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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
よろしくお願いします。
花粉すごいですね。
やっぱり。
花粉。
ひどいですよね。
ねえ。
車のボンネットの上が、1日にしてにふわーっと付いてる。
わっきき。
いやー、やっぱり。
出張で今日は神奈川の方に来てるんですよね。
こっち来ちゃうとね。
着いた瞬間からもう、かゆくてかゆくて。
僕も今年デビューですね。
あ、遅咲きですね。
そうそうそう。
だいぶ。
だいぶ遅れてる。
あ、そうですか。
井上先生、花粉ないって言ってましたよね、ずっと。
そう。
ついに。
去年までは、いや、これは花粉じゃないとか。
怪しいって言ってましたね。
うん、怪しいって。
覚えてますね。
今年は目が晴れる。
ようこそ。
はい。
そんな季節ですね。
そんな季節柄ですが、早速今日もご質問いただいてますので、いきましょう。
今日はですね、マーケティングコンサルの20代女性の方からご質問いただいております。
ありがとうございます。
早速紹介したいと思います。
はい。
井上先生、遠藤さんこんにちは。
いつも楽しく拝聴しております。
最近、組織開発の責任者になったので、昔の配信も含めて一生懸命聞き直して勉強しております。
今回は部下の教育についてご相談させてください。
チームについて熱量高く考えてくれている部下の方がいるようですが、
組織感が強く主語を拡大しがちです。
Aさんから口を聞いたら、主語を拡大して、みんなこんな風に困っているんです。
と、私の元で相談が来ます。
ただ、回答として、組織が今どんな状況か、何を目標に、今どういうステップにいるのかを伝えても、
自分に都合の悪い情報が聞き流されてしまいます。
確かに、実際チーム運営についていられないことがあると思います。
また、部下が自分事として捉えてくれるのは良い傾向だと思います。
しかし、視野が狭いこと、正義感に燃えがちなこと、主語を拡大しがちなことから、
誤った方向に暴走してチームを壊してしまうのではないかと心配しています。
上司は何も分かっていない。メンバー柄チームを変革するんだと鼻息を荒くしております。
私と該当メンバーの間にはリーダーが入っていますが、
リーダーは経験があせたく、こういう危機意識を持っていないことも気になっています。
メンバーをどう導くか、リーダーに危機感を持ってもらうためにはどうしたらいいか、
ぜひアドバイスをいただきたいです。よろしくお願いいたします。
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コンサルティングの会社だということでいえば、クライアントの問題解決ということをやる組織ということが前提なんでしょうね。
何かを作ってるとか、そういうというよりも考えることが一つの仕事だし、
ある意味では正解があってそれを導き出すというよりも、
自分たちなりの最も正解であろうと思われる回答を見つけていくっていうことをしてる方たちだと思うので、
それぞれが何を考えてるかという、個々人の頭の中にあるものっていうのは非常に大事な人たち、組織だとは思います。
その正義感が強いという部下の方が、個々人が何を言ってるかっていうことも、場合によっては尊重しなきゃいけない。
尊重しなきゃいけないんだけど、今場合によってといったのがあるんですが、
マネジメントしていく上で考えなきゃいけないのは、
やっぱり一つは働きやすさみたいなことは考えてあげなきゃいけない。
もう一個は、いかにやりがいを持って仕事ができるか。
仕事自体への熱量を高めてあげるって言ったらいいのかな。
っていうようなことを考えなきゃいけない。
これがマネジメント上必要なテーマの中の2つ。
もう一個は大前提をつくんなきゃいけないので、
この組織はどこに向かってるかっていう価値観を定着させるっていうことが大事かなと思います。
すごく大事なのが、さらっとバンバンバンと出てきたので。
働きやすさ、環境を整えるっていうね。
やっぱりここにいると働きやすいなというか、
働くことがうれしいなみたいに思ってもらうこと。
それからやりがいにつながること。
つまり仕事に向かう熱量が高くなる状態をつくってあげる。
そしてもう一個は、この組織はどこに向かってるのかとか、
何を大切にするのかという価値観を定着させる。
この辺は大事なテーマかなと思います。
今回いただいた質問に関するようなところで言うとね。
一番大きな概念的な話から言えば、やっぱりこの組織はどこに向かってるか。
さっき言ったように、大きく言えばクライアントの問題解決に向かうわけで、
その問題解決者としてどんなスタンスでクライアントとどう向き合うのか。
私たちが努力することは何なのかとか、
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そういうことを組織と全体として認識しなきゃいけない。
この方が言う、今組織がどっちに向かってどういう状態にあるのかっていうことを
説明してるというのがあったのが、ここにつながるところで。
それは大事なことなんだけど、
どうしてそこに向かって今状態がここにあるのかっていう、
どこに向かっているのっていうことがないと、
今組織がこういう状態だからっていうのがわからないよね。
この方が例えば、組織が今どんな状況か。
何の目標に今どういうステップにいるのかと伝えても、
自分の都合の悪い情報は聞き流されちゃうという実証が起きてるという話ですが、
どこに向かっているのかをちゃんと共有していないと。
例えば5号目にいるのか7号目なのか、全然まだ1号目なのかっていうのがわからないと、
話がすり合わない気がするのね。
なるほど。
もう一個言うと、働きやすさみたいなのもそうだよね。
例えばだけど、もっとリモートワークをできるようにしてほしいんですと言っても、
でも私たちはみんなで考えながらブレスト的に問題解決に向かってるんだからって言ったとしても、
どこに向かっているからがないと、
そういう理由ならば、組織がそういう進め方をしたいと思っているのはわかります、
っていう話にならないと思う。
だからやっぱり目的観、価値観みたいなもの、方向、方針、いろんな言葉があるけれど、
総合的に言うとどこに向かってるのっていうことをちゃんと話さなきゃいけないし、
で、正義感が強くて、現場から改革するんだって言ってるぐらいだとしたら、
そこの価値観とか方向の部分でしっかりと合意形成はしてあげたほうがいいと思う。
合意形成と言っても、相手と一緒に何か考えるっていうことで変化させるってことではもちろんないんだけど、
組織が向かう方向が決まっていればね。
で、それが理解できないんだったら、
これにはちゃんとついててくれないと困るよということはしっかり言わなきゃいけない。
そこと違う意見で、いやいや、変革するんだって言うんだったら、ある意味厳しく、
それは違うよ、君が間違ってるよ、この組織においてはね。
君の考えが間違ってるんじゃなくて、君の考え方で進むことはこの組織は選ばないよってことは言わなきゃいけない。
しっかりとね。
変革の中でも、一番最初に言った働きやすさみたいなことで、
価値観とかに触れない部分であれば、ある意味積極的に聞いてあげたほうがいいなと思う。
価値観に触れない部分で。
さっき僕が例にとったリモートワークがもっとしたいですみたいなことが、
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みんなそう言ってますって言ったとするじゃない。
リモートワークじゃなくてリアルを尊重してるのが、その会社の価値観からくる発想だとしたら、
それはやっぱりいやそうじゃないよって言うんだけど、
たまたまね、なんとなくリアルのほうがいいよねとかっていうような感じだけで、
リモートよりもリアルを尊重するようになって、
もしなってたら、意見が出てるなら、
じゃあリモートするとしたらどうしたらいいかっていう方向を耳を傾けたり、
一緒に考えたりする必要があるなと思うのね。
なるほどね。
つまりその働く環境っていうテーマだったらね、
実際に現場で言ってる人たちのことはもっと聞いてあげていいと思うんだよね。
価値観に触れてないものであれば。
そうそう。例えば何だろうな、何かの使い勝手が悪いですとかね。
試行されてない、議論されてない、フォーカスされていない、
曖昧にされている余白の部分ってことですよね、そういったものって。
そうそうそうそう。
例えば使ってるアプリとかブラウザがあんまり調子よくないとかね、
今こういうのがあるんで使いたいんですけどとかね。
例えばあるじゃない。
だからそういうのとかもあるだろうし、
あと時間の問題とか、残業の仕方の問題とか、
いろいろあると思うんだけど、
そういうようなことについては、
意見が出てる人としたら、
それについては検討しようという方向性は示してあげていいとかね。
あとやりがいっていうものはそれぞれが持ってる、
今度逆に言うと個人の価値観に触れていくことなので、
これ何回か前のポッドキャストでも同じようなこと出たんだけど、
個人の価値観と組織の価値観との擦り合わせっていうのは必要になってくるよね。
個人の価値観が全く組織の価値観と逆だったら、
それはその人にとってもいることは不幸かもしれない。
確かにね。
自分の価値観と組織の価値観の不一致の中で自分を殺してやるのか、
なんか文句言いながら敵対的にやるのか、どっちにしたって不幸ですもんね。
そう。だからそういうふうに言って、そっちに向かおうっていうことになってしまうと、
この方が気にしてるリスクになるね。
だからこの場合のリスクを何を持って捉えるかというと、
組織が向かう方向と組織がやるべきこと、それから大切にしている価値観を揺らがすことがあることが一番のリスクなんですね。
ああ。そこを揺らがすことが一番のリスク。
みんなが、たとえばこうじゃないよって会社はこう言うけど違うよと、
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そうじゃないよ、俺たちはこうやろうぜってなってたとしたら、
それは組織としては一番困ることなので。
なるほどね。
方向が違う、ベクトルが合わないってことか。
ベクトルや価値観の侵食というか、そこは譲っちゃいけない領域ってことですね。
そこにちゃんと立たないと、まず一番リーダーの人にも教えを導くためにも、
この方がもっと強くなるためにも、そこはしっかりと、
変な話よく昔で言えば、改定を張ってあったみたいなことってあると思うんだけど。
そんなもんだと思うね。
なるほどですね。
この方、最近組織開発の責任者になって、
こういったところまで考え、報道していかなきゃいけない立場になられたようなんですけど、
そういう意味で言うと、会社の規模がわからないところはあるんですが。
でも部下とかチームがあって、この人の下にもリーダーがいてっていうのが、
その組織イコール会社の規模だとしても、最低でも10人ぐらいはいるよね。
まあ少なくともね、どころじゃないこともあるかもしれませんが。
そうそう。少なくてもね。
そう考えると、価値観って、このタイミングで組織開発の責任者になったときって、
自分自身も、うちの会社の価値観はこれで、方針はこっちなんだっていうのがバシッと、
すんぶんたがるバシッと言えるかっていうと、
なかなかそんなことってできないじゃないですか、ここの部分って。
なので、もしこの方も社長とかからそういうふうに伝わってきてないんだとしたら、
この方が組織開発の責任者だとしたら、そこの部分についての自分の方針を明確に作るってことだよね。
まずね。
自分の方針でいいんですか。
うん。それは会社のトップとすり合わせはしなきゃだめだけどね。
確認をして。
こういうふうに進めたいですけどいいですかと。
いいよということであればそれだし。
でも、なんかけっこう整ったんじゃないですか。
それこそ初動としてというか、まずやるべきことは、会社の方向性というか、
価値観みたいなことがものすごくこういう部下を導くためにも、
いずれにしろ危機感の話においても大事なので、そこをまず自らの方針、価値観を、
上の方にも巻き込みながらしっかりとガチっと固めるところからスタートする。
ということなんね。
ただね、ある意味この部下の方、正直言えばちょっと鬱陶しさがあると思うんだよね。
すごくシンプルに。
鼻息荒く。
だからそういう人のコントロールというか、マネジメントどうしたらいいかっていう話もこの人の中にはあると思う。
やっぱり大事なことは、価値観というか大きな幹の部分をしっかり作っておけば、
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司材なことは意外と気にならなくなるよっていうことでもあると同時に、
鼻息が悪いんだって、自分の都合の悪いことは聞かないって言っても、
徹底的に話すしかないんだよ、こういう場合って。
この人と、部下と。
対話ですね。
対話しなきゃいけない。
で、なぜそういうのか。あなたはどこに向かってるのかっていうのを聞かなきゃいけない。
それが組織との擦り合わせができる状態であれば、
あなたにはこういうことを期待するというリクエストも入れなきゃいけない。
なるほどなるほど。
だからこの部下の方が、みんなこう言ってますよってみんなを引きずってやってるというのは気になるかもしれないけど、
まずはその人個人が、どこに向かい何を大切にし、
なんでそういうみんなが言ってるっていうふうに、
現場から組織変革するんだというのは何をしたいのかっていうのを聞いたほうがいいね。
なるほどですね。
その人の目的も聞かない。
ということでね、お時間も近づいてきましたので、
一旦今日はこのあたりで終わりたいと思いますけれども、
改めて聞き直していただきつつ、
いいですね。
都度都度この番組をやってると、
リーダー主に組織を任せられる立場になっちゃったってタイミングから、
番組をハッと聞き直して、
自らこの番組と一緒にね、
成長していく方ってたまに出てくるじゃないですか。
そうなりそうなんでね、
すごい楽しみなので、ぜひ今のお話を受けて、
実際にね、こういう方、実際に行動をいっぱい実践していくと思いますので、
その中で出てきたこと、一緒に考えていきながら、
現場をね、変えていけたらなと思っていますので、
ぜひぜひ、ともに歩めたらなと思っております。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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