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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思いますが、個人的に前回ですね。
はい。
結構、神がかった回だったなという印象が。
ありがとうございます。
上司を育てられる部下の話、というね、結果的にそこに至った話でしたからね。
そういう人になりたいですよね、というのをすごく感じる回だったので、
もし聞いてない方いらっしゃいましたら、ぜひぜひ聞いていただきたいなと思っております。
そんな中で、今日の質問に行きたいと思います。
大企業にいます、OKR、Purpose Drivenなどの制度が入り、
上から主体的に問題解決をして、解決に向けて相談をしろと求められていますが、
現場の感覚からすると、余計なことはするな。
まずは決められたことを決められた通りにやりなさい、という暗黙の誘導を上司から感じます。
結果的に、どっちつかずとなってしまいます。
大企業という、求められていることがガチガチに規定されているシステムにおいて、
ムーンショット的な目標の設定の仕方がわかりません。
どのようにすればよいでしょうか。
聞いてる方のためにも、ご存じの方は多いと思うんですけども、
Purpose Drivenであり、OKRっていうことを経営者が言い出してるということは、
そこからまず考えなきゃいけないのは、
おそらく事業の今後未来に向けて、
やっぱりイノベーティブな方向が欲しいなと思ってるんだと思います。
例えばだけど、かつてフジフィルム産業が社用になるぞといったときに、
既存の技術を生かして化粧品というようなジャンルに方向転換したり、
総合的な化学会社になって医療関係に入っていった。
ああいうような転換をするときには一番ぴったりする考え方ではあるんですよ。
やっぱり自分たちのパーパスは何か。何のためにいるんだろうか。
ということと合わせ、OKRというどこに向かって何をやっていくのかという目標があって、
そのためにどういうことが得られるといいのかというキーリザルトという、
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キーとなる結果をどう生むか。
例えばだけど、今の話でいうと、既存の技術を生かして医療分野とかという新たなる分野に挑戦したい。
というのがオブジェクティブで、会社のね。
そうすると、そのためにこの分野でこういう技術開発をするべきだ。
もしくはこういう販路を拡大すべきだ、みたいなキーリザルトが会社として出てくる。
次に、販路を拡大すべきだってなったときには、
これはおそらく営業とかという舞台のオブジェクティブになるわけだよね。
上位のキーリザルトが下位の人間のオブジェクティブになる。
オブジェクティブになるはずなのよね。連動するはず。
じゃあそのためには、既存の技術によって新たなる医療関係の分野の技術を開発する、
みたいなのが開発舞台のオブジェクティブになるので、
じゃあそのためには今期中に今までの中のあの技術を活かしたことについて、
アイデアを広げよう。っていうキーリザルトが部門として出る。
今度は研究者その1、その2、その3の方たちにとっては、
既存のこの分野についてはその1のAさん、あなたが専門分野なので、
あなたからは今月中に具体的にどの技術が活用できるかのアイデアを出してくれ、
みたいな個人に落とすキーリザルトが出てくるわけ。
こういう連動感がすごく大事だよっていうのがOKRで、
かつKPIなんかで求められるような、達成しなきゃいけない目標は何かというよりも、
こんなことができたら一番目指してる世界に近づけるよねっていうのがムーンショット的な。
簡単に達成できないけどそこを目指そうよっていう夢のようなワクワクするビジョンを目標を立てましょう。
というふうになっているんでね。
OKRの大前提がそのムーンショット的なオブジェクト。
つまりそのムーンショット的な、こういう世界あったらいいよねっていうようなビジョンを共有し、
それを達成するためにOKRという仕組みが存在しているという前提があるっていうことですか。
改めてOKRってそういうことだったんですね。
なので連動感があるかないかがすごく大事。
もしかすると今言ったみたいなような、開発部門ってそうだよねって今事例で言ったけど、
既存の技術を使って新たなる分野に挑戦するなんていう会社のオブジェクティブだと、
開発部隊なんかは連動しやすいよね。
はいはい。
なんだけどもしかしたらこの方がいるセクションって、
そういうことに連動しにくいセクションなのかもしれない。
たとえば間接部門であったりとか。
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そうすると、ここ途中であったやるべきことをしっかりやっておけばいいんだよっていうことが、
価値観の主体となることをしているセクションかもしれない。
その連動しにくいというのは、
部署的な機能上連動させにくいから、日本語難しいですが、仕方ないよねっていうような領域?
仕方ないよねというよりも、ある意味守備的な範囲が広くて、
うちのセクションでここをしっかり守らないとまずいよねみたいなことをやっていると、
いやいやそんなにムーンショットとか言ってないでさっていうムードにはなるよね。
経理のしっかりとカチッとしなきゃいけないところにムーンショット的に連動させろって言われても、
いや現場変わんねえんだけど。
ということで、大企業で起こりやすいのは、会社自体のオブジェクティブがあまりムーンショット的ではなくて、
イノベーティブな方向に行くとかっていう、結構変革みたいなことがテーマじゃなくて、
すごく当たり前なのに、あえてOKやるみたいに言っちゃってしまっているときには機能しにくいのと。
それ一番しんどい入り方ですね。聞いてるとね。
あともう一個は、会社としては確かにそうなんだけど、
やっている担当の部門、セクションの業務としては、
なかなかそういうことをやるような環境ではないねっていうとき、この2種類が考えられるなと思うんです。
じゃあどうしたらいいかっていうことなんだけど、
直接的に会社の目指しているオブジェクティブに連動しにくいセクションであろうが、
そうじゃないかろうが、もう一個OKやる的な動きの中で、
OKやるという制度を入れてる以上、やっぱりやったほうがいいことは、
さっき言った例えば、具体的に落としていくので、
一人一人にとっては、例えば今月中にこれをここまでやるみたいな具体的なキーディザルトになっていくはずなのに。
それはもしかしたらすごくイノベーティブじゃなく守備的なものであろうが、
たぶん今まではあまり言葉さら言わなかったようなことだけど、
アクションプランみたいなのが明確にしようとする動きって出ると思うんだよ。
OKやるを入れてる以上。いつまでにこれをやり上げようとか。
それはそれをすごく管理されるような感じになってしまうかもしれないんだけど、
逆に逆手を取れば、今まであまり自分としてもやってこなかった、
はっきりとしたアクションプランに落とし込んで、
それをやってますということを宣言しやすい環境でもある。
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だから一人一人に落とし込んだときは、
イノベーティブなことをやってるかもしれない、守備的なことをやってるかもしれない、
会社のビジョンがよくわからないかもしれなくても、
自分はここに向かってこれをやりますっていうことを宣言するチャンスでもあるし、
自分の仕方としてアクションプランに落とし込みながら物事を前に進めるという、
ある意味の筋トレにもなる。
なるほどね。能力開発的な意味で。
だからそういうふうに捉えたほうがいいかもなとは思います。
今置かれてる環境のOKRは、
本質的なインテル導入したときの抜本改革するぞ前提になってないけどっていうことを思って、
いらねえじゃねえかってなるよりも、
この仕組みが入ってる以上、
自分のある意味、筋トレできる環境が整ったんだから、
逆に活用したらいいじゃないかっていう発想にしてみたらどうかと。
そう。自分を鍛える意味もあるし、
逆に言えば自分がやってることをよりアピールしやすく。
こういうふうにやりますよと。
計画でどういうリザルトだって言ったら、
ノンショットじゃないねって言われようが難しいなと思っても、
上司と一応こういう目標に向かっていきますよって言った瞬間に、
じゃあ具体的にはこういうふうに、いつまでにこういうことをやろうと思ってますと。
これを握ってたら、それこそ仕事の具体的な進め方を上司と部下で握るってことになるので。
よくあるのは、目標は立てたけど結果が出るまで誰もそこに触れないで、
最終的な結果の場面だけでできてできないと問いといている。
目標管理制度でよく起こることなんだけど。
こっちからはね、途中経代やってますよって言えるし、
やってるけど苦労してるんですけどアドバイスくださいって言いやすいし。
だからそういう仕事の根本的にアクションプランに落とし込んで進めるっていうのは、
やっぱりやってほしいことなんでね、みなさん。
それをやるチャンスでもあるんじゃないかっていう気はするんですけどね。
パーパスがあって、そのためのOKRでのオブジェクトの目標が設定され、
そのためのキーディザルトがセットされ、
そこから今度はさらにこのアクションプランに落とすということをしやすい環境だし、
そういうことを求められてる環境が整ったので、
人材、自己開発をする一つの整備ができてるし、
逆に逆手にとって活かしたらどうなのかっていう感じですかね。
アクションプランっていうのを具体的に個々人に落としてやってる会社って、
2年前にやり始めた会社を知ってるんだけど、
アクションプランをベースに話すって、ワンオワンも進みやすくなったんだよね。
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見てると。全員が成功してるわけじゃないけどね、もちろん生徒って。
前よりはちゃんとアクションが行われてるかどうかっていう会話になるので、
やってるやってないの不毛な会話になっていく。
いいきっかけだと捉えちゃったほうがいいね。
ということですね。
この話を受けて、ぜひ実態どんな感じになっているかまたありましたら、
ぜひ一緒に考えていきたいなと思いますので。
知りたいのは、会社のオブジェクティブが何に設定されてるかが一番知りたい。
一番上で掲げられてるものが何かってことですね。
それに伴い、どんな仕事をされてるかっていうのがわかると、
こんな連動感ってあるんじゃないっていう話になりやすい。
なるほどですね。
もし質問のほうでいただけるんであれば、
そこの内容出しちゃうと会社バレるんで無理っていう場合は、
ちょっとそこは言わないようにしますね。
伏せながらやっていきたいと思いますので、
ぜひお寄せいただけたらなと思います。
ということで今日のとこ終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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