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みなさんこんにちは、Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近なんですけれども、結構辛い料理、そんなにですね、苦手ではなくてですね、たまにですけれども、四川とかの料理ですね、食べたりします。
その時にですね、やっぱりですね、合うお酒、これってね、お茶とかもあるんですけれども、パイチュウですね。
パイチュウ、ご存知ですかね、白いお酒って書いて、40度とか、高いと50度以上になったりするんですけれども、パイチュウね、飲み方としては、
中国のお作法的にはですね、ショットでガッていくみたいなですね、なんかもうそれがレギュラーみたいな感じがあるみたいなんですけれども、めっちゃ酔いますね、これ。
なので、昔は僕もパイチュウショットでガンガン行ってたんですけれども、最近はゆっくり、おいしいパイチュウをですね、味わうようにしています。
本題なんですけれども、ユメミの営業で意識しているのはですね、今、受注率ですね、この受注率について少し考えていきたいなと思っています。
受注率ってね、実際のところなかなかコンペになったときに、当然ですね、100%ってのは難しいですね、受注率100%っていうのは。
商材にもよりますけれども、いろんな受注率の考え方があると思います。
ということでですね、ユメミの場合はですね、特に僕はですね、受注率っていうのはもう可能な限りですね。
可能な限り、極大化していくべきっていうふうに考えています。
ここぞっていう形でですね、ユメミとしても、ぜひお取引したいっていうお客様に関してはですね、受注率8割以上ですのを今目指しているところですね。
一方でですね、この数年間ずっと受注率が低い状況も続いたりしていて、5割強ぐらいの状況だったり、6割強だったりとか、少なくとも7割っていうのは受注率に至ってはいないんですよね。
はい。
なので、まだまだすごく改善の余地があるんですけれども、この受注率を少なくとも8割以上にしていきたいなというふうに思っています。
でですね、なぜかというとですね、いくつか理由はあるんですけれども、やっぱり受注率をですね、10%、20%上げていくっていうほうがですね、実際にその仕事の引き合いとかですね、リードと呼ばれるようなコンタクト先出し、商談数を増やしていくっていうよりもですね、まず短期間で受注率が低くなっていくというふうに思っています。
はい。
はい。
はい。
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はい。
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はい。
はい。
はい。
はい。
めちゃくちゃ効率が悪いんですよね。
なので、しっかりと手前のそういう数値指標っていうのを改善していく。
少なくとも標準レベルというか、そういうふうに持っていくのが大事だなというふうに思っています。
あとはですね、この事業モデルによるとは思うんですけども、
MMEの場合ですね、法人のお客様との内製化支援を行う中で、
プロジェクトが終わってしまうと、メンバーの空き稼働が出てしまうんですね。
なので、稼働率っていうのも結構重要になってきます。
そのときに稼働が空きそうだっていう状況の中で、商談があって、プレゼンがあって、
最終そこでですね、受注できるかできないかっていうのがですね、
稼働率に結構大きく影響したりします。
なかなかですね、その稼働の空きに合わせてですね、受注できるっていう、
そういう商談ってのも多くはないので、
この商談の取引をですね、失注してしまうと、
なかなかその後の商談ってのも控えていないので、
結構大きく空きが出てしまって、
その収益性にも大きく影響があるなっていう場面って結構あったりするんですよね。
あるいはですね、このお客様との取引っていうのは将来の実績にもつながるし、
ここはぜひとも受注しておきたい。
あるいは、このお客様との取引は知見や技術獲得につながるので、
ぜひとも受注しておきたいみたいな、そういう場面もやっぱりあるんですね。
そういう決定的な場面においてやっぱり受注できないとなると、
その機械損失たるいやめちゃくちゃ大きいんですよね。
あるいはその空き稼働っていうのは、
そういう意味でですね、収益性の低下っていうのも大きいんですよね。
なのでここぞっていうときにですね、確実に決めることができる、
そういうですね、勝ちパターンを作った上で受注率を上げていくっていうのも、
めちゃくちゃやっぱり大事なんですね。
多分一番これが大事ではあるんですけども、
自分たちでコントロールできるようにするっていうのが大事ですね。
じゃあ受注率が高い前提で、商談数が多いと、
それってもう、逆に言うと受注しすぎて受け切れないから、
じゃあ、
そのスケジュール、キックオフとかプロジェクトの始まりを後に遅らせるっていう意味でコントロールしたり、
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あるいはですね、することによってですね、
その先の予定まで確保することができるっていう意味で、
経営の安定性が取れるっていうメリットもありますね。
一方でなかなか、今のお客様はそこまでですね、
ビジネスっていうのはですね、スピードがですね、
結構事業の製品に関わる部分も大きいので、
その3年だけまで待たされるならちょっと、
他の会社さん当たるわ、みたいなのはやっぱり多いと思うんですよね。
そういう場合はですね、やはりなかなか実際にお断りっていうふうになってしまうので、
我々もですね、最終的に提案せずにですね、
お互いですね、ちょっと別の機会にしましょうっていう形で、
そこはもう、事態やお断りっていう形でですね、
そもそも我々もですね、最終提案しないっていう形で見送るので、
そこは受注率のカウントにつながらないんですけども、
ある意味、そういうふうにですね、
選択受注できるっていうことはめちゃくちゃ重要なんですね。
選択肢がたくさんあって、我々にとっても最適な取引を選ぶことができるっていうのはすごく重要で、
そういった意味でもやっぱりこの受注率っていうのが高いっていうのはめちゃくちゃ重要なんですよね。
で、これをですね、実はですね、採用プロセスにおいても同じようなことを経験していてですね、
MMEもですね、2019年ぐらいから採用にかなり力を入れ始めたんですけれども、
といってもまだそんなに時間が経ってないんですけれども、
相当本気を入れ始めたっていうのが2019年からです。
そのときにまず手をつけたのが、一番最初に手をつけたのは、
その組織の中を良くする。
その中身が良くないと魅力にならないので、
採用候補者の方にとっての魅力っていうのは、
その会社っていうものを商品として見たときに、その商品力なので、
それをまずですね、半年ぐらいかけて作り上げた上で、
いよいよっていうので打ち出していったんですけども、
そのときに最初に手をつけたのが何よりも内定承諾率ですね。
内定承諾率。
それ以前までは7割台ぐらいですかね、そんなに悪くはなかったんですけれども、
それをですね、最終的には95%以上ですね。
中途の採用においては95%以上の内定承諾率っていうのを実現していて、
かなり脅威の承諾率なんですけれども、
ここのですね、局地戦ですよね。
面接に行きたい、いただいた段階においてはですね、
確実に承諾いただけるようなですね、
そういうプロセスを構築したり、
魅力にいただいて、
魅力として感じていただけるような情報提供を行ったりとか、
そこはもうPDCAサイクルですね、
すごい短期間で回して承諾率を上げていきました。
ここはですね、最終的に1年ぐらいかかったんですけども、
90%とか、85から90%まではですね、
すぐに半年もかからずかなり改善していったっていうのがあるので、
やっぱり速攻性があるなっていうふうに感じましたし、
その内定承諾率を上げていける決定率があることによって、
我々はですね、
ちょっとですね、
今、
そこまでも採用のポジションの枠がないなと思ったときはですね、
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決定率があるがゆえにですね、
ある意味、採用基準を上げていくことでですね、
インメミにとってもですね、
より優位に働くような選択肢が取りやすいんですよね。
これがやっぱり、
どうしても採用決定率というか、
内定承諾率が低いと、
なかなか決まらないな、
でも人が必要だしどうしようっていう中で、
採用基準を低くしてしまったりとか、
そういう形でですね、
良くないサイクルになっていく場合もあるんですよね。
インメミの場合は、
内定承諾率を高くする。
そういうことによって、
計画的に採用することができる。
あれ、そろそろこれ、
3ヶ月後、人が足りなくなるなと思ったら、
この採用決定率、内定承諾率があればですね、
その優位に働くことができるんですよね。
そういう意味でですね、
ある意味、
受注と同じようにですね、
この採用、
受注と同じようにですね、この採用、
受注と同じようにですね、この採用、
受注と同じようにですね、この採用、
もですね、最近はですね、
採用マーケティングと呼ばれているように、
商品のプロモーションとか含めた、
そういう反則活動ですよね。
そういうマーケティング、
商品のマーケティング活動とともに、
この採用のマーケティングっていうのも、
ほぼ同じようなプロセスになっていて、
インメミの場合、
その採用マーケティングに関しては、
受注率、受注率じゃないですね、
内定承諾率の改善から行っていって、
どんどんどんどん、
その手前から順番に解決して、
していって、
最後の最後もやりきった上で、
今、認知ですね、
インメミっていう名前をより多くの人に知っていただくっていう認知向上っていうのを、
取り組んでいるんですけども、
そこまで取り組んでいくことができるんですね。
大事なのが、
一度に全部をやらないっていうことですね。
一度に全部の指標っていうのを改善してしまうと、
やっぱりですね、
中途半端になってしまいますし、
ある指標をですね、
改善していこうっていうときにですね、
いろんな発想を思い浮かぼうとするとですね、
やっぱり頭のその目盛りというか、
この3ヶ月は内定承諾率を改善する、
受注率を改善するっていう意識でずっといると、
いろんな情報を見たときも、
あれもしかしたらこれ受注率改善につながるかな、
内定承諾率につながるような、
そういう今までの業務設計改善できるかなっていう発想が湧くんですけども、
これっていくつもの情報を、
こう、
取捨選択することはできなくて、
人間の脳の性質上、
もうそんなこれって決めたものしかやっぱり情報入ってこないんですよね。
だからやっぱり決めるしかなくてですね、
一度に全部やるんじゃなくて、
手前から順番に、
この3ヶ月はまず受注率とか、
その次に商談件数を増やすとか、
順番にですね、
手前から順番に指標を決めていって、
徹底してやると。
その期間をもう徹底して、
異常に徹底してやって、
急激な指標の改善のS字カーブを描いていくと。
で、別に、
それ3ヶ月終わったら、
はい、やめっていうわけじゃなくてですね、
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急激なS字カーブの上昇っていうのを3ヶ月に作ってですね、
完成の法則的にですね、
その後も、
ちょっとカーブが緩やかになりながらも、
次の3ヶ月、
次の3ヶ月、
次の3ヶ月っていう形で、
結果として1年ぐらいですね、
このS字カーブをですね、
上げて、
S字カーブに沿って指標を改善していくってのが続いていくんですけども、
それをですね、
連続的に、
そのS字カーブの立ち上がりっていうのを、
3ヶ月ごとに、
スライドしながら、
手前の指標から順番に改善していくっていうのが、
やっぱりすごい一番ですね、
ビジネス、
ビジネスというか、
そうですね、
ビジネスによって重要な、
立ち上げ方かなっていうふうに思っているんですよね。
このやり方はですね、
僕ちょっと参考になったのが、
ソンさんですね、
ソフトバンクのソンさんというのは、
実際にこの3ヶ月はこれだっていうふうに決めて、
もうひたすらそれだけをですね、
集中してやるみたいな形で、
なんていうんですかね、
事業を立ち上げられてっていうのを、
ちょっと本で読んだことがあってですね、
なるほど、確かにそれは理論的にも優れてるなっていうふうに思ったんですよね。
その脳の構造として、
取捨選択する情報を絞り込むっていう意味でですね、
一つしかなかなか絞り込めないので、
じゃあもう徹底して絞り込もうというところが大事だなっていうふうに感じました。
ということでですね、
いめみはですね、
絶賛今受注率の改善ですね。
採用に関してはですね、
おそらく内定承諾率95%を出せている会社ってのは、
かなり少ないと思うんですけども、
このですね、
内定承諾率95%と同じようにですね、
受注率もですね、
目指して100%って、
本当に実際のところも100%にいかに近づけるかっていう意識でですね、
受注率改善っていうのをしていきたいなというふうに思っております。
本日はですね、
受注率についての考え方でした。
