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はい、じゃあLayerX NOW! 今回はですね、社長の福島が送る友達の社長企画みたいなところで、
DCMの原さんに来ていただきました。 よろしくお願いします。
ちょっと遅れたんですけど、原さん、パートナーの就任おめでとうございます。 ありがとうございます。
というわけで、原さんもですね、いわゆるベンチャーキャピタルを経営する経営者というところで、日々僕ともディスカッション、お友達として色々お相談させていただいています。
原さんも有名人なんですけど、簡単に自己紹介をよろしくお願いします。
私、原健一郎と申しまして、DCM Venturesっていうシリコンバレーにあるベンチャーキャピタルでパートナーをやっています。
DCM Venturesっていうのが、1996年にできて、27年、28年目に入ったVCファームで、メンロパークっていうアメリカのVC有名な、例えばセコイアでもアンドリッセンでもみんな集まっている町がありまして、そこにオフィスを構えて、今で28年目です。
日本が2007年にオフィスを構えまして、日米中に同じファンドから投資をしていて、アメリカ側に拠点があって、アメリカが中心なんですけれども、日本の出資っていうのをどんどん増やしていて、
シードアーリーのVCです。例えば日本だとフリーをシードからずっと投資したりとか、あとはサンサンも累計30何億円から投資したりとか、
あとキャリーだとか10Xだとか全部シード、全部じゃないですけど半分以上シードで出資をしている会社で、僕もB2BもB2Cもどちらも見ております。
よろしくお願いします。今日のテーマは最近流行りのコンパウンドスタートアップについて話そうみたいなところで、
原さんと僕らREAXの共通点みたいなところで、REAXって曝落っていう、いわゆるビジネススペンドマネージメントのコンパウンドスタートアップですって言ってるんですけど、
DCMだとビルドットコムっていう海外の、いわゆる海外の曝落みたいな。そうですね。
ARR1000を超えている上場企業みたいなところで、そこがDCMの投資先で、そういった観点で原さんもある意味そのコンパウンドスタートアップの走りみたいな会社だと思うんですけど、
スタートアップって規模じゃないですけど、ビルになりましたよね、ビルドットコムから。ビルになりました。
そこらへんとか含めて、最近、Azure DCMさんとしてでもいいですけど、コンパウンドスタートアップみたいなのをどう捉えているのかとか、
よくある、SaaSでマルチプロダクト化していくんで、当たり前やんみたいなことを思う人もいるんですけど、マルチプロダクトとコンパウンドスタートアップってどう違うのとか、どう見てるのとか、そこらへんとか話せれば面白いかなと思って。
僕も経営してるなりの視点でツッコミとか入れるかなと思って。
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僕からどう見てるか、ご説明させていただくとすると、ビルドットコムってどういう会社かって、先ほど福島さんが説明していただいた通りで、全くバクラクと同じようなことをやっていて、
僕らが投資したのが2006年なんですよね。2006年に最初の、その時ってシードラウンドって言葉もなかったんですけど、2006年に彼らの最初のラウンドをリードして、上場したのが2019年の年末。
だから実は14年ぐらいかかってるんですよ。13年、14年ぐらい、上場までに。その後にですね、実はビルドットコムってコーポレートカードの会社を買収して、そこからが伸びがすごいっていう結構珍しいケースで、
今だいたい1兆5000億ぐらいの時価総額で、今定期あんまり良くないんで、ピーク時はそれの3倍4倍ぐらいあったんですけど、
上場の時はですね、今の多分マーケットキャップで言ったら、当初言われてた評価って今の数分の1みたいな。
実際、ARRの伸び見ても1000億って本当に伸びてるの、最近。なので結構珍しい。 すごい伸び方ですよね。すごい伸び方で到達したっていう。
なので、T2、D3とかよく言われてるやり方とは全く違う成長のカーブで、13年間すごい時間をかけて、
もうジリジリジリジリジリ伸ばしていって、で、いきなり爆発してるみたいな。もう多分グラフにするとそういうふうな表現になるんですよね。
コンパウンドスタートアップのすごさっていうのは、多分最近それを見て思ったのが、コンパウンドスタートアップとマルチプロダクト、マルチプロダクトって全然違う概念だと思っていて、
で、よく多分結構誤解があることが、コンパウンドスタートアップって複数のプロダクトをやってればコンパウンドであるみたいな。
で、っていうのって結構大いなる違いがあって、結局まあいろんな会社が複数の事業をやってるんだと思うんですよ。複数のプロダクト。
で、なんでビルドットコムが伸びてるか、他にも例えばコンパウンド、コンパウンドって要は福利って意味じゃないですか、その言葉によく現れてて、
新しいプロダクトを追加することで、さらに前のプロダクトがお客さんにとって便利になるとか、要は顧客への価値が増えるってことがすごく重要で、
で、例えば、ビルドットコムに、これは経費生産のインボイス、本当にインボイスのプロダクトなんですけど、インボイスをやってるビルドットコムにコーポレートカードが乗ることで、
インボイスも振り込みもポチってできるし、全部コーポレートカードでエクスペンスマネジメントできるしっていうのが、やっぱりより便利になるわけですよね、今までビルドットコムにコーポレートカードがない時より。
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っていうのがやっぱりコンパウンドだし、あとは、もう大きくなってるテック企業ってマイクロソフトでもそうだし、みんなコンパウンドっちゃコンパウンドなんですよ。
エクセルだけじゃなくて、みんなあるから便利なんですよね。エクセルだけなんですよ、宇宙とかじゃなくて、エクセルもあって、パワフルもあって、ワードもあって、みたいな。
で、当然オフィスもあって、チームスも作ってみたいなんで、チームス上でビデオができてっていう、複数にすることでユーザーへのベネフィットが増えるっていう、ユーザーへのベネフィットが複利で増えるのがコンパウンドで、全然違うプロダクトをやってて、全然違う顧客があったら、それって複数プロダクトなだけで、ユーザーへの価値は多分増えない。
だから本当の、多分バクラクもそうだと思いますけど、複数のプロダクトがあることでユーザーにとって便利になるならコンパウンドだし、そうじゃないなら、ただ単に複数のことをやっていて、リソースが分散してるってなっちゃうんだと思うんですよ。
そうですね、実感値としてそれはすごいありますね。僕らもやっぱりやりたいプロダクトはいっぱいあるんですけど、かなり制限しているというか、
なんか究極、一つのプロダクトを分割して売ってるぐらいの価値なんですよね。マーケティング的に、いきなり全部入れ替えは難しいから、
だから請求書インフォイスから入るよとか、エクスペンスから入るよとかいう感じはあるんですけど、
あくまでポイントオブソリューションってリプリンのパーカー・コンラットは言ってますけど、ポイントオブソリューションをフックに複合的なプロダクトを販売することみたいな、そういうところと単にプロダクトが複数あって、
ハラさんというかディシェンムーがフリーに投資してたじゃないですか。フリーとマネーフォワード、どっち勝つ問題みたいなのって結構話されるじゃないですか。
話されますね。僕なんか、あれもいいのかない?って。フリーはコンパウンドスタートアップで、マネーフォワードはマルチプロダクトスタートアップだと。
これが何ですかね、同じような製品、同じような会計属と同じような商品群をやってるのに違うっていうところがミソだと思うんですよね。
どっちも成功してるっていう。こう言ってマネーフォワードの方にコンパウンドだって言われたら本当に申し訳ないですって感じなんですけど、これ僕の一時見なんで、彼らが言ってるわけではないですし、僕がそう判断してるっていうだけなんですけど。
いや、でもまさにリップリングのパーカー・コンランドが言ってる通りで、僕多分コンパウンドスタートアップやる一番重要なことってプロダクトのインテグレーションができる組織であるってことだと思うんですよね。
複数プロダクトって作って営業がこれとこれとこれとこれあります、多分そこまで一緒に見えるんですよ。
うちはこれもやってます、これもやってます、これもやってます、そういうニーズがあるんだったらこういう商品もありますって言ってパンフレットが出てくるみたいなのって、複数プロダクトなんですけど、結局なんで複数プロダクトあることでカスタマーにとって便利になるかっていうと、データベースが共通であるとか、
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構成で作ったら全くこっちの方が反映されているだとか、操作性も似ているだとか、
そこって大きな違いがあって、今までの多分僕日本のテック企業ってそれを経験していることってほとんどなかったんだと思うんですよ。
もうなんか全部違うシステム。
例えばですけど楽天って
ポイントでつながってるじゃないですか。それってマルチ事業なんだし、無理やりポイントでくっつけてるんですけど、
やっぱり違うんですよね、ユーザビリティは。 プロダクトは別にって感じなんですよ。だから何か無理やりやってるんですよ。
メルカリとかはコンパウンドっぽさありますよね。
コンパウンドっぽさ。 これはめちゃくちゃ感覚論ですけど。楽天はマルチプロダクト感ありますよね。
マルチプロダクトがあるんです。 でも実際に触ってみてくださいっていう話なんですよ。
だからもちろんすごいよくできてる。経済圏すごい強いですし、やっぱりそのポイントってものの強さは感じますけど、
それでもあれって多分厳密に言うとコンパウンドプロダクトではない、コンパウンドスタートっていうモデルとはちょっと違うのかなって気もしますし、
これから多分日本で本当にやっぱそれだけ強いプロダクトマネジメントができる組織じゃなきゃいけないんで、
今後問われるんだと思います。日本からコンパウンドスタートアップが出れるかどうかは。
そうですね。僕も実際にやっていても、正直に言うとRayXは後付け的にコンパウンドスタートアップって言ってるんですよ。
ただやっていく中でこういうこと起こるんだみたいなことがあって、僕らがよくトラックしてるのは一つはその開発の生産性が上がってるか。
要は一個プロダクトをローンチするときって最初の僕らのプロダクトのローンチ半年ぐらいかかってたんですよ。
2つ目のプロダクトってほぼ2ヶ月ぐらいで作れていて、これが別に1ヶ月とかにはならないんですけど、でもなんかどんどん早くなっていったりはしてるんですよね。
つまりその開発のその共通化であったり、そのミドルウェアの共通化だったりとか、
そういうのが一つと、もう一つはその営業の生産性みたいなところで、コンパウンドスタートアップってみんなクロスセルが大事なんでしょって言うんですけど、それもそうなんですけど、実はなんて言うんですかね。
例えばこう、僕らの製品群でいくと請求書があります、経費生産があります。経費生産があることで請求書がより売れるようになってますっていう感覚なんですよ。
これが多分コンパウンドスタートアップの強みなんですよね。これってなんか多分すごく感覚的な話で、数字で言うと要はなんかCVRが高くなっている。新規のユーザーの獲得効率が良くなっていて、
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クロスセルでキャッチできる率が高まってるみたいな。これね、クロスセルが大事なんですけど、大事なのはもっと入り口の部分。
要はなんかユーザーによって、例えば今インボイスって盛り上がってるんで、そういうのは経費生産の方が大事だったわけですよ。
だから領収償為会社もあれば請求償為会社もあるみたいな感じで、ユーザーのファーストタッチプロダクトみたいなところの幅を持てる会社と、
そうですね。 自分たちはこのプロダクトしか持ってませんっていう会社の獲得効率の違いとプライシングの柔軟性の違い。
ああ、まさに。 たぶんなんか、ここがある会社はコンパウンドスタートアップと外形的に呼ばれ、
なくて単純にディストリビューションチャネルの資産を再活用している会社ですっていうのがマルチプロダクトなんだろうな。だから作ってるものがさっきのフリーさん、マネーフォワードさんの例で、
同じように見えても多分違うっていうのはそういう話かな。 そうですね。
なんかそのコンパウンドスタートアップってすごい新しいコンセプトに聞こえるけど、
っていうかもうその別にテック以外でも、めちゃくちゃ古いコンセプトですよね。 めちゃくちゃ古いコンセプトですし、テック以外でも多分全ての大きくなってる事業ってそうだと思うんですよね。
例えば今福島さんが話してた内容って、例えばですけど全然違う領域だけどスーパーマーケットとかでも同じなんですよね。
スーパーマーケットとドラッグストアのオリジン。 八百屋と肉屋と魚屋と豆腐屋とっていうのが別々にあるよりも、ユーザーからしてみたらそもそも全部集まった方が買いやすいですよね。
だから、かつそのアクセションコストがその分安くなるから安くできるじゃないですか、スーパー。さらに嬉しいんですよ。
コンシューマーからしてみたら、八百屋行ってあれ行ってあれ行っていったら、それぞれでビジネスを保たなきゃいけないから全部マージンを出さなきゃいけないけど、
スーパーはあの別にここでちょっと安くしてもいいやってなるんで。 卵では利益出なくてもいいですよみたいな。
だからそこのマージンコントロールもできるんですよ。 スーパーってあの置いてあるカテゴリごとにあらり率全然違うんですよね。
でも面白いですね、スーパーはコンパウンドスタートアップなんですね。 コンパウンドビジネスの代表はスーパーマーケットと金融だと思ってるんですよ。
スーパーもあの入り口絶対野菜じゃないですか。 野菜毎日必要だし、野菜で安売りして、野菜でお客さん呼ぶんですよね。
でその後にあの豆腐とか置いてあるんです。牛乳とか。 あれで取るんですよ利益を。
で最後お惣菜なんかもっと儲かるんで、あそこでマージンコントロールしてるんですよね。 でこの買い回りしていく中でコンパウンドにしかできないビジネスの作り方してるし、
ユーザーからしても本当便利なんですよ。全部あるからそこに行けば。 金融で言うと最初は預金なんですよね。
預金なんか儲からないわけじゃないですか、銀行からしてみたら。 むしろマイナスですもんね。
だから預金ってめちゃくちゃペインポイント深いんですよね、僕らとしてみたら。 例えばお金なんかどっかに預けないといけないから、家になんかそんな
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例えば資金調達したお金、現金で持つわけにはいかないし、どっかに預けたいから、実はとんでもないペインポイントなんですよ。
だけどそれじゃ儲かんないんだけど、その先にあることで彼らは利益を得るっていうことで言うと、ちゃんとその
僕らからしてもありがたいんですよね。預金だけしかしてないんですよ、みたいなところより当たり前なんですけど。
っていうコンセプトってもいろんなところにあるから、であのスーパーマーケットとか金融ってその
プロダクトインテグレーションがしやすいんだと思うんですよね。 バスケット一緒だから、そうなんですよ、バスケットしかないです、スーパーマーケットだと。
なんですけど、ソフトウェアだとちょっと複雑、当たり前なんですよね、プロダクトインテグレーションが。 っていう意味でやっぱプロダクトマネジメントが必要になるけど、やってることは本当に
至極真っ当な普通のビジネスで今までやってきたことと一緒なんだと思います。 でも気をつけないとスーパーマーケットでいきなりなんか野菜コーナーの隣に洋服売ってるみたいな
それがマルチプロダクト。 ありますね、そういうスーパー。
いやいやいや、普通になんかその料理するから、それで毎日のあれ買いに来てるのに、いきなりなんでジーパン、なんか野菜、まあ当然そんなこと誰もしないんですけど、
そういうことがソフトウェアだと起きてるかもしれないです、マルチプロダクトだと。 際どいですよね、ドラッグストアが飲み物を売るのは原産的にはコンパウンドですか?
マルチプロダクトですか? 多分僕はどこのドラッグストアか次第だと思いますね。オフィス近くと銀座の松橋だと違うだろうなって感じです。
それユーザーの求める価値違うから、駅の近くだったら普通に帰ってお食までやってて、なんか適当に食べ物とか買って、だからアリですけど、
銀座の松橋は基本的に外国人観光客しかいないから、彼らからしみたらポカリ売られても困るみたいな、その分目薬とか置いて欲しいって思うのかもしれない。
だいぶ理解が深まりますね、これは。深まったのか混乱させてるのかどっちか。
誤解は多くされてますよね、本当に。なんかあと僕がコンパウンドスタートアップやることとマルチ、別にどっちでもいい、
やることとしては変わらないように見えると思うんですよね。ただ一方で経営としてコンパウンドスタートアップをやる、コンパウンドのプロダクト、
要はプロダクト間のある意味でネットワーク交換みたいなのがあるプロダクトをやるとユーザーへの価値が高まるから成功の確率は上がると思うんですよね。
これもよくあるご加言であったものが、複数プロダクトをやるとどれかが成功するかもしれないから、
成功の確率が上がるんじゃないみたいな、いっぱい避けれるんじゃないかっていうことを考える方もたまにいるんですけど、
僕は結構やっぱりスタートアップって、まさにその野球とサッカーとバスケを3つやっとけばどれかでプロになれるんじゃないみたいなことと同じで、
それは違うんじゃないかなと思いますよね。 逆ですよね、コンパウンドスタートアップって全部当てなきゃいけないんですよね。
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そうなんですよ。 プロダクトポートフォリオ的な話ではないって、1個フォームラン売って2つ外れるみたいなかけ方はしてないんで、全部当てにいくし、
当てられないと結局一点集中している会社に負けちゃうんで。 そうなんですよね。
それがたぶん、授業の成功を確率分布で考えた時に、みんなが勘違いしているのは
2つビジネスやってて、それぞれの成功確率が2割だとして、じゃあ2つやることで、1-0.8×0.8で成功確率上がるよね、みたいにはたぶんならないんですよね、スタートアップって。
まさに福島さんがおっしゃったように、0.2×0.2で4%になるって言うんですよね。 両方買ってたら勝手に買わなきゃいけない。
さらに言うと、2つやることでリソース分散するから、それぞれの個別の成功確率が20%じゃなくて、12%ぐらいになっちゃうみたいな。
そこが実は複数やることで、本当にプロダクトインテグレーション、カスタマーベネフィット上で
価値が増やせないんであれば、かなり難しい勝負を自分たちでしに行ってるんだぞっていうのは思いますよね。
CMとかで投資するときに、今って増えてるんですか、コンパウンドスタートアップやりたいですみたいなのって。
多いです。 どうアドバイスしますか?
今言ったようなことを話しますけどね、でもどうだろうなぁ。
結局、なんか自信の無さが現れたりしますね。
コンパウンドって言ってるときにマルチプロダクトであるケースっていうのは、やはりそのプロダクト、コンパウンド、インテグレーションを考えて、これがあった方がAというプロダクトが、
Bというプロダクトがあることでより便利になりますっていうのを計算して作る方っていうのは結構少なくて、
なんかちょっとPMFの刺さりが甘いからもう1個やるとか。 なるほど、なるほど。
で、それの少しの自分の何ですかね、リーズニングとしてコンパウンドスタートアップですっていう風に、
多分自分の中に納得させているのかなって思うこともある。 それは気をつけたいですね。常に送り売るというか、確かに。
なるほど。
でも、かなり大きい成功なり、テックジャイアントっていう人たちはみんなコンパウンドだと思うので、どういう形であれ。
Amazonだって、例えばさっきのスーパーマーケットと一緒で、AWSがどうかっていうのは置いといてですけど、あれはコンパウンドじゃなくて、僕はマルチプロダクト、マルチビジネスだと思いますけど、
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そうですね。 あのあれだって最初に本屋から始めてDVDに移ったのってもうカテゴリーを増やしているのもあれ、コンパウンドですよね。
ECのところはそうですよね。 そうです。あれ分かりやすいんですよね。すごい。
本屋だけじゃなくて、いろんなものあった方が僕らにとってもAmazon使いやすいよねっていうのと全く一緒なんで。
これが今後、SaaSソフトウェアでどうなっているか。
業務用ソフトウェアでそれが起こるかもしれないっていうのは何が変わったんですかね。 面白いですね。
要はその業務用ソフトウェアって、どっちかって言うと、売る方のドメイン知識がやっぱりキャッチアップ性の大変じゃないですか。
かつ、業務用ってなると、バーティカルなのかホリゾンタルなのかでも、かなり複数の専門分野に分かれるんで、
むしろポイントオブソリューションに集中しろっていうのがすごいドグマとしてあったと思うんですけどね。
何が変わったんですかね、最近。 わかんないですけど、やっぱりこの過去10年、例えばフリーは僕ら2012年から、
ビルは2006年ですけど、日本のSaaSって多分2010年といいぐらいからだんだん始まって、
33フリーも2019年上場なので、今増えてますよね。そういう意味で大きくなっているSaaSの企業っていうのが、本当にこの最近の出来事で、
みんなフリーとかはターゲットにしているのが新しい会社、新しいビジネス、当初はだったと思うんですけど、僕らみたいな
今のSaaSって結構オンプレから どれを切り出してどれを取れるかっていう勝負にすると、やっぱり一つ一つオンプレではこれ使いづらいからこっちどう
ですかっていうのをちょっとずつ切り出してきてたわけじゃないですか、この数年。 たぶんまだまだそのオプチュニティってあると思うんですけど、それがいよいよ
ガラッとクラウドSaaSに移ってくる時に、今までここだけだと思ってた
スタートアップにとってのオプチュニティが、例えばインボイスだけだと思ったけど、経費生産も出てきた、これも出てきたって
いうことで、どんどん チャンスが広がってるんでしょうね。
かつやっぱり、同じ システムベンダー、ソフトウェアベンダーが提供している方が使いやすいのは
昔、今も一緒だとは思うんですよ。 これって多分ソフトウェアだけじゃなくてフィンテックも同じように起きてて、フィンテックも例えば僕らが
投資しているSoFiっていう会社があって、SoFiも最初は学生ローンで始まった会社なんですよね。
で、SoFiも今同じように1兆円ぐらいのマーケットキャップあるんですけど、 最初学生ローンで始めて、
それはハーバードとかスタンフォードとか、そういう絶対にデフォルトしない、絶対に破産しないけど、
もう学費高すぎて学生ローン借りざるを得なくて、で学生ローンってとてつもなく ローン利率が高いから、だったらちょっと安くしてあげるよっていうのをやってた会社で、
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その人たちは学生ローンから始めて、住宅ローンやって、ハードやって、資産運営をやって、で銀行になっていくってまさにコンパウンド、
さっきの僕、金融はコンパウンドだって言ってる通りで、統合金融機関化するんですよね。
で、あの なんですかね、これがやっぱ
ユーザーから知りたら、その方が便利なんだと思うんですよ、いろんなことが。 っていうあの
オンプレ、今まで一つのベンダーで大体お願いしてたものを少しずつ少しずつ切り出して、それが
今度はこっちのクラウド側でもまとめた方が楽なんですけど、っていう風にユーザーも思い、まだ思ってないかもしれないですけど、
そうなるつつあるタイミングなんだと思いますけどね。
コンパウンドスタートアップって めちゃくちゃ経営人材必要じゃないですか、単純に。
めちゃくちゃ必要ですね。 ビルとかソファイとかって、どういうハイヤリングしてるとか、どういう組織の戦略でやってるんですか。
ビルは明かりやすくMAですし、ソファイもMAです。
スクラッチでやるっていうことをやる、 リップリングとかも、やっぱりスクラッチで新しいプロダクト作りましょうっていうことも
ありますけど、結局は、でもその時に、 複数事業でターゲットにしているようなプロダクトをやっているところを買って、
早くそのカスタマーに提供してあげる。 ただポイントになるのは、
すごいこと言ってましたよね。 赤コンラットはシリアルアントレプレーナーでゼネフィッツを作ったくせに、わざわざYCに入って、なんで入ったのって言ったら同期の会社を買うため。
そんな理由で入るのか。 よしやし悪いとそういう性質ある。
あると思いますね。 日本でも増えると思います。それはやっぱりいろんなサースがどんどん増えている中で、
結局みんなディストリビューションの取り合いになってて、 やっぱ同じ営業の人が違うプロダクトを売った方が、さっき冒頭で福島さんおっしゃったように、
効率いいんで、獲得コストも安くなる。 そしたらそっちの方が競争力出るってことで、なんか自分たちでスタンダードアローンでやるよりも、
普通に参加に入った方が売れるじゃん、このプロダクトってものは多分いっぱいあると思うんですよ。 だから増えるとは思う。ただそこのが今後チャレンジになるのは、じゃあ買いましたって言った時に、
ただプロダクトラインナップが増えました、パンフレットが増えましたっていうマルチプロダクトじゃなくて、 ちゃんと同じデータベースに統合されてて、インテグレーションがうまく進んでて、
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ユーザーからしてみたら、あの 爆落っていう一つの商品として見られるぐらい、コンパウンドで
きちんと統合されたものとして管理できるかっていうのはチャレンジですよね。 それは買ってく時とかも、やっぱりもう作り直すぐらいの感じでやってるんですかね。
インテグレーション基本できないプロジェクトを買ってるわけじゃないですか。 当然独立特報でやってる。そこはもう
何かしらそういうノウハウがあるのか。 これは多分会社によって結構違うんだと思いますね。
うまいところとうまくないところって。 多分アメリカでも。
金融は買いやすかったんだと思います。 コーポレートカードって別にそんなに激しくプロダクトインテグレーションが必要じゃないものだったりするんで。
かつ、作ろうと思えば作れるとこもありますよね。
だからそこはビルは別にチャレンジは少なかったかもしれないですけど、
今後本当に同じカスタマーの情報を使うとか、 従業員情報を使う、顧客情報を使うでそれを統合するってなると
なかなかチャレンジになるかもしれないですからね。 でもだからその買収ってARRを買ってARRを増やすんだっていう
買収では全くないはずなんですよね、なので。 プロダクトを買ってますね。
まあ低人材で買うっていう。
だからすごい、すごい世界になってくる。ソフトウェアの世界。
PEじゃなくて、ソフトウェアPE的な世界にどんどん突入していくんだなっていう。
と思います。
なんかでもやっぱりその買収も、ソフトウェアPEって別にプロダクトの買った会社をPE側でインテグレートすることはないんで、ただ単にディストリビューションを一緒にしたりとか、
だからそういう違う意図の、同じ会社、買われる会社があっても全く違う意図で買収してくるっていうのが戦うことになると思います。
例えば、うちめちゃくちゃ営業強くて、これうちの営業だったら売れそうだな、じゃあ買おうって人と、これうちのAってプロダクトとかなり親和性あるから、このプロダクトだったらAってプロダクトでめちゃくちゃデータのインポートしやすくなるから、
すごいBAってプロダクトが良くなるよねっていう、この2つの違うバイヤーが同じ会社を買いに来るとか、
そういうことは出てくるかもしれないですよね。
最後に、ニッチすぎて誰も刺さらないテーマとして、コンパウンドスタートアップの営業組織の持ち方っていうのをもし原さんに聞いてもらえれば聞きたいんですけど、
要は、SaaSの強さって、ポイントオブソリューションを売ってる会社でいくと、どんどんドメイン知識が溜まって、
例えば経費生産なら経費生産に関してめちゃくちゃ詳しくなって、そこがどんどん一人当たりの、FTEあたりの入園MRRの高さに繋がっていくわけじゃないですか。
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コンパウンドスタートアップって、プロダクトが増えていく速さの方が大きいんで、
要は、うちらの会社の例でいくと、例えば経費生産を売ってる人が請求書をクロスセールできた方がいいのか、
それとも、パスして、それぞれの専門人材を育てて、パスし合える組織にするのか、みんな全部を売れるような組織にするのかって、
結構思考性も違えば、どっちが生産性高いんだろうなっていうのは、ちょっと僕でもわかんない時があって、
もうちょっと俯瞰した視点で見てる原さんとかが何か意見があれば、分野によるっていう話になっちゃうかもしれないですけど。
そうですね、やっぱり色々見て、僕らの投資作とかでも、複数プロダクト売ってる会社も日本でもアメリカでもすごく多いですし、
やっぱり見てると、お客さんごとっていうのがいいんでしょうね。請求書と経費生産だったらカウンターパートは一緒だから、カウンターパートのペイントがちゃんとわかる、
それぞれのエキスパートを、ただ人事になるとまた別だから、そうすると人事システムはこの人みたいになるのかもしれないですけど、
プロダクトでもね、難しい。
原理原則はみんな売れた方がいいってことですよね。原理原則はみんながプロダクト理解をした上で売れた方が良くて、アカウントごとに、
なんていうんですかね、
アカウントもだから、例えばバクラクがHRとか始めて、バクラクが人事システム売るってなったら多分違う人だと思うんですよ。
そうですよね、そこは切り分けますよね。
ただカウンターパートがファイナンスだったらあれかもしれないですし、
上司の人を通すタイミングの時にはそういうエンジニアリング強い人が入ってきてみたいな、
お客さんの意思決定プロセス、お客さんの倫理意思決定、ユーザーの構造に合わせるのかもしれないですよね。
まあおおむね僕らも同じ結論に傾きつつあるんですけど、教育コスト高いんですよね、やっぱり。
まあそうですよね。
社員も大変だろうなと思うんですけど、だからここはですね、本当に今話題になってないけど3年後ぐらいで、
コンパウンドスタートアップの難しさって多分そっち側に結構あると思うんです。営業組織の作り方がすごく難易度が高くて、
プロダクトは意外と作れちゃうと思うんですよ。
もちろん大変なんですけど、意外と作れちゃうと思うんですけど、作ったはいいけど売る方がついてこないみたいな会社がめちゃくちゃ増えるんじゃないかなと思っていて、
それやっぱここのノウハウがもっと溜まっていかないと、業界一致として溜まっていかないと、
そうですね。
なんかSaaSがフリーとかサンサンとか業界一致を溜めていってくれたわけで、僕らは今、
例えばザ・モデルでやればいいよねとかそういうのがあるんですけど、コンパウンドスタートアップは結構それがゼロリセットされてる感じだなっていうのが結構辛いところであるし、面白いところでもあるなってことですね。
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なんか僕はその爆落とかを見てても、例えばコンパウンドスタートアップも一つ誤解がある領域じゃないですか、そのマルチプロダクトであればコンパウンドだって思われることもあるし、
日本ってなんていうかその入ってくるアメリカのこういう経営手法っていうものの流行り言葉、ナラティブがすごい偏りがあって入ってくるんですよね。
今その福島さんがあったザ・モデルっていうのも一つもそうだものだし、みんな多分3、4年前ぐらいかな、多分B2BのSaaSだったら全員ザ・モデルみたいな風潮あったじゃないですか。
でもそれってACVによって当然違うし、じゃあ複数プロダクトでザ・モデルなんか絶対違うしみたいな、
新しくやっぱ結局は自分たちで問題解決していくべきものって結構あったりとか、あとはT2D3ですよね、爆落の成長とか見てたものは。
T2D3も言いやすいじゃないですか、すっごいかっこいいし。根拠ないですか?根拠ないですよ、根拠ないですよ。で、T2D3ってはっきり作れるんですよね、やろうと思えば。それだけ燃やしはいいし、
めちゃくちゃバンしてT2D3ですって会社だってすごいいっぱいあるし、逆にじゃあ5億のARRで、やばい来年Tできないって言ったら5億の会社買ってくるで、
まず10億になりましたってことだってできちゃうみたいな。っていうのがあるので、なんか危険だと思うんですよ。何かそのなぜT2D3なのかっていう裏側を理解する。
なんでザモデルがいいのかどういうところにいいのかっていうのを深く理解しないで、ただ単に当てはめるっていうのって、やっぱりさっきのコンパウンドもそうですけど、ちょっとあの
やっぱそこはちゃんと自分たちで考えなきゃいけないところでしょうし、実際ビルドットコムなんて全くもってT2D、2006年から
14年、9年経って何これっていう低成長ですよね。でもそれはネットワーク効果が必要なプロダクトだから、例えば
リンクトインもそうですけどね、ユーザーの伸びってものすごいスローなのが、このネットワーク効果が少しずつしか作れないけど、ネットワーク効果ってのとても大事だから、ある程度のユーザーが溜まったらいきなりめちゃくちゃ価値が上がるってものだったんで。
フィグマとかも確かそうですよね、なんかARR1ミリをいくまでの時間みたいな、なんかめちゃくちゃ長かった気がします。こんな時間かかってたの?みたいな。
フリーにも多分2015くらいのARRは、上場4年前のARRは2億円くらいじゃないですかね。 そうですね、大体2から3億ぐらいで、ただそこからすごいですけどね、伸びが。そうなんですよ。
だからやっぱり自分たちのプロダクト、自分たちの売ってるお客さんのタイプによって、結局どれぐらいの成長が
あり得る健全なのかっていうのは、判断していくべきだと思うんで。 先ほどの営業組織もまさにそうですよね。たぶんバクラクニがこういう営業組織でやってるらしいって言っても、そのままコピーしても絶対当てはまらないんだと思うんですよ、他の領域には。
基本的には効率悪いことになっちゃう。まあその複数プロダクトを高いACVで売れるからっていう前提で僕らの営業組織が成り立ってるし、 同じようなことやっちゃうとリッチすぎるよねってなると思うけど、
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営業マンからすると楽しいと思うんですよね、複数プロダクト売れる方が。 単純にあると思いますね。
だからそういう意味でもなんか、いろいろこう分かれていきそうというか、なんかいろんなポリシーのいろんな会社出てきそうだなっていう。
そうですね。 だいたいこんな感じですかね。
スタートアップ、理解が深まったのか混乱を深めたのか。 面白いトピックであるし。面白いトピックですね、これは。
今、至る所でこういう会話されてますね、世界中の。 いろんなポッドキャストとかでも流れてきますね。
はいはいはい、なるほどね。 スタートアップとはみたいな。
いいですね。 いやでもこういう、いいですね。なんかすごい深いポッドキャストやってますね。
僕はもう、僕の回は、どうなんですかね、あんまりそのニッチな人にしか刺さらないテーマを話してる気がする。
いいじゃないですか。 前回がチューリングの山本一聖さんで、めちゃくちゃな会話をしてたぶん、何喋ってるのかよくわからない二人ともみたいな感じで終わりましたね。
なんかそういう、僕が出る会はそういう風にしようかなと思います。 いいですね、いいですね。また是非呼んでください。
そうですね、なんか1年とか2年経ってまた考え方が。 いいですね。
見てもらうとかも楽しいかなと思いますので。
はい、というわけでありがとうございました。 ありがとうございまーす。
