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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
暑いですね。
暑いですよ。
緊張ですよね。
どんな風にお過ごせですか、最近は。
この間、少しだけ休みをいただいて、
ゴルフ?
北海道。
北海道?そうなんですか?
北海道で行ってきました。
いつ?
串尾しれとこ行ってきました。
あららら。
あんな遠い田舎に、いいとこですけどね。
いや、涼しかった。
串尾?
しれとこ?
しれとこは、今回5回目なんだけど、
しれとこはまだ行ってなかった。
あれ、峠も越えて、何でしたっけ、ラウス峠。
そうそう。
熊野湯行きました?
あのー、熊野湯は行かなかった。
行かなかった。
でもそのそばの、
そのそばの、同じ船室のホテルに行った。
あ、はいはい。
あの、熊野湯のちょっと上あがったあたりの、
下の方。
あの旅館いくつかありますもんね。
あらら。
よくはにやくなとこ。
涼しかったですか?
涼しかったですね。
冬はね、涼しいですからね。
涼しいですね。
じゃあ、おいしいものも食べて。
はい、ありがとうございました。
ありがとうございます。
さあ、というわけでね。
はい。
元気が出た井上先生に行きたい。
はい。
全然うまいこと言ってないですね。
というわけで、質問いきたいと思います。
今回は、えーとですね、
あ、今回もいただいた質問、
CKP経済学校マネジメント編、
6月のやつですね。
6月もたくさんいただきましたからね。
本当にいっぱいいただいてね、
嬉しい限りです。
ナンバー2の関係性について教えてください。
はい。
ナンバー2の力をうまく活用できません。
はい。
ポッドキャストでもナンバー2について
お話をされていた回があったと思いますが、
ナンバー2の役割を改めて教えてください。
はい。
リーダーはナンバー2を生かすために
どうすればいいのでしょうか。
現在ナンバー2と話していても
いまいち盛り上がらず、
生産的な話もできていません。
よろしくお願いします。
はい。
えーと、ナンバー2の、
えーと、
僕がいつも言っていることは、
ナンバー2の最大の役割は、
ナンバー1の、
やっぱり、
発作というよりも、
保管みたいな感じだよね。
おー。
つまり、ナンバー1一人では完成しない、
ちょっと欠けている縁を、
真縁にするみたいなぐらいの
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保管作業みたいなのがあって、
インとヨーみたいな感じですかね。
うん。
非常に開発型で、
抽象的なことを、
なんかよくわからないうちの社長の言ってること、
みたいなのがあった場合は、
よくある、よくある。
えーと、
的確に現場の言語に翻訳する力がないと、
保管作業ができているとは思えないし、
全く真逆の時もある。
社長が非常に現実的で、
経営学みたいな視点からも、
しっちりかっちり。
しっちりしているような人だったら、
逆に言うと、
現場が分かりやすいビジョンに置き換えたい。
あー。
夢の話に変えてあげる。
それもある。
あるでしょ。
なので、
ナンバー1がこういう役割、
ナンバー2はこうですって、
はっきりと形がしているものではなくて、
存在として逆、
今みたいにナンバー1がロマンチック。
逆に言うと、
ナンバー2の方がロマンチックみたいな。
よくその差はあって。
ありますよね。
よくある。
でっかい会社から、
ハッピーアウトとかで創業した社長とかが、
かっちり系の社長で、
ヤンキーみたいなところが、
乗り上がってきたみたいな方が結構、
ビジョン系多かったりしますけどね。
で、ナンバー1がナンバー2に対して、
まず大事なのは、
そういうふうにそのナンバー2を、
感じることができるかどうか。
ナンバー2の人が、
自分に足りないものを補ってくれるな、
ナンバー2の人だったらと思えるかどうかは、
一個大事なの。
まず自分が。
自分、ナンバー1の人にとってね。
ナンバー2の人が、
この人のここは私ないとこだから、
やっぱりこの人に頑張ってほしいなって思える方が、
ナンバー2としての候補としては的確。
なるほど。
で、もしかするとこのご質問の方は、
ナンバー2を単純に現場に指示命令を、
具体的に落とすだけの人に感じていたら、
ナンバー2は機能しなくなる可能性がある。
うーん。
で、ましてやナンバー1の人が、
夢を語るのではなくて、
現実的に売り上げだとか、
細かいオペレーションの細部とかっていうことを、
ギャーっていうタイプだとしたら、
ナンバー2はそれをビジョンに置き換えることができないから。
で、できる人もいるけど、
難しい問題なので、
言われたことをそのまま言うしかなくなる。
で、それも、
あ、なんでこんなことまで言われなきゃ、
っていうモードで聞いてしまったら、
ナンバー1の言うことも、
ナンバー2自体があんまり納得せずに、
聞くだけになる。
あー。
右から、左の右から右の右に、
状態になる可能性もある。
はいはいはい。
ので、そしたらナンバー2としての機能は全く果たさないから、
大事なのは、保管できる人かどうかということと、
で、もしナンバー2として立派になってもらいたい、
何かのポテンシャルを感じてるんだらば、
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ナンバー2とさせるためには、
保管作業をさせなきゃいけない。
保管作業をさせるってちょっと具体的に、
例えば、ここはあなたに任せるから、
あなたがの判断でやってくれという部分を作らない。
うんうんうん。
だから例えば、大きな話で言えば、
自分は技術のことしかわからないので、
会計のことは君に任すよとか、
銀行とのやり取りやってくれよとか、
っていうような感じ。
ただし、技術のことだけは、
これは俺の分野だから、
俺はこの技術のためにこの会社作ったので、
これだけは私にやらせてくれと。
うんうん。
でも、ビジネスはっきりわかんないんだよ、
頼むよ、みたいな感じのことができると、
ナンバー2はナンバー2として任命された感がある。
ほうほうほう。
だから例えば、現場の、
これは社長とナンバー2みたいだけど、
現場単位でもナンバー1、
例えば部長さんクラスとか、
店長さんクラスの人がいて、
ナンバー2で、
実際に現場に指示するような人がいる、
っていう構図はもちろんあるんだけど、
その時でも、
その時でも、
あなたはとにかく人の話を聞いてあげることが得意だから、
この分野についてのメンバーとのやり取りは頼むね、
言っていくような感じ。
小さなことでもいいから。
さっきの銀行のやり取りかどうかみたいな、
大きなことではなくていいので、
やっぱりナンバー2に期待すること。
ナンバー2として。
そうすると、
まず大前提は、
その方は補完関係としての、
ナンバー2として使いたいかどうかっていうのは、
まずチェックしなきゃいけない。
つまり、
店長で副店長という立場の人がいるから、
これがナンバー2だと思っているならば、
まず見直してください。
これ見直すとは言っても、
店長と副店長だとするならば、
それ自体は上の人事で決まっていて、
みたいなのがあるじゃないですか。
ここでちょっと整理しなきゃいけないのは、
立場として存在は、
ヒエラルキー上はナンバー2だよね、
副店長は。
でも僕が言っている真の意味のナンバー2ではない人、
というふうに捉えてください。
要するに業務の遂行上、
店長と副店長という役割があって、
副店長が実際のオペレーションをやって、
店長が総合管理をする。
何でもいいんだけど。
保管作業というよりも、
役割分担としてだけいるのであれば、
役割分担はした方がいい。
それでもね。
同じことを重複してあんまりやらない方がいい。
でも保管というのは、
もうちょっと精神的にも頼りたいという部分があるので、
ナンバー2という本当の存在は、
ナンバー1がちょっと頼りにするという、
精神的な安心感も含めないとダメなので、
そういう意味では真のナンバー2ではないんだけれども、
2番目の人という言葉で限りなく変わらないので、
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役割としては、
ナンバー1と2番目の人が
同じことを重複してやるのではなく、
ナンバー2には、
2番目の人に任せるべき役割は、
ちゃんと任命しない。
その人の責任の中で。
実質、
じゃあ店長と副店長という構図の中であって、
そこは重複しない方がいい。
ちゃんとした、
いわゆる俗に言う井上先生が言うナンバー2は、
副店長じゃなくて別で、
っていうのはどうなんですか?
なので、
副店長はナンバー2でもいいのよ。
副店長をナンバー2にしようという考え方でも全然いいの。
だけどそこには、
僕が言うのは、
本当の意味のナンバー2っていうのは、
いろんな意味で精神的な部分も含めて、
補完作業ができる人、
並走してくれる、
いわゆるパートナーなので。
そういう一心一体というのかな、
みたいな関係性を望みたいという人に、
ナンバー2と考えればいい。
このご質問の方がそうではなくて、
これは2番目の人っていう、
立場上2番目の人という意味であれば、
もっとシンプルに役割をちゃんと分担して、
2番目の人の立場もちゃんと作ってください。
副とはいえ店長だから。
副店長の立場というものをしっかりと、
メンバーが分かるように作ってください。
ここは副店長ですねと。
ここは店長ですね。
役割分担の話と近いんですね、
そこは。
責任の領域。
でもこの役割分担が広く捉えれば、
補完とも捉えるんだけど、
補完っていう時にはちょっと僕の中では、
もうちょっと紙砕いて翻訳してくれるとか、
もうちょっとプラスの付加価値を生む作業なんで。
本当にパートナーって感じに近いんですかね。
これは中に例えば2,30人いて、
副店長が買いにいて、
でも実質あいつが俺のナンバーツーに
多分なれるだろうっていう人っているじゃないですか。
上でやってると。
ただ今の人事上それは無理と。
無理でね。
こういう場合は?
そういう場合も逆に言うと現場の中で、
例えばだけど、
その副店長と店長と話して、
Aさんっていうのはだいぶベテランに仕事も覚えてきて、
例えばだけど、
新人店員の教育って任せてみたいと思うんだけどどう?
とかいうようなことを少しずつやらせていくっていうのかな。
具体的な役割とか任命していかないと形にならないので。
それも実験すればいいし、
例えばだけど、
来年の計画の店長方針を語るにあたって、
悪いんだけど最後の資料化、
ちょっとまとめ役をやってくれないって言って、
その人に大いに語ってみると。
来年私はこうしたい。
語ってみたときにその人がどう反応するか。
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これって現場から見るとどう思う?って問いかけてみるとか。
資料作成役だから副店長を差し置いてやってるわけではないんだけど、
それを機会にして店長が、
もしかしたらこの人の方がナンバー2としては嬉しいなっていう人に対して問いかけてみる。
やっぱりこの人いいわっていうのであれば、
やっぱりどっかで機会を見て、
そういう役割に段々と領域を増やしていく。
その辺は組織上うまくやっていかないと。
その場合で言うと3番目って立場になるんだろうけど、
精神的にはナンバー2でいいんじゃないか。
存在感として。
そういうやり方もあるわけですね。
多いですよね。
社長、技術系現場本当にゴリゴリビジネス回す方のナンバー2と、
自分のサポート役としてのナンバー3みたいな人置いてるケースはね。
そういう場合はナンバー2とナンバー1だけで上位の階層を決めるというのではなくて、
少しナンバー3の存在があるとか、
やっぱり少しずつ求める機能によって存在を変えてもいいんじゃないかな。
そういう役割を、
ちゃんとそういうのにふさわしい役割を少しずつ捉えさせて、
ナンバー3も含めて作っていかないと立場がなくなっちゃうんでね。
まだお時間少しあるんですけど、
現在ナンバー2と話していてもいまいち盛り上がらず、
精神的な話ができないとあったりするんですけど、
一つ先ほどの話で、まずナンバー2としていいのかという判断した上で、
とにかくやろうと。
役割をちゃんと決めて、領域決めて、
役割としての保管関係を作る。
やったけどもやっぱり盛り上がらないと。
これね、おそらくなんだけど、
推論でいうと、推測でいうと、
ナンバー2の人の立場になって考えてみると、
問いかけられた。
もっとこんなことやりたいけどどう思う?なんて問いかけられた。
言ったけどもうまく反映されなかったとか、
結局やってみたら後で違うチェックが入ったとか、
なんかそういうことが起こってるんじゃないかなと思うね。
ナンバー1のこの方にとって。
ナンバー2の人にとってナンバー1の行動が。
あ、行動。
阻害された感とかいろいろあるってことですか。
ナンバー1がちょっとチェックが厳しかったりとか、
じゃあこれあんたにやっておいてねってナンバー2に頼んだけど、
あれどうなったって言ったときに、
それじゃダメじゃないとかね。
そんなこと言ってないよ俺はみたいなね。
いうふうに制約が常に周りにあるようなイメージを
ナンバー2が持ってるとしたら、
あんまり思考が機能しなくなる。
よくあるケースだから。
これはよく井上先生が言う関係の質の話ですか。
関係の質の話でもあるし、
やっぱりこの制約、
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思考を高めるためには解放してあげる部分がある。
自由にしてあげる部分がなきゃいけないので、
ここはやらせてみて責任は私が取る、
僕が取るという覚悟をナンバー1が取らないと。
役割分担なんでやらせたら死ぬものを言っちゃダメなの。
責任は私、
けど実行もどうするかもあなた。
この部分は私が最後まで責任を取るけど、
ここは責任は私が取るけど、
ここはあなたに任せるからと言う。
任せるという状態をやらないと、
ナンバー2も気持ちよくないよね。
なるほどね。
これは微妙なのが、
任せすぎるとナンバー2は
ナンバー1より自分の方が偉いと思い出す。
あるわー。
あるわー。
ここが微妙なの。
ここはね。
ここが微妙なの。
あー。
あーですね。
ナンバー1で自分の存在価値というのは考えて、
そこだけはある意味譲らない頑固さ、
こだわりみたいなのはなきゃいけない。
だけど全てにおいてそれをやってしまうと、
下が疲弊しちゃう。
自由度がないっていうのは。
これ自由をある程度渡して、
責任もこっちが最終的には取るし、
けどある程度やりたいようにやっていいよという、
自由とオーダーの間の中で、
私の方がナンバー4より上よってならないのは、
なるケースとならないケースってのはどういう条件、
どうなっているときにその差が生まれるんですか。
そういう意味ではね、
やっぱり大きな意味のビジョン方向性を、
ナンバー1の方が強く持っていること。
こっち。
要するにこの会社がどうなるか、
組織がどうなるか、何でもいい。
この部門がどうなりたいと思っているかの、
思いの強さはナンバー1が強くないと負けちゃうよね。
資産の高さとかいろんな言葉ですかね。
やっぱり大きな世界を持っていないと。
より広い世界でこの方っていないと。
ディテールは全然さまざまな部分があってもいい。
さっき言ったように会計なんか全然知らない、
技術屋のおじさんが、
世界を変えるって言ってるような感じ。
なるほどね。
でも世界変えるって言われちゃったらさ、
そんなでかい夢僕にはないなってなる。
はいはいはい。
ビジョナリーであり、
資産の高さでありみたいなところが一つ、
大事なポイントだと。
もう一個言うとね、よくあるけど、
そこに謙虚さなんかがあると、
人間としてやられちゃうんだよね。
みんな。
なるほどな。
ここはリーダー論に近い話になってきましたね。
ちょっと僕外れちゃったけど。
いやいやいや。
ど真ん中噛んでたと思いますけど。
確かにね。
非常に難しいところではありますがね、
この方こうやってお質問いただいてますし、
非常に努力をされていると思いますので、
頑張っていただいて。
CKPの方にもいらっしゃっているということですので、
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井上先生とも直接お話できると思いますので、
今日の話聞いて直接懇親会とかで話したら、
また盛り上がるんじゃないかなと思います。
というわけで、井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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