象が起きてますよね。
ああ。
で、ここで気をつけなきゃいけないのはね。
はい。
じゃあその行動変わったんだけど結果が変わらなかったらどうするのみたいな話ですよ。
ああ、そうですね。
で、そうなると評価は高いのに成績出てないんですけどみたいな。
ああ。
で、当然ね、その成果の評価の割合っていうのも何割か入れとくんですよ。
ああ。
ただ、その行動をちゃんとしてるのに成果が出ないっていうのは、だから行動の内容とかね、やり方に問題がある可能性がありますよね。
ああ。
だからそこに対して指導をしていかなきゃいけないし、そもそもその行動をやった結果やりきったら評価しますって。
例えばその経営人とかその幹部の方っていうのは認めてるわけじゃないですか。
はい。
だからそれなのに、で行動やったのにいかなかったっていうのは、だからそれはある種その経営人の責任ですよね。
ああ、その行動は本当は売上に繋がったかったけど、それを教えてしまったみたいな、これやれっていう風に言ってしまったみたいなところが。
っていう風に、相手が考えたとしても承認してるのは経営人とかその幹部なはずじゃないですか。
だからそこに対して、それをやったけど結果が出なかったっていうその責任は、だから経営人とか幹部が追わなかったら、逆に言うとだからそこ何のための話になっちゃうじゃないですか。
確かにそうっすね。
だからこの役割分担がだからできますよね。
現場の人はだから行動さえすれば成果が出るってなったら、一生懸命頑張って行動の結果とかね、量とか質がこう変わってくればいいことですよね。
いや確かにそうですよね。
確かに高木さんがおっしゃってるように、会社の経営層がその従業員さんに対して、やっぱり今の時代は成果が大事だみたいなことを言ってますけれども、
それは逆に言うと、本部の経営者の方が自分たちの責任を放棄してるみたいなとこやっぱりありますよね。
そうそう、結局経営人が業績とかの責任って最終的には取るじゃないですか。
はい。
でもそこはだからもうどうしようもないんですけど、それを達成するために何をしますかっていうその具体的な行動責任は、それはその部下である現場のスタッフとかにあるはずなんですよ。
そこを吐き違いしちゃダメで、あくまで結果責任は経営人が負うよと、上司が負うって話ですよね。
だけど、その行動は現場のスタッフとか社員の人がコントロールできるんだから、そこをやり切れば、やっぱり評価されるべきだと思うんですよ。
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まあ運命共同体みたいなところもあるから、3割とか5割とかは成果評価が入っても仕方ないと思うんですけど、そういう話ですよね。
で、いいじゃないですか。経営人とか幹部は結果責任を負いますと、だからその社員の方っていうのはだから行動責任を負ってますと。
で、こういうふうにしとくと何がいいかって話なんですけど、例えば会社によってはですね、現場の社員の方が、いや会社がね、だからこれをやれって言っても、いや私それちょっとやりたくないっすみたいな。
はいはい。
僕とかにテレアップやれとか言っても、いやちょっとテレアップは向かないからやりたくないっすみたいな。
はいはい。
で、出てくる可能性あるじゃないですか。
結構ありますよね、それはね。
そういうことってよくありますよね。
はい。
だけどこれって、だから結果責任と行動責任、あやふやにしっかりすることになるんですよ。
あー。
そうじゃなくて、いやいや、上司とか両経営者が、もうだから全ての結果責任を負ってんだから、その結果を達成させるためにこの行動は必要って考えてるんだから、
それはだから、やりたいとかやりたくないとかそういう話じゃなくて、結果がどうあれそれをやる責任はあなたたちありますよねってこう、こういうことが明確になるじゃないですか。
あーそうですね。
言えるし。
そうですね。
これは結果が出ないからやりたくないですとかって言ってきますよね。
結果が出るとか出ないとかじゃなくて、いいからやれって話なんですよ。
それをやれっていうふうに言うためにも、ちゃんと本部として、本部というか経営層としては、これやることによって売上が繋がるんだっていうのをちゃんと会社の経営層が責任を取れるようにしておかなきゃダメですよね。
気持ちいいですよね。だってやった結果、結果が出なかったらその責任はこっちが全部負うと。で、あなたはその行動をやりきればその分だから評価がされるんですよって話ですか。
あーそうですよね。
当然だから行動やりたくなくて、やんなかったらそれは評価されないですよ。結果が出ようが。って話じゃないですか。
まあそうですね。
これこそね、社員の人がコントロールできるし、でもさっきお話ししたんですけど、行動にフォーカスしたマネジメントしてくると、実は現場の人ってかなりきついんですよ。
あー。
業績みたいに行った行かないっていうのの言い訳ができないので。
あー。
全て自分に原因があるわけですから、行動っていうのは。
はい。
よくないですか?そっちの方が。
いやまあそうですね。でもちゃんと明確になりますしね。この人はやってるやってない。できるできないというかやってるやってないっていうと明確になるっていうかね。
そういうとこがありますからね。
はい。
そうなんで、私はそういうその評価制度の運用の仕方作り方っていうのをお勧めしてると。
ありがとうございます。
はい。
時間も近づいてきたんですけど最後1個聞きたいんですけども、この評価制度を作るっていうのはやっぱその本部の経営層じゃないですか。
実部隊はまあその従業員さんとかスタッフじゃないですか。
はい。
いかんせん、従業員さんの方がその実務的なこと、お客さんと普段接してるのは知ってるたりするじゃないですか。店舗事業の場合って。
はい。
その辺の実務を知ってるスタッフさんと、その実務をあまりちょっと最近離れているような経営層の方が評価制度作るときの、その乖離を埋め合わせていくときのポイントみたいなのってあったりするんですかね。
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まあ例えば、期待する成果ってのあるじゃないですか。これぐらいやりたい予定。
はい。
だけどその具体的なオペレーションをその経営陣がわかんないケースですよね。だからそれはスタッフに考えてもらえばいいと思うんですよ。何をやったらそれ達成できますかって。
あ、聞いていくみたいな、質問していくみたいなやつ。
そうだ、それはだから自分で考えてもらって出してきたものに対して、それで十分だと思えば、だからそれでゴーすればいいと思うんですよ。
はいはい。
で、これもね結構良くて、最初はね、だからその行動が妥当かどうかってわかんないじゃないですか。
はい。
でもその行動をじゃあやった結果、結果どうでしたって見たときに、目標達成してればオッケーですよね。
まあそうですね。
経営陣が求めている成果を。
はい。
でも達成してなかったら何が問題ですかって言ったら、それは相手の行動にあるじゃないですか。
ああ。
そもそも行動やってるのかやってないのかって話と、行動の質が高いのか低いのかって話があるじゃないですか。
はい。
でも今の行動でダメだったことは事実なんだから、じゃあ次どうしますって話になってくるじゃないですか。
ああ。
で、行動の質と量が一段レベル上げなきゃいけなくなるんですよね。
ああ。
で、またそれで合意して考えてもらってやって、で達成したらいいけど、ダメだったらじゃあ次どうするってなってくるじゃないですか。
ああ。
だからどんどんどんどんその考えさせる方式ってブラッシュアップされていくはずなんですよ。
うん。
確かにそうですね。この評価される側、評価する側っていう形じゃなくて、一緒に評価し合う制度を作っていくみたいなところってのは大事なのかなって聞いて思いましたね。
そう、だから結果責任はこっちが多いけど、結果を達成させるための行動責任は相手にあって、それをこっちで考えるか相手が考えるかの違いなんですよね。
ああ。
ただその先、やった結果、結果が達成されないんだったら、行動を変えるしかないから行動のレベルが上がっていくじゃないですか。
ああ、そうですね。
だから結局その大変なんですよね。現場のスタッフっていうのは、やっぱりこう自分と向き合わなきゃいけなくなるじゃないですか。
いや、そうですよね。
なんでよっぽどで売上がいったかいかないかだけ言われるよりは、その行動だけフォーカスされた方がいいですよね。
ああ、確かにそうですね。なんかそれってこう飲食店でもこう従業員さんが必死に頑張っていく時のこう良いメソッドになっていくのかなって今聞いて思いました。
はい。
ありがとうございます。本日は理想的な成果評価についてのポイントについてお話しいただきました。ありがとうございました。
ありがとうございました。
