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ヤマキさん、2回目です。
どうも、こんにちは。前回の続き、よろしくお願いします。
次、何に行きますか?
これは、結構気になりました。
中国の会社業界で、コロナに伸びた美容整形業界について話す。
これは全然わかんないので、教えてほしいんですけど。
いや、僕もそんなすごいキャッチアップしないわけじゃないんですけど、
でも、面白いと思ったのは、美容整形が伸びているらしいというのが面白いなと思いました。
そうなの?
普通に考えると、いや、美容になってはいかないだろうと思ったんですけど、
美容整形って、一回施術してから、すごい時間がかかるんですよ。
治るというか、その間シャワーを浴びないでくださいねとか、
マスクしないといけないとかって時間が結構かかって、
ただ、今だとみんなリモートだから、マスクして家でやれるからすごいちょうどいいと。
なるほど。
コールドタイムというかダウンタイム。
なので、逆に自由が伸びているみたいな。
へー、そうなんだ。
面白いですね。
それ、つまり、美容整形ずっとやりたかったけど、それがボトルネックだと思っている人がめちゃくちゃいたってことですかね。
そうでしょうね。
やば。
会社に行くとどうしてもマスク外さないといけないタイミングでわかっちゃうとか。
そういうことなんだ。お金とかそういうことではなくて、本当にいじるための時間が欲しいっていう。
そういうふうに聞きました。
しかし、ハゲとかもやっている人が伸びているんですよね。
ハゲかも。
ハゲはバレにくいじゃないですか。
いや、ハゲはマスクしないでしょ。
そうですね。
アプリ持ちでの市場選定って考えたことがなかったので、家に嬉しい。
確かに。
これに対して自社が何かできるってことは全然ない。
僕もないですね。
そこはね、やっぱり知っている人じゃないとダメだったものじゃないですか。
トリビューさんとか美容政権に持っているプロダクトいくつかあると思うんですけど、
彼らとかは知ってたんだと思うんですけど、バーティカルだからこそというか。
トリビューのワンさんが言ってたってことなんですけど。
そうなんですね。お知り合いですか。
知り合い。
知り合いなんだ。
アリアスさんの投資先のコミュニティがあるので、そこでたまに会う。
すみません、そこからちょっとアジェンダの1個にも書いてあるアリアスさんについて。
アリアスさんすごいですよ。
もうお会いしたことがないんで、ぜひ教えてください。
そうなんですか。アリアスさんは伸びてますね。
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アリアスさんが伸びてる、どういうこと?
これ多分、行っちゃいけない事業体をいっぱい持ってます。
そういうこと。ステルスで事業をいっぱいやってるってことですか。
やってます。メインは2、3校ですけど、それがすごい伸びてます。
まじか。なんか悔しくなった。
悔しいですけど、アリアスさんじゃないのできないプレイ。
すみません、これあまり言えないことが多いので。
なるほどね。
少し投資家としてのアリアスさんの目線に戻すと、
アリアスさん投資先の回みたいなのがあるんですね。
あります。投資先自体が100社超えてるはずで、
アリアスさん個人なのか、アリアスさんが今やってるこの6人のグループですけど、
90社超えてると出力で、年一で5年回はやってますね。
昨年もやったんですか。
去年は中止にはなったんですけど、おととしはやってますね。
なるほど。新年会とか盲年会でちょうどタイミング被って一切できない感じだった。
そうですね。
アリアスさん投資先はわりとすごい若い子か渋い大人が多いので、
渋い大人。
レンっていうのはミワ君とかがわりと目柄。
オルタとか。
渋いですね、確かに。
キャーディーもそうですけど。
ユシロくん。
そこら辺、今は佐藤さん来ないですけど、
渋谷あたりの男によってはなります。
なるほど。アリアスさん投資先って若い人はいないみたいなイメージがあるんですけど。
そうでもない。若い人多いですよ。
多いんですね。
多分今かなりアクティブなVC、シードVC系はかなり張ってる方だと思います。
なるほど、広く。
2、3件とか張り続けてるね。
それすごいですね。
もう寿佑ですね。それが一個の寿佑でしょ。
寿佑っぽいですね。
なるほどな。
企業化として動いていらっしゃる。
確かに。結局企業化というか一周目とかの企業化が何に惹かれるかというと、
起業して成功した人から投資してもらいたいっていう。
マインドって働きやすいから。
そうですね。
それとインフルエンス力を使ったらシードVCで日本でトップになるのは絶やすいという判断だったのかな。
それはそういう戦略を持ってやってらっしゃったんですね。
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さすがですね。
山木さんはどういうアドバイスを受けるんですか?
最近は別なんですけど、当時、振り替えとか受ける前は結構ガッツリ
ファイナンスのエクジストーリーとかを練るVCを練るところはめちゃくちゃやっていただいていて、
ちょうどうちが渋谷にいたときで、
アリアさんがグッドモーニングビューティーにいたんですよ。
1分くらいなので、
週次でこの企業を作って紙に落とした紙芝居形式にして、
これでどうですかっていうのを30分週次でやってて、
っていうのをやっていただきましたね。
紙をでかくしろっていう。
紙をでかくしろ。
紙をでかくしろっていうストーリー。
なるほど。
あと、普通になっている例ですけど、
これはどこかにロートで書いてあるので、言っていいと思うんですけど、
その時点で会社を売却しちゃおうか、いいなかみたいなのもあって、
バンドルカードは一定YouTuberとかで客層が広がりつつあったとはいえ、
ビジネスモデルがなくてさっきのCACLTV問題で、
マジで見えないみたいな。
確かに。
売ったほうがいいのか、調達して受けたほうがいいのかっていうのを
相談もありました。
出資は有明さんがパト君がいいんじゃねって言ったから。
そうなんですね。
めっちゃ面白い。
相談は元々既存の投資家として入っていただいていたという関係者もあったんですけど、
この領域に非常に精通して始めていただくタイミングなのと、
完全に企業家として経営者として勉強になるから、
パト君と一緒にやれば一番山口にとって幸せになるよってことを言っていただいて、
という意味ではすごく大きなアドバイスをいただいています。
確かに、めっちゃでかい意思決定にがっつり関わってもらってっていう形なんですね。
3年前くらいですね。
なるほど。
投資家との関わり方みたいなテーマで言うと結構色があるというか、
ケースバイケース全然違うじゃないですか。
はい。
僕個人の話からすると、
僕個人はできる限り本当はいろんなものをトランスペアレントにして共有した状態で、
社員のような状態、コンテキストの共有レベルは作って、
できるだけサポートしてほしいなって企業当初は思ってたんですけど、
ちょっとやってみたら、それって無理だなって気づいたんです。
はい。
理由は彼らにとってはワンオブゼブだし。
そうなんですよね。
リソース取れないんですよね、彼ら。
そうそう。
彼らのマインドシェア取りに行ったり、リソース取りに行ったりすることすら、
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結構面倒くさいっていうのがあるんですけど、
コスパが悪いなっていうか、お互いハッピーにならんなっていう風に思って。
彼ら向けにそれなりにちゃんとまとまった言語化した資料とかを提供しないといけないですからね。
そうなんですよね。
リソースの中で読める程度に。
うん。
という意味では、本当に得意なテーマだけをしっかり相談しにいくっていうのが、
しかも対個人が一番いいなと思って、
で、なんだかんだ最終的に僕らが一番相談するトピックって、
その対応でこの人紹介してくれと、
あとこの人の面接出てくれっていう。
はい。
その2つになりましたね。
はい。
なるほど。
これはVCですか?
そうそうそう。
うちVC2社入ってるんですけど、
この2社とも、
これはちょっと、うちアンディだったらパートナーは河野さんで、
DCIだったら原さんなんで、
この人はちょっと原さんに会ってもらおうとか、
原さんに会ってもらおうっていうので、
第3者視点で、
NXが何者かっていうのをVCの目線から語ってもらうっていうのもそうだし、
普通に面接してもらうのもそうだし、
あるいは、もっとアトラクトしてもらうっていうのもやってもらう。
その3つのどれかの、もしくは全ての役割を、
ちょっと次よろしくっつって渡す感じですね。
なるほど。
これはいいですね。面白いですね。
この場合、個人投資家ばっかりだったので、
個人投資家エンジェルって自分で事業やってるから、
カニバルなんですね、採用で。
そうなんですよね。
ヘイトはめちゃくちゃカニバリフェクション。
カニバリソースね。金融らしい。
カニバルって言っても、我々のほうは全然気持ちちっちゃい感じですけど、
っていうのは、なかなか確かにそうなしに、
そういう時のVCさんは、
リードはVCさん。
そうですね。
ちなみに山木さん、幹部の会社は、
今、人数何人くらいになったんですか?
32、3人くらいじゃないですかね。
32、3?
内定者入れると35くらい。
内定とか除いてですけど。
それでもやっぱり、事業規模より人数はずっと少ない状態ですね。
いや、多分、対応力がない。これは、
対応力がないんですよ。
対応力がないんですか?
僕の対応力がないですね。
CTOのヒザとかはすごい頑張ってやってくれてるんで。
はいはい。そうなんだ。
ここは僕の課題。
課題ですね。
課題です。
そうなんだ。
半分、
あんまり記録に残っていいのかわからないんですけど、
バンドルカードって、ものすごい一定、
こういったクロート層か、
普通のただのユーザーくらいしか出てなくて、
間の業界人とか、意味がわかんない。
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あれが伸びている理由っていうのが。
なるほど。
ビジネスの対応とかは僕がメインでやってますけど、
ビジネスのバンドルカード単体だとよくわかんないけれども、
実際に会ってみて、会社の全体像というか、
そういうのを説明すると、すごい興味があります。
というのが多くて、
バンドルカードが、業界人を引きつけてないんですよね。
なぜなら彼らはユーザーではない。
ユーザーじゃないですよね。
はい。
というのが今の会社の課題なのかなって気がしていて。
なるほど。
はい。
それでと僕らのネットスーパーとかって、
業界人はユーザーじゃないケースがほとんどなんですよね。
はい。
なので、理解されないし、
しかもネットスーパーをやるためのオペレーションのためのプロダクトとかが
すごい今増えてて。
はい。
それがいかに大変で難しいかとか、
現場とくっついてやらなきゃいけないかとかが、
うちの中的には結構楽しいポイントの1個でもあるんですけど、
これを伝えるのがめっちゃむずいなっていつも思って。
そうです。
オタクポイントですもんね、ある種のね。
そうなんですよね。
だからおっしゃっていることはめっちゃよくわかります。
はい。
伝えるのが難しいですよね。
当初レイヤーXはすごい対応がうまくいっているイメージなんですね。
対応力があるイメージ。
なんとなくやっているぐらいの感じですよ、まだ。
ゼロトピーも対応目的だと思ってるんですけど、
それはそうですね。
どうですか?
ゼロトピーはですね、
応募してきてくれた人のきっかけになるというよりは、
直接はきっかけになるというよりは、
じわじわ醸成するためのツールにはなってくれています。
そういう意味で、
面接来てくれた人は100%効いているみたいな。
はい、なるほど。
もっとそのハードルを下げていきたいなという気持ちがありますね。
そうですね。
そうですね。
あと、
そうですね。
じゃあちょっとグイッと戻すか。
グイッと戻すと、
2021年みんながフィンテックトレンドで挙げている
エンベッドファイナンスは来ないと思っていると。
ポジション取りましたよ。
はい、そうですね。
エンベッドファイナンスってなんですか?
要は、今まで金融サービスを提供してこなかった
普通の一般事業会社が金融サービスをやるトレンドだよねっていう話でして、
私たちだと、
Uberがカード発行してきている。
なるほど。
あとはUberって結構、
エコノミナティフォームとして金融と相性が良くて、
一般ユーザーからすると、
Uberカードを持つとUberを使うときにサンパイアが多くなるから、
大事としてカードのマーケティング設定として
15:00
ドライバーに対しての貸し付けというか、
ローンとかの仕組みを提供されていて、
結構、幅広に金融サービスを提供して
うまくいってるっていう事例になっていて、
そうなんだ。
それが、日本でもこれからグローバルで
そういう動きになってるよねっていうのが
まず背景としてあります。
で、じゃあなんで僕が
インベントファイナンス来ないと思ってるんですよね
っていう話をしているかというと、
まず日本にカードフォーマーってあんまりいなくねっていう話で、
もちろんPayPay楽天、
PayPayというかYahoo楽天、
メルカリとかはあるんですけど、
彼らは自社でやってるので、
なのでそういう意味でいくと、
彼らが金融サービスをやっていくっていうトレンドは
明確に存在している。
というか既にやってるよね。
で、それ以外の会社が金融サービスをゴリゴリやって
ピッチするかというと、
個人的には微妙な気がしていて、
微妙が家に、
それにサービスを提供するバース的な会社も
伸びないだろうなと。
結局超大手のボリュームが、
GMVというかボリュームが取れないと
課金タイピーを安くできないので、
ただ結局、
ワイダカになり、
ワイダカになると内製化するよねと、
みんな結局っていう構造かなと。
アメリカでも円滅ファイナンスに伸びた理由としては、
UberとかFacebookとか超大手のプラットフォーマーが
採用して、
ものすごいボリュームが出たことによって
手数料がすごい下がると。
メチャクチャ安い費用で提供している
実例があるので、
それですごい広がり、
簡単に金サービス、
カード発行ができますみたいな土壌が
持っているんですけど、
日本においてはそんな
手数料安くする土壌がないので、
むずいんじゃねっていう。
なるほど。
なんかあれですね、
例えば、
セブンイレブン、
セブンアンダーホールディングスに対して、
彼らも3段目で7個とかやってますけど、
今からなんとカードが作れますよ、
みたいなサービスを持っていって、
セブンが導入してくれるようなものであれば、
いってうまくいけば、
そんなセブン以上のGMVを持っている会社なんか、
そんなないし、
自社でやってるし。
自社でやれるしっていう感じが、
技術領域に関しては、
コアじゃないので、
コアじゃないというか、
自社で活動したいんですけど、
逆にオールシャーみたいなのは全然あると思うんですよ。
リテーラーパーティカルに提供していくっていうのは、
単純に本業を加速するサービスじゃないですか。
自社で今までできなかったことをできるようにしてくれるっていう要素なんで、
18:02
それは普通に横てんがめちゃくちゃ見えるんですけど、
エンベッドファイナンスに関しては本業じゃないので、
別にやらなくてもいいんですよね。
プラスオンしたら嬉しいっていうことで、
最初からバース入れたら楽だよねって話になるかもしれない中で、
資料が初期にも上がりがちなので、
やらないか自社でやっちゃうかってなりがちというか、
最初はバース使って、
ボリュームが見えてきたら成果するっていうのを、
みんなやるだろうなって自社でやってるので、
最初はバース使って、ボリュームが見えてきたら自社でやるっていう。
だから、エンベッドファイナンスっていう金融サービスが
金融サービスをやるのがわかるんだけど、
本体はもうすでにやっちゃってるし、
小さいところがそれをやるには手数用というハードルが高いよねっていうので、
日本では来ない。
なるほどな、それめっちゃ近い話というか、
ロボアドバイザーの単独の
サービスだとスタートアップはそんなにうまくいかなかったけど、
結局アメリカとかだと金融機関が無限にあるというか、
めちゃくちゃあるじゃないですか。
その金融機関が、農耕でというか、
自社で内製しなくてもロボアドの運用サービスを始められますよっていう、
今の話でバースっていうんですか、
みたいなものを提供している会社が、
割と伸びて買収されたみたいな話を、
僕らが調達するときとかにちょうど聞いていたので、
それにも少し被るとか、
それはできないことをできるようにするというか、
新しいやりたい価値をつけるから、
競争要因になるから投入されるけど、
今の矢垣さんのケースで、カード今からみたいな感じだと、
無くてもいいよねっていうのは本当にその通りなんだろうなという。
そうですね。
去年だったらQRコード決済とかで、
ちぎんがめちゃくちゃやりたかったので、
SIっぽく入ってくるのはビジネスモデルとしてはあると思うんですけど、
APIを提供して、
あとはアプリとか自社で作ってねっていうのは絶対フィットしないと思うんですが、
なるほど。
っていう意味も含めて。
それこそメールペインに買収されてた、
折り紙さんとか、
QR決済のアプリを作ってあげるの、
いっぱいやってるような印象があったんですけど、
違いましたっけ?
あってて、
あっている中で、
完全にB2Bじゃないですけど、
自宅のB2Cでもやっていたから、
リソースが分散しちゃったが、
家にああなっちゃったのかなっていう。
難しいんですけど、
自社でもやってないと亀天開拓がしにくいので、
ショーケースがないと。
21:02
それはありますよね。
うちはショーケースとしての役割が一定終えたかなと思って、
旅にはできちゃったんですけど、
亀天を開拓していくっていうところに価値を自分たちで作ろうと思って、
確かに自社のアプリないとできないとか。
そう、やり続けないといけない系なので。
なんとこですね、これは。
難しい。
最後なんか1個ぐらい、
もう1つぐらい、
トピックをお話しして終わりにしたいなと思うんですけど、
どれがいいですか?
キャンプファイヤー?
新規事業の設計というテーマに被る、
上場企業のスタートアップの新規事業とか、
みんなどうやってるんですか?
我々も、
数年以内にIPを目指しているという感じで、
IPを5位に関しては、
バンドル1発だと弱くて、
バンドルが出ましたので、
次の2つ目が既にワークしていますので、
3つ目がこれから来ますので、
そこに金を張りますみたいなストーリーが必要だろうなと思っていて、
ある種企画化の初期フェーズに来ているのではないかなと、
私は思っています。
でもやったことなくて、
既に事業がある中で新規事業を作るというものが、
それに対して、
一部、
最初のプロダクトだったらオールインしかないので、
選択肢がシンプルじゃないかもしれないので、
LTV、CACが合うかどうかというのもあるんですけど、
合わせるかという議論はなくて、
調達できる分だけ全部あるということでしかないわけですけど、
ただここが2つ、3つとかになっているけど、
配分は考えないといけませんよね。
既存事業に入っていけるのは、
それは一番数値が見えるので、
見えるだろうなと思うんですけど、
これをやり続けると、新しいことができないよね、
何か変化が落ちて弱いよねという、
これはここで探索し続けないといけないよねという、
それを両方やるとリソース食いよねという、
どういうバランスでやっているんだろうとか、
そう考えている作品です。
確かに、新規事業というか、
非連続領域をどうやって作るかみたいな感じで、
もしかしたら同じ事業になるかもしれないけど、
非連続価値をどうやってつけるかというのも、
多分似た議論なのかなと思います。
1回目の非連続ケースをお話し伺ったことがあって、
ラクスラとは、
ラクスル1本でやっていて、
1回目の非連続ケースは自社でサプライチェーンに
すごい合切入っていくというのが1個目で、
2個目は、
ラクスルの成長が見えていたから、
次でハコベルをやるというので、
この両方とも非連続ケースは安金さんの仕事だったというのを、
24:02
COOの福島さんから伺って、
やっぱり結局チームを張っても、
非連続なことはできなくて、
会社のガバナンスとかインセンティブの設計からも、
連続性のある成長を加速するとかには、
すごくチームのパワーと似ているけど、
結局非連続とか新規事業ってタレントの力で作るものだから、
それは割り切って、そういう人を浮かすしかないみたいなことを
聞いて、
そうだなと思って、
2人とか3人でやるのが一番いいんだなっていうのを思ってから、
あんまり配分とか考えるのをやめたんです。
なるほど。
ベースの場合は、
これ横で見てて勝手に思うだけなんですけど、
ショピファイとベースって、
戦略をトレースしているようなところもあると思うけど、
基本的に価値をバンドルしていっているだけというか、
2Bというか、
事業者さん、SMB向けの
できることを増やすか、やらなくていいことを増やすみたいな、
どっちかで、
プロダクトと呼ぶのが機能というか、
をどんどん足していっているという印象があります。
ショピファイについては、さらに3rdパーティーのアプリマーケットがあって、
自社以外でも
それを開発している人がいるという、
商業的にショップオーナーさんが使える価値が増えていくという、
カードを作るとか、
ファイナンスのサービスをやるとかも、
その1個でしかないという整理だから、
あんまり非連続性がなく、
次のサービスが作れていくんじゃないかなというので、
クスルのケースとベースは全然違うんじゃないかなという気がします。
なるほど、それは確かに顧客が一緒か別が違うか。
そうですね、本当そうです。
ミクシーのケースも本当にタレントじゃないですか。
笠原さんが見てやっているとか、
ゲームスタジオのXFLAGが勝手に作ったゲームがバズったとかも、
完全にもうタレント1本ゲームみたいなところがあるので、
ベースは連続性がある新規事業で、
なくするミクシーは非連続性があるという感じなので、
なるほど。
全然違うもの、
どっちをやるかによるんじゃないかなという、
ゲームスタジオの性質に依存しそうだなという感じがします。
なるほど、それの整理は確かにそうだなと思いました。
その中でコントロールできるのは、
新規事業をやるタレントなのか、
他の人がどこに置いておいたとして、
その人をひきまにしてあげる、
その事業をちゃんと既存の組織で回せるようにするということなんですかね。
そうっぽいというのを去年、
会話の中で悟りまして、
権限以上ってめっちゃ大事なんだなって思いました。
なるほど、そうですね。
しっかりと成長しないとできない。
自分も同じなんですよね。
自分を次の非連続な場所に置かないと、
27:00
自分も成長しないみたいな。
そういう意味でも権限以上っていうのが、
新規事業上、実は頂点なのかなって。
結果的に。
山木さんも浮いてる印象があるんですけど。
僕自身は浮いては、
去年は割と浮いてて、
今、新規事業っぽいものを始めたので、
タスクが変更になっているのもあるんですけど、
今のテーマは、
逆にその分、役員に負荷がすごい。
アーティク、ヒザ、CFO。
ここからの下に異常性があって、
ここからの下に異常していくっていうことを、
下になっているようなテーマですね。
それはうちも同じような感じはありますね。
タイミングがすごい近そうな気がする。
とはいえ、まだ僕も事業に入っているから、
完全に離れているとかそういう感じではないんですけど、
まだ僕らの方がフェーズ的には全然若いと思うんですけど、
でも、やっぱり役員陣からさらに、
次の組織を作っていくっていうのは、
すごい重要なテーマですよね。
いわゆる中間管理職っていう概念なんだと思われるんですけど、
中間管理職はOKがいいって話ではないなって思いますね。
すごい複雑。
やったことある人ってそんなに多くないよねって。
確かに。
中間管理職っていう言い方をすると、
結構みんな嫌な気もするじゃないですか。
非常に嫌ですね。
ボード、取締役レイヤーと、
執行役員制度っていうのをちゃんと入れるのと、
その下のディレクターみたいなのを用意して、
その責務の範囲を書いて、
そこのマネージャーに求められるディスクリプションを書いてっていう、
組織図の設計をするのが、
新企業をやるための権限以上を進める役員会のために、
一番はじめに必要だなと思って。
結構組織図を書くっていうのは、
昨年の年末ぐらいから頑張ってます。
むずくないですか?
レイヤーを決めるっていうのは、
責任の範囲ってなんだろうっていう。
むずいですよね。
執行役員と役員の違いって何かとか、
ディレクターと執行役員の違いって何かとか、
結構あやふやだったりするじゃないですか。
組織図的にも、
CMOは会社全体を見るが、
場合で事業責任者は必要で、
プロダクト単位とロール単位で、
どういう風な網の目を作るかとか、
全然わからない感じ。
分厚いですよね。
組織図を作って、みんなで議論して、
定義をしていくっていうのを最低限にやれることが結構ですよね。
そうですね。
30:00
議論する前のフェーズが一番大変というか、
ドラフトとしてどういう組織図が今のところ
ベストだと考えているかっていうのを、
それは創業者なり社長が叩き出さなきゃいけないと思うんですけど、
そうですね。
それが一番むずいなって思いながらやらせていただいています。
これは誰かに相談したりするんですか?
そんな相談はしますね。
それを作り始める前というか、
各社がどうなっているかというインプットを入れるために、
大きい会社だとCOOとかがやっているので、
COOの方々にめちゃめちゃインタビューするというのを
去年、わりと秋口ぐらいからやっていました。
そうなんですね。
なるほど。
それはすごい。
スマート1Rの倉橋さんとか、
あとはさっき出てきたラクスの福島さんとか、
もうホットだと言いますね、今。
この2人は完全にホットじゃないですか。
あと、
頭プラスって同じDCMの投資先で、
僕らと同じぐらいに創業しているんですけど、
めちゃくちゃ伸びている会社の中下さんとCOOがいるんですけど、
そういった会社の中で、
とにかくいろんなネットワークを使って、
COOにお話を聞くというのを去年、進められました。
はい。
たぶん10くらいやっているんでしょうね。
そうそう。めちゃくちゃ伸びていますね。
このVC、VC投資先の位置で。
そう。
あと、それこそキャリーの加藤君に話を聞いたりとか、
やっていましたね。
やっていましたね。
僕もやります。
お勧めです。
インスピレーションがあって、やるべきことが見えました。
良かった。いい感じのお土産もできたというところで、
山木以外はこんな感じですかね。
あまり場所が発見できた自信はないですね。
いやいや、結構僕は面白かったと思うんですよ。
山木さんがおもてに出ることはそんなにないので、
Twitterでわちゃわちゃして終わっています。
身内感が半端ないですね。
そこは早く突破したいと思います。
お互い突破してまいりましょう。
ありがとうございました。
