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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ております。ご紹介していきたいと思います。
結構多いですよ。社員数150名の会社の方ですね。
はい。
ご紹介します。
社員数が150名の会社で人事評価制度を導入するには、どういった形が良いのでしょうか。教えてください。
業種とかは分かる?
業種はですね、大きく言うと建設系でしょうね。
建設系、なるほど。
ということは、悪い意味ではなく、150人というのは、現場のワーカーが結構多いという感じでしょうね。
そうでしょうね。工場とかも持っているか。
そうですね。
業態なはずなんですね。
たぶん、はい。
LINEの方とかもいると思います。
栄養会社とかそういうんじゃない?
そうですね。たぶん中には派遣の方とかも入るだろうと思います。
という規模の150人で、評価制度がなかったんだろうなという気もしますね。
そうですね。ないでしょうね。そう思います。
評価制度を入れる目的が何かということが一番気になるんですが。
なるほど。そこですね。
どうやって経営を決めたらいいのかなということなのか。
優秀だというのはこういうことなんだよというふうに言おうとしているのか。
150人ぐらいになると、おそらく30人ぐらいの管理職はいると思うのね。
そうですね。
そうすると、10人や20人、30人のときと違って、
管理職が複数になればなるほど、
それから組織というのはそもそも大きくなればなるほど、
細分化されていくので。
例えば営業と製造と施工とかね。
建設で言うとそんなのかもしれないけど、分かれました。
さらに第一営業と第二営業に分かれる。
そういうふうにどんどんどんどん細分化していくので、
横同士の情報が不足していきます。
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なるほど。
というのは、そうしてセクショナライズされていくということがあるから、
評価制度を入れるときに気をつけなきゃいけないのは、
管理職の数の分だけ価値観ができちゃうということが起こりやすい。
しかもバラバラになる。
だから、あの人とあの人の上司のときにはいい評価をもらえたのに、
新しい上司が来た瞬間に悪い評価になったとか。
なるほど。
そういうことも起こる。
つまり、勝手という言葉も悪いけど、
上司教育がしっかりと評価ということを従う考え方を定着した上で、
評価制度が入ればいいんだけど、
だから難しい。
だから、評価制度を給料をどうやって決めているかを
社員にちゃんと明確に示しましょうと言えば言うほど、
給料だから。
給料を決めるのが上司界っていう話になっちゃう。
だから難しくなるし、下手するとモチベーション低下にもつながる。
嫌な話ですね。
そうそうそう。
怖い話ですね。
評価制度って意外とそういう側面は持っているので、
だから目的を、社員に対しても目的を明確にする。
やっぱり一番いいのは、
うちは最低こういうことはやらなきゃダメだよっていうことの基準と、
それから優れたやり方をしていると、
あなたは優秀ですとか、あなたは優れてる方ですねというふうに、
二重丸と言いましょうか。
二重丸をつけてあげられるっていうのはどういうことかっていう基準。
この二つの基準を設定することが重要かなと。
評価制度の目的は、より優秀になってほしいよとみんなに。
でも優秀になってもらうためにはこういうことをやってもらうことなんだよっていうふうに示すこと。
それが今どんな状態にあるかを評価を通じて測る。
っていうことが目的として入れてあげないと、
それでも上司一人一人の基準が違ったりするので、
もちろんよく言われるアマカルみたいなのが出てくるんだけど、
でもそれでもこれは目的は給与を正確に決めるためにやるんですよとか、
というふうにやってしまうと、
余計な訳がわからなくなる。
だから皆さんの優秀なプロフェッショナルに向かって成長するための道具です。
それを今の状態を皆さん、今はどういう状態かを測るものです。
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みたいなふうにしてあげないと。
彼らの育成とか、彼らの発展のためと現状を知るため。
どういうところへ向かえばいいのかということが語られていることと、
今あなたはこういう状態だねということが言ってあげられる。
なるほど、未来に行く先のあり方というか形と現状が繋がらない。
ある意味では、できるだけわかりやすくするために評価制度が使われる。
というふうにしてあげると、上司は上司で、
今の部下はどういう状態かを一生懸命見ることができるし、
つまり、AだのBだのCだのって付けると、
昇給額が違うとかということに目が行くのではないか。
ありがちな技ですね。
だからそういうのは、給与を決めるというのはもちろん必要なんだけど、
給与を決めるというのは、成長段階に合わせて、
今こういう状態なんで、あなたの給与ベースはこの辺ですね、
というのが後でくっつけばいいから。
だから、組織に貢献する、能力を発揮して貢献するというのはどういうことですよ。
それにはこんなレベルがありますよ、ということを示してあげることが大切かなと。
うちのセクションの業務ってこういうことをやってるよね。
工程管理っていう仕事があるよね。
現場の仕事の進捗管理もあるよね。
外注先の人たちをうまく使うとか。
そういう業務があって、それをどんなレベルでやると優秀だというかというのは、
示してあげないといけないという感じがしますね。
なるほど。そうすると評価制度を導入の目的みたいなところを
給与払うとかではなくて、現状を知り、彼らが行くべき方向みたいなのを示す。
方向というよりもどういうふうになったほうがいいかみたいなところですかね。
その基準を示すみたいな。
っていうところが大前提で、ここ150人とかいるじゃないですか。
その前提で入れる上で、とはいっても皆さん、
その前提で入れたけども、やっぱり泡からあるし、
それぞれの上司セクションでもめちゃくちゃそれぞれバラバラやるし、あると思うんですけど。
やっぱりそれは会社としてこういうことを大切にしたい。
こういう働き方をしてほしいということをまず会社側から示すことが重要なので。
会社側から示す。
上司にこういうことを見てほしいというふうに伝えるものだから。
もしあれだったら、上司の人たちに問いかけるのは、
150人出たのはさっき30人くらいの人が管理職だと言ったんだけど、
この人たちが集まって何をやるべきかは、
職務ごとにさっき言った自分たちの業務で、大切な業務って何かを出しなさい。
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それの優秀だと言えるバーがあるとしたら、
それはどういうレベルなのかということを言葉にしなさい。
ということをまず準備としてやることから。
なるほど。経営者の方がそういうのを150人でもあると、
経営者はなんか、あいつ広がせると入れとけよ、みたいな。
うわ、もう本当ですか、みたいなね。
よくあると思うんですよ。
担当の方とかがひしこりでシステム探したり、いろんなことに聞いて、
いやでも、なんかとりあえず入れろって言われたんでと。
でも、そこを上の人に基準値が優秀なバーとOKラインのバー、
どこですか、みたいな。
無考えろみたいな話になって、
はいよいよどうしたってなる気がするんですけど。
でもそこからだよね。
それが明確に示せないんであれば、
やっぱり評価はそんなには的確にはできない可能性もある。
言語化されてなくても何かのイメージを持っているはずになるので。
必ず経営者の方は持っているはずですよね。
現場のトップリーダーぐらいは持っているはずなんで。
それをまずは言語化ある程度して抽出して、
ヒアリング確証もあったりしながらやるということかな。
そう。で、それを集めたときに、
そうかと。で、この業務のレベルの中で、
今の社員はどういうレベルにみんないるんだっていうふうに問いかける。
なるほど。
で、一回仮に置いてみる。
こういう状況かと。
で、それをみんなでこんな感じですよねというふうに確認したら、
いよいよ、じゃあ例えばだけど、
判断力が非常にあるかどうかがこの仕事のポイントですと。
判断力って何言ったら。
いろんな側面から検証ができているかどうかですよって言ったら、
そうか。じゃあいろんな側面から検証するということは大切な行動なんだねってなったら、
それも評価項目だよね。
なるほど。
業務レベルがどこですかっていうのが前提にある上で、
その優秀な子っていうのはこういうことですよ、
自ら自発的に動くことですねとか、
仕事の質をこういうふうに高めることですねとか、
効率がいいことですねとかっていうことをテーマとして入れて、
それがどうなっているのっていうふうに合わせていく。
なるほど。
こっちの今言った方は育成の課題になるので。
なるほどね。
君が優秀なレベルに入るにはもう今一つの効率性が必要だと。
総合的な見方がもうちょっとできないといけないよということが言えるので。
評価がそのまま育成に直結していくわけですね。
評価って給与を決めるのは、
今この人はどの業務の遂行レベルとしてどこにあるかで決めればいい。
だからあんまりABCで決める。
なるほど。評価に直結してABCでやろうとして給与を決めようとすると、
さっきみたいな罠にはまるので。
だからABCはつけるつけない。
目的があればつけてもいいし、
つけなきゃいけないというものでもないんだけど、
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なんとなく最近僕は思うには、
その業務がどういうレベルまでやれることが最高のレベルか、
優秀なレベルと言えるのかというものをもし紐解けたら、
それに対して今どの辺にいるかねということを示してあげれば、
一つ給与を決める評価としてはそれで終わりなんじゃないかと思い始めている。
評価制度としてはそこでゴールができていると。
給与を決めるという意味で。
ただしそれに向かうために、
判断力っておっしゃいますけどどうしたらいいんですかっていうのは、
もう一つ私たちはこういうことをポイントとしてできる人が、
これが判断力ができて、なおかつ優秀なゾーンに入れる人だと思っているというのは、
もう一つ作っている。
これはもしかしたら、
例えば我々がやっているような名会みたいなものの中に埋まっているんじゃないかなと。
評価のシステムですね。
だからそこにあるこういうことをしっかり意識してやれるようになれば、
自ずと優秀なバーを超えることが可能になるねというふうに作っていけるんじゃないか。
だからやっぱりこっちが大事。
こっちっていうの?
業務がどういう業務を今僕たちはやっていて、
それは優秀か普通かを決めるバーがあるとしたらどの点か。
これを洗い出す。
まずは評価制度を作ろうとすると、ついうっかり単純に言えばシステムを入れるとか、
フレームを作って標語を設定してとかってなっちゃうんですけど、
そこの前に現状今言ったここと言われた業務のバー、優秀の超えたバーとクリアしたらまずはOKみたいな。
バーを洗い出しして。
そのバーを優秀と言っているということは、
自分たちは何を大事だとしているかみたいなところを抽出していくという作業をまずはやること。
だから僕は評価会議も延べて言うと何百社というか見てきたけど、
必ず起こっているのはできるできないで評価というのは進むのね。
例えば、会議で積極的に意見を述べることができています。
これはできてはいるけど、内容がとかね。
いう話でみんなスタックする。
なるでしょうね。
その時のアシリテーター井上先生は何をするんですか?
重要なのは何をやっている方ですか。
どういうところにいる方ですか。
リーダーってクラスの人がミーティングで意見を述べるということと、
新人が意見を述べるということはレベルが違うよねっていうことがあるので、
新人だったらまず意見が言えるということが大事だよねって意見が入れているのではないか。
だんだん言っていくとその内容を問われるということになるので、
今この人たちに意見を述べるということが、
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どういう意見を言うことがいいとされるんでしょうかっていうことを聞いていけば、
彼だったらこういうことをやってほしい。
だったらそれなりの給料のゾーンに今いるわけだから、
そのゾーンとしてそれを押し量ると、まだちょっと足りてないねということになるわね。
運転免許持ってるけど運転の上手いヘタはあるでしょっていうのと同じ。
井上さんにお願いしたいですね。
そういう意味でいうと早い段階で評価制度で作ったら、
ちょっとこの方が質問いただいているのにそれは苦しい話ですけど、
早い段階でバーセットをやっぱりしとくと作りやすいですね。
作りやすい作りやすい。
150名くらいになるとこの方も多分自分自身が感じられているからこういう質問があるんでしょうか。
どうやってまず経営者を説得しながらとか、なかなか大変そうで。
30人くらいだと優秀なバーって何かって設定がまだしづらいときにある可能性もあるので、
まだよく分からないから。
だったらさっき言った、ちゃんとミーティングで意見を述べようよとか、
っていうその行動レベルでこういうことをやっていこうよということをまず入れちゃえば。
その上に今度業務って、私たちの業務はこういうことで、
これが優秀っていうのはやっぱりこういうことができる人だよねと。
なるほど。
っていうような手順になるんじゃないか。
ただ150人であれば逆に、私はその業務と基準っていうものをまず棚下ろしすることから始めたほうが。
なるほど、その遺伝状の中から抽出していくっていうことで十分作れるだろうと。
なのでそのある程度2、30名とかぐらいからのスタートするときには
井上さんが開発されたような、ああいう行動をちゃんと示しているような明快でした。
ああいうものがドハマリするんですよ。
ある程度大きくなってからスタートするときには現状から抽出して作っていくと。
現状から抽出したものとそれを合わせる。
合わせるか。
なるほどですね。
ぜひトライしていただきつつ、ぜひ明快カレッジにもご勉強しに来ていただければね、
井上先生からのリアルなアドバイスももらいながら、またポッドキャストに質問しつつ活用していただきたいところですね。
よろしくです。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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