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多店舗化・フランチャイズ化を考える「店舗ビジネス研究所」
この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
こんにちは。パーソナリティの田村陽太です。配信第23回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、髙木さん。
はい。
今日も頑張っていきたいと思うんですけど。
はい。
今日の質問はこちらとなっております。生活院を経営しています。院長教育で悩んでおります。教育のポイントについて教えてくださいということなんですけど。
はい。
院長教育っていうのがあるんですね、ちょっと。
この院長、生活院なんで院長なんでしょうけど、飲食店で言ったら店長教育とか、店舗の責任者の教育についてですよね。
ああ、そういうことなんですね、これは。
はい。
教えてもらえますでしょうか、ポイントというか。
なかなか難しい問題ですし、私が仕事でいろんな経営者さんと関わりますけど、みんな悩んでる問題ですよね。
ああ、そうなんですか。どういうところが悩んでるんですか。
やっぱり店舗責任者の能力とか、姿勢次第で店舗の売り上げって全然変わってしまうわけですよ。
ほうほうほう。
私がマネージャーをやってた時にも、優秀な店長を利用させると、3ヶ月ぐらいで売り上げが20%〜30%下がるとか、もしくは上がるとか、やっぱり平気であるんですよね。
へえ、そうなんですか。
だけど、じゃあこういうことをやったら優秀な店舗責任者になりますよって、簡単に教えられるような内容じゃないというかですね。
ああ。
なかなか俗人的な部分もあって、そこがすごい難しいポイントにはなるのかなと思うんですけどね。
あと一つ質問したいんですけど、店舗責任者の力量によって売り上げが上下するっていうのはどういうことなんですか。何が影響するんですか。
やっぱり例えば、私が働いてた飲食店とかで言うと、料理が同じであったとしても、店舗で働くスタッフのやる気とか、あとは人間関係が良ければ店舗の雰囲気も良くなったりするわけじゃないですか。
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そういう状況によって、お客さんの満足度と大きく変わるんですよね。
だからそういう雰囲気をしっかりと作れる店長っていうのはやっぱり優秀で、その店長が行くと売り上げが上がると。
だけど人間関係がボロボロになってしまったりだとか、そもそも店長がスタッフから嫌われてるとか、そんな状態だと言うことも聞かないわけじゃないですか。
そうですね。
そういうことになってしまうと、やっぱりなかなか売り上げとか伸びないですよね。
なるほど。もう一つ質問したいんですけど、生骨院で言うと店舗責任者っていうのは、例えば人間関係が良ければ売り上げに直結するって話したじゃないですか。
生骨院で人間関係良くするとどうやって売り上げが高まる、どういうメカニズムで上がっていくものなんですか。ちょっとイメージがつかなくて。
そもそも人間関係がめちゃくちゃ悪いところと、人間関係が良いところで働いてる時に、スタッフの表情ってどうなるかとか。
嫌なところで働いてたら、もう無表情でやるでしょうし。そんなモチベーション高く、お客様のために頑張ろうとやるかって言ったら、なかなかそうなんないわけですよ。
だけど店舗の雰囲気っていうのがすごく良くて、この委員長がこういう目標を目指そうって、そっちにマネジメントできてたら、みんな生き生きとして働くわけじゃないですか。
どっちのお店に行きたいかって言ったら、それは後者なわけですよ。
なるほど、それがお客さんにとっても来やすいお店になっていくみたいな。
そうそう、結局チェーン店って、提供している商品とかサービス自体が違うかって言ったら違わないじゃないですか。同じなんですよね。
だけど店長が変わると売上が20%〜30%変わったりするっていうのは、結局働いてる人のモチベーションとか仕事に対する姿勢でしかないわけですよ。
だからそこを生み出せる店舗責任者、店長とか委員長っていうのはすごく優秀なわけですよ。
だけど結局その人によってやっぱりやり方も変わってくるわけじゃないですか。
絶対そうですよね。
だから一概にこうしたらいいよなんて言えないわけですよ。なんでめちゃくちゃ難しい?
その一つ質問なんですけど、店舗責任者となるべき人間というのはどういうところで人選していくものなんですか?どういうところが大事なんですか?素質というか。
ここがやっぱり教育のポイントになってくるんだと思うんですけど、まずやり方?店舗のマネジメントの仕方っていうのは、やっぱり店長とか委員長のキャラクターとか性格があるじゃないですか。
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ありますね。
だから同じやり方をやったら必ずしも結果が出るっていうことはまずあり得ないわけですよ。
だからその人に合ったマネジメントの仕方っていうのはやっていかなければいけないわけじゃないですか。
その時に私がすごく大切だなって考えていることが、問題解決能力って私は呼んでるんですけど、それを身につけてもらうこと。問題解決能力って何かって言ったら、目の前にうまくいかない出来事って何でもあるわけじゃないですか。いろんなことがあるわけじゃないですか。
うまくいかないことっていうのをちゃんと受け止めて、それを乗り越えていくために、私が取れる最善の手段っていうのは何なのかっていうことをちゃんと考えることですね。それが大切だと思いますけどね。
【佐藤】なるほど。そういう力が大事になっていくんですね。委員長教育としても。それって具体的にいろいろ店舗を任されていくと、いろんなトラブルだったりとか、いろんな案件が降ってくるじゃないですか。お客さんによって。そういう解決能力っていうのはどう身につけていくものなんですか。
それは、やっぱりこれって訓練していくしかないわけですよ。だからそういった問題をしっかりと受け止めて、解決策を考える時間、こういうのを会社がその人に提供していくってことですね。
例えば、月に1回とか会議とかするわけじゃないですか。よくあるダメなパターンは、今月の売り上げ目標はこれですとか、そこだけ確認して終了みたいな話。これダメなパターンで。
なんでかっていうと、店舗責任者は売り上げ自体のコントロールってできないんですよね。売り上げを1万円上げてくださいって言われたって、それできないんですよ。確実にできる方法ってないじゃないですか、自分が1万円そこに入れる以外に。これをやったら1万円上がるっていう、絶対的に上げられる方法ってのはまず間違いなくないんですよ。
だからその結果ってコントロールできないんですけど、その売り上げ1万円上げるための行動っていうのは、店舗責任者はコントロールできるわけじゃないですか。
【佐藤】自分自身の行動っていうか。 【岡田】そう、だから1万円上げるために、じゃあ僕はチラシを1日100枚巻きますとかね。それをやったら必ず売り上げ1万円上がるかどうかわかんないんですけど、それをちゃんと考えるっていうところが本当に大事で。
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っていうのは、例えばその人のモチベーションを高めるっていうものに、唯一最善の法則ってないわけですよ。相手もいろんな人がいるし、店舗責任者もいろんな人がいるわけじゃないですか。基本的に解決手段ってわかんないわけですよ。
だけど、ちゃんと会議で、僕はスタッフのモチベーションを上げて売り上げを上げるために、これが問題だと思うから、具体的に僕はこういう行動をしますって。自分で考えて実践できる人。結果、思い通りに行ったのか、行かなかったのか、それはわかんないじゃないですか、やってみないと。
でも、ちゃんとそれを振り返って、また次の行動に繋げていけるっていう人は、これ超優秀な店舗責任者じゃないですか。
【佐藤】なるほど。もう1個質問したいんですけど、その店舗責任者の方が自分自身の行動を振り返る時間っていうのは、自分で作っていくものなんですか?それとも会社がそういうのを作っていくものなんですか?
【岡田】理想は、店長とか委員長が自分でそういうふうなことができたら、これは超一流なわけですよ。だけど、そんな人は、放っておいてもできるような人っていうのは、たぶん100人いて1人いるかいないかだと思うんですね。
【佐藤】結構少ないんですね。 【岡田】だから、そういう考え方を教えていかなきゃいけないですよね。
これって、経営者の方って、やっぱりその結果はコントロールできなくて、結果を変えるためには行動を変えなきゃいけないって、自分がリスクを背負ってるから自ずと分かるわけですよ。だけど、従業員さんって、別にその結果に責任を負ってないじゃないですか。
売上がいかなくても、給料が半分になる価値はならないじゃないですか。だから、やっぱりそういう考えになりにくいんですよ。売上がいかなかったら、周りに悪影響があれば、近くに競合店できたからと。言い訳に目を向けてしまうわけですよ。
だから、結果だけ目当ててると意味ないんですよね。なんで会社は、「あなたの目標はこれです。」と。これを達成するために、「あなたは具体的に何をしますか?」っていう投げかけをして、ちゃんとそこで考える。そう言われたら考えたら得ないじゃないですか。
ちゃんと、「競合店がいたからどうこう?」とか言ったら、「競合店がいるとかうちコントロールできないから、そうじゃなくて、あなたに何ができるんだ?」っていう話になるわけですよ。っていうのをしつこく投げかけていって、結局起きた問題を自分の行動でどうにか乗り越えるというマインドを身につけていく。これを私は問題解決能力って呼んでるんですよ。
おだしょー はあ、なるほど。そういうことなんですね。もう一個質問したいんですけど、委員長って僕のイメージだと、最初従業員さんとして入ってきて、本当に偉いマネジメント層みたいな感じの層だと僕はイメージしてて、委員長になる前に普通の従業員さんとしてそういう能力を教育していくってよりかは、委員長になったときにそういうのを教えていくほうがいいんですか。
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そうですね、それはできるだけ早く。これって委員長だけできればいいっていう話ではなくて、例えば普通のスタッフでもお客さんから何か怒られたというときに、決まりきった対応をしてたらこれ炎上するわけじゃないですか。
やっぱり臨機応変に対応しなきゃいけないわけですよ。そうすると目の前に起きた問題に対して、私が取り得る最善の行動は何かって考えて行動できなきゃいけないじゃないですか。それができる人が一流になっていくわけですよ。
だからやっぱり現場で働く人とか全社員に、何をするのかって問題に対して取るべき行動を自分で考えてもらうことはやってた方がいいですよね。
早いうちからやってた方がいいってことですね。
教育って2種類あると思っていまして。やり方を教える。だからレジはこうやって打つんだよみたいな。やり方を教えれば済むものってあるわけじゃないですか。
ルーティンですね、ルーティン。そういう業務を教えることも、これ教育じゃないですか。
教育ですね。
だけど、ただやり方を教えるだけじゃできないことってあるんですよね。それは私、問題解決する業務って呼んでるんですけど。
それは答えがないという。
答えがない。
ちゃんとその2つを教育していかなきゃいけない。
階層が上がれば上がるほど、そのルーティンの業務っていうのはやっぱり比重が少なくなっていって、正解のない業務が増えていくわけじゃないですか。
だから委員長はより一層そっちが重要になってくるっていう話。
なるほど。
たくさんね、結構時間も近づいてきたんですけど、委員長教育のポイントということで、リスナーさんの経営者が今からできること、自分たちでできることっていうのを教えていただければと思うんですけど。
なので、目標って多分テンポにはあると思うんですよ。とか、今起きている問題っていうのは、やっぱり目の前にあるわけじゃないですか。
だから月に1回でもいいんで、そういったものをまず確認をする場を設けて、そこに対して委員長が、じゃあ自分でその解決のため、もしくは目標達成のために具体的に何をするのかっていうことを考えてもらって、少なくてもいいんでね。
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3つぐらい紙にちゃんと書いて、それを翌月にちゃんとやったかどうか、結果どうだったのかっていうのを振り返るような場を設けていく。これ繰り返していくだけで、半年もしたらかなり力ついていくと思いますけどね。
なるほど。その時の社長のフィードバックの仕方でどんなふうにしたらいいんですか。このテンポ責任者できたね、できなかったねっていう評価の仕方っていうか、それはどんなふうにやってたらいいんですか。
やっぱり社長は、行動面にフォーカスを当ててあげてほしいなと思うんですよ。
おー、ありますと。
だから、その場でこの問題を解決するためにこういう行動をするって言うわけじゃないですか、社長が。
その行動をやったけど問題が解決しなかったとか、目標達成できなかったってことはあるわけですよ。
ありますね、絶対。
だけど、私は別にそれって全然悪いことじゃないと思うんですよね。正解がないし、やってみないとわかんないし、やってみてこのやり方ダメだったって学ぶのも、これ、教育というか勉強になるわけじゃないですか。
おー、はいはい。
だから、やってるのに結果がいかなかったことを責められたらモチベーション下がると思うんですよね。
だから、ちゃんとそういったやったことを認めてあげて、でも目標達成できてなかったり問題解決できてなかったら、じゃあそれはもうダメなものはダメでしょうがないから、でもあなたはきちんとできたから、じゃあ次はこれを乗り越えるために何するってブラッシュアップしていくわけですよ。
おー、はいはい。
そうすると、全然嫌な感じしないですよね。
はい、そうですね。
自分は頑張ってるし。
行動もちゃんと認められてるし、みたいな。
そうそうそう。で、行動しなかった時だけ、やっぱりそこは厳しくしないといけないってことですよ。
それは自分でコントロールできる話なので。
はい。
そうですね。自分で振り返りもできますしね、それはね。
あー、なるほど。そのあれですか、社長さんが店舗責任者の方の聞き方っていうのは、で、次何するの?みたいな、高木さんみたいな感じで聞いてたりですか?次何するの?みたいな感じで。
もっとね、優しく。やっぱり使い分けてやった方がいいですよね。
使い分け、はい。
やっぱり人によって、これは相手によるわけじゃないですか。
はいはい。
あんまり詰められたら萎縮したような人も、そっちの方が多いでしょうね。
いや、いると思いますよ。
特に、やっぱりその、まだ経歴が浅いとかね。
はい。
私なんかはもう明確にこれ使い分けてますけど。
それはそうなんですか?
やっぱり経歴があんまりない社員の方とかには、やっぱりかなり、優しくって言ったら変ですけど。
そんなにだから、じゃあ次どうするの?とか、なんでやらなかったの?とか、そういう言い方は避けますよね。
ただ、ある程度能力が身についてくれば、それはもう本人自分でわかりますから。
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そこはやっぱり、じゃあ次どうするの?っていうプレッシャーをかけていくっていうのも、それはそれで必要な時っていうのはあるわけですよ。
はー、なるほど。
その店舗責任者のレベルというか、心のレベルもそうですし、そういう技術的なレベルも上がってきたら、そういう聞き方も変えていくみたいな。
はい。
あー、なるほど。すみません、高木さん今日は貴重なお話ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
