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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上上企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
はい、ということでね。
行きますか。
そうですね。ごめん、急に寒くなりましたね。
寒いです。僕、またここ最近、北海道、東京、福岡、和歌山。
トントンと動いたんですけど。
なるほど。
北海道一度でしたからね。
寒そうですね。東京もなんか急に、3日前から急に冷え込んで。
体がついていくのが大変。
今収録の時点で11月の中旬ですけど。
はい。
北海道も東京、あ、じゃあ私が行った時はまだポッカポッカで。
そうそうそうそう。
ちょうど冷え込んだんですね。
もう本当に一昨日から。
寒いんだ。
急にね。
いろいろね、体にはお気をつけていただきながら。
そうですね、お互い。
やっていかなければですけど。
皆さんもお気をつけてください。
本当ですね。
さあ、ということでいきますよ。
今日の質問です。
はい。
今日の質問です。質問だけいただいております。ありがとうございます。
いきましょう。
チームにはまず明確な目的が必要であり、それに加えてメンバーが主体性を持ち、関係性が良好であることが重要だと考えています。
すごいスタートですね。
すごいですね。
面談やワンオンワンでは良いことを言ったり、
顧客はもちろんチーム全体のことを思った発言をしてくれる部下もいますが、
実際の行動では文句ばかりで、どうにか楽をして定時に変える方法を模索しているように見受けられます。
一生懸命指導しましたが、結局のところ部下ができないことを私が代わりに行うことになり、自分の業務を圧迫されています。
正直、もう諦めモードに入ってしまいました。
この部下を改善するためには、新しいメンバーを採用したり、業務の仕組みを見直す必要があるのでしょうか。
なんか最近難易度高い質問多くないですか。
やっぱりね、皆さん真剣にやればやるほどね、打ち当たる壁ってのがあると思うんですよね。
壁があるってことはね、ある意味ではね、きれいごとに聞こえるかもしれないけど、
壁があるってことは成長のチャンスでもあるのでね、頑張ってほしいなと心から思います。
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一番冒頭に、チームには明確な目標が必要だって言ってる中の、
この方が言ってる明確な目標ってのはどういう種類なのかなっていうのがちょっと気になりますね、というのが一つあります。
何かっていうと、抽象概念度が少し高くてもいいから、目標の上にある目的っていうのがあるのかどうか。
ちなみにですね、この方は明確な目的が必要でありと書き方は、
もし分けてお話しされたのであれば、この方は目的と言ってくださっておりますね。
じゃあわかってらっしゃるんだろうなと思います。
そういうことですか。目標の上にある上位概念という。
じゃあその目的って、組織の一部門としてあるのであれば、
そのときの目的観としてすごく大事なのは、
組織においてチームが求められる機能というのは何であるかを明確にすること。
これ一つの大きな目的です。
それと、それをやるために何を我々は大切にしなきゃいけないかという価値観的なもの。
この二つが揃うと、この方が言うチームにとって明確な目的がある意味では揃うんじゃないかな。
チームが求められる機能っていうのは、社会的に対顧客に対するものってことですか。
例えば製造部門なら製造部門、営業部門なら営業部門。
組織内の各チーム。
ただし、その会社が何を扱っているかによっては、
営業って言っても求められる機能が違ったりする。
例えば営業だって売り上げればいいよねっていう話は一つシンプルではあるが、
そうではなくて会社から見たら、もうちょっと対処交渉に立つと、
マーケット情報を集めてくれと。
今何が起こってるかという情報を的確に集めるのも、
あなたたちの機能なんだっていうことだってあるわけで。
なので、やっぱり会社がどこに進もうとしてるかによって、
各部門の機能、例えば製造だって、とにかく計画通りにものを作るということは、
一義的な大事な機能ではあるけれど、
それに付随して、やっぱり新しいテクノロジーっていう情報を的確にちゃんと集めろとか。
会社に対してより良くするための提案をしなさいとか。
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いろんなそういう求められる機能ってあると思うんですよね。
だから営業は売り上げ、製造は計画通りにものを作るっていう単純な機能ではなくて、
その会社としてより良くなるために、
うちの部署はやるべきことはこういうことだよねっていうこと。
求められる機能って言ったけど、逆に言えばチームのリーダーとしては、
我々がやるべきことはこういうことだと。
自分たちの活動を通して会社のためにやることはこれだ。
顧客のためにでもそうだけど。
っていうようなことがまず一つ大きな目的感だろうなと思います。
なるほど。ここをまず共有化できて、言語化できておるのかと。
ほとんどできてないでしょうねっていう前提に立ちそうな感じはしますけど。
だからみんなで一回語って、どういうことをやるといいかねと。
これは現状の肯定というよりも、もっとより良くなるためにはどうしたらいいだろうね。
自分たちは何をもっとやるといいんだろうねっていうことを一度語り合ってみるといいし、
この困ってる部下の方だって、おそらくそれに関しては非常にある種いいことを言うと思うよね。
ワンワンとかでもすごく顧客のためにもいい発言をするって言ってるので。
逆に言えば、我々がやるべきことは何だろうか。
幅広く考えてみようみたいな席で、たぶん結構いいことを言うんではないかなと。
じゃあそのために何をしたらいいのかねと。
それをするにあたって、やり方に落とし込む際に、
我々はどういう価値観を持ってそれをやっていくんだろうねっていうような。
たとえばさっきの市場の情報をマーケット情報で比較に集める、
より迅速に集めるっていうことをやりたいよねって言ったときに、
我々は例えば、今世の中に求められてるニーズを探そうっていう価値観でやるのか、
それともこれから新しいニーズを発見しようっていう価値観でやろうとしてるのかによっては、
集め方が違う。
これすごい洋話みたいな話で言うと、
チーム、我々というのを主語に置いて、対話、おしゃべりせよってことですか。
おしゃべりせよもそうなんだけど、
やっぱり前回にもちょっと共通するんだけど、
どこに向かおうとしてるか、何が大事かっていうことをまず真ん中に置きましょう。
その真ん中を作るために、まず一回対話をしたらどうですか。
あ、なので、目的はどこに向かうのかということをテーマに。
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テーマを作ることが目的。
これがもし今明確にあるんであれば、次のステップなんだけど、
それがまだ曖昧としてるんだったら、
まずは皆さんで対話しながら作ってみたらどうですか。
その文句ばっかり言う部下も含めて。
この文句ばっかり言ってるけどいいことは言うって言うんだったら、
そういう対話にはたぶんある意味積極的に参加するんじゃないかなという意味も込めてね。
なるほどですね。
私たちってこういうことをするべきだよね、したらいいよねっていうのがあったら、
次にそのためにそれぞれ何やっていこうかっていう話になっていく。
それが、たとえばワンオンなんか通じてもいいから、
何していこうかねっていう、それこそ今度目的のための目標なんだけど、
具体的に何をしていこうかAさん、何をしていこうかBさんっていう話になっていったときに、
それをお互いが話して設定したならば、それをやってるかどうかが基準になるよねってこと。
なんかあれなんですかね。
最近この難易度が高い質問が多いなと思うこの共通項は、
ちょっとテクニカル的にどうかっていうよりも、
いったん今いろんなことは動いているけど、
それをちょっといったん止めてというか、
それはそれでやりつつも、改めて立ち止まって、過去も振り返り、今も未来も見て、
我々は今一体今後どうしていくのかみたいなことを、
それぞれ個々がチームとして集まりながら、
もみもみとやっていくみたいなことをしていかないと、
次にいけないようなテーマがやたら質問で集まってきてるんですかね、これ。
やっぱり結果、ベクトルが合ってないのよ。
だから起こってる現象だというのがある種すごく大事で、
合ってるのに起こってるなら別問題なんだけどね。
だから合ってるのに、ベクトルが合わせてあるはずなのに、
文句が言うとかっていうのは、これは逆に言うとその人の問題とかもあるんだけど、
今度はちょっと難しいことを言うんだけど、
だからまず最初にベクトルを合わせるっていうことがしないと、
最近起こっている質問を受けているような問題って、
解決の方向に向きにくいのね。
そういうテーマがいっぱい来てるってことですよね。
だからそういう時代なんだと思うんだよ。
これ一方で、働いている方々の世の中の時代の流れとしては、
自分に都合のいい会社をどうやって選び変えていくかみたいなことが、
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当たり前になってきちゃってるというのもある。
一方で、だからこそ組織を作っている会社側は、
今みたいなどこに向かうのか、共通のことが重要になってくるというので、
働く側とやらなきゃいけない組織のテーマが逆行してってるじゃないですか。
だからこそ両者の共通を作らなきゃいけない。
辺尾先生も結構お付き合いあったりする中で、
そういう議論ちゃんとできたりされているところ、
なんとなくあるなっていう。
あるじゃないですか、と思ってるんですけど。
あれって結局、なんでできてるんですか?
ちょっとあえて雑に聞きますか。
やっぱりすごく当たり前なようなことに聞こえるかもしれないけど、
実はすごく難しいんだけど、
やれてる会社さんのトップというか経営者の方たちは、
自分はどう思ってるかをはっきりちゃんと言うことと、
それから社員が何を考えてるかってことに、
ちゃんと耳を傾けるっていう。
めちゃめちゃシンプルじゃないですか。
シンプルなんだけど、この2つがちゃんとできてるんだよね、やっぱり。
それは自分の考えを言うというよりも、
自分の思いみたいなのをカッコつけず、そんたくなくちゃんと言うということですね。
そう。自分はこう思う。
で、社員がこう思うっていうのも効く。
それによっては、いい意味で社員の言ってることの合理性とか正当性を感じたら、
修正をちゃんとできる人。
そういう経営者がいると、
非常に組織としてはベクトルが合うし、
常に経営者の人たちが判断する基準っていうのが、
言語化されていないんだけど、
なんかやっぱりこういうふうに言うよねっていう価値観が滲み出てるって言ったらいいの?
判断基準としての価値観が滲み出てる発言が多いんだよね。言動が多いんだよね。
チームのほうでの価値観とチームが求められている機能という話はありましたけど、
そもそもの会社全体としての滲み出てる価値観みたいなものが共有化されているんで、
逆にチームの議論もそうやってしやすいってことですね。
そういうことですね。
そこの辺だけ聞いてくると、一言、うらやましいみたいな。
この方のように、もし大きな会社であれば、今言ってることは簡単ではないので、
じゃあチームとしてどうかっていうことなんですね。
ちょっと時間が近づいちゃったんだけど、そのためにもね、
この人のためにちょっと一言言いたいのは、
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この人の成長のためにというか、この人の方向性のためにかな。
この人が将来どうなりたいのかっていうことはどうなのかを知りたい。
やっぱり自分自身が、いくいくはこの会社を担う人間になりたいと思ってるのか、
あたまたここで磨いたものを使って事業を起こしたいと思ってるのかとか、
いやいやそんな無理せずワーク・ライフ・バランスを大事にして、
ちゃんと生活できればいいんですっていう価値観なのか。
それによっても、じゃあ将来もしこの会社を担おうと思うんであれば、
今回はすごくいい訓練の場なの。
だからこそ、我々はどうあるべきかを語りなさいって言いたい。
まさにこの方が問われているのは、我々を語るという組織としてはそうなんだけど、
その前にまず井上先生は、あなたはどうしてるのかを言いたいところからスタートしたわけですね。
そこで、だとしたらやっぱり極端な話ね。
いやそこそこでいいんですということは悪いけど、
いやなんとなく回せれば、じゃあうまくやってられればいいんですって言うんであれば、
そこまでの勢いを感じないかもしれない。
でもだとしたらね、やっぱりもっと割り切って、
今対象になっている部下の人たちの部下は、
これだけのことができる人という戦力の一個として扱うしかないよねって話にはなる。
そこで止まっちゃうわけですね。
まあでもね、井上先生がこの話をあえて言ってくださったということは、
この質問をしてる時点でね、なんかあるんじゃないですかというメッセージじゃないかなと思いますので、
それも含めてね、今日は終わりたいなと思いますので、
ぜひまたこれを受けてありましたら、質問を追加でお寄せいただけたらと思います。
次々追加の質問をいただきたいです。
はい、ということで終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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