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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
いきますか。
はい。
いきなりいきますか。
いきましょうかね。
じゃあ、いきたいと思います。
質問来てるしね。
そうですね。結構質問先多いですよね。
そうですね。ありがたいです。
次回あたりは長文なので、皆さん覚悟していただきたいんですが、
今日は比較的シンプルな質問になっております。
マーケティングの男性の方ですね。
はい。
いきたいと思いますよ。
マーケティング担当者として中小企業に就職して1年が経ちました。
これまでの働きを評価してもらい、
今後は経営幹部の一員としてマネジメントに関与することになりました。
そこで質問です。
今までは同僚に信用してもらうため、
仕事から離れた個人的な信頼関係を築くことも大切にしてきました。
その中で個人的に親しい同僚ができた一方、
依然として距離のある同僚もいます。
しかし、今後評価する側、される側という関係になったとき、
プライベートな関係を作らず、
逆にドライな関係性を作るよう心がけた方が良いのでしょうか。
井上先生のお知恵をお貸しください。
はい。
なるほどね。
立場が変わって。
うん。
この間ね、全然違うところで、
ほうほう。
うーんと、
何の話からその話になったのかなって、
ちょっと今思い出していながら話してるんですけど、
えっと、評価の話になったんですね。
はい。
で、実は同期ですと、この二人は。
うんうん。
で、上下関係です。
で、同期のみならず、えっと、大学の時からよく知ってるんですと。
友達。
そう。で、上司部下になっちゃいましたと。
はいはいはい。
で、親しいからかそう、その評価がすごく適切かくかつ厳しいと。
うんうん。
いうのがそこの社長さんの評価なのね。
それは社長さんとしては悪い意味で。
いい意味で。
いい意味で。
うん。逆に言うと、親しいがゆえに、いい意味でのダメ出しができてるのかもねって言ってましたね。
ほうほうほう。
だから、えっと、プライベートかどうかということではなくて、
親しいということが決して悪いことではないなというふうにその時も感じた。
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うん。
で、親しいことが、このさっきの例で言うと、うまく作用している場合。
でね、よく同期で上下になってしまう方っての結構いて、
で、だいたい下の人がね、いやそんなこと遠慮しなくていいよ、立場が違うんだからっていう割り切りをしっかりとできている場合にいい関係になっている場合ですね。
はいはいはい。
上よりもね。
大企業は特にこのケースはよくある話ですよね。
うん。あるでしょ。
で、だから、じゃあ何がいいっていうと、じゃあ下の方がいいよと。
もうしょうがないんじゃないかと。こういうことなんだからと。
君は君でちゃんと自分の立場を発揮してよと。
うんうんうん。
っていうことが、ある意味の、なんだろうな、自分に対して言い聞かせて、
本当の納得はしてなくても、ちょっと不快なものにはあってもそういうことができる時っていうのは、
やっぱり相手に対して嫌な思いを持っていたら言えないよね。
うんうんうん。
だから何が言いたいかというと、親しければ言いやすいんじゃないっていう、逆に言えば。
つまり同僚だったけど、ある種の階層の中でヒエラキの上限に位置しちゃったねって言った時に、
急に距離を取ろうとすると、なんだよっていう話にならないって。
急に冷たくなったねっていう方が、かえって悪いんじゃないのっていうのがまずは思う感想。
感情と論理の話につながりますかね。
逆に親しいがゆえに、いいフィードバックができる関係で、もしもうできてあるんであれば活用した方がいいね、その関係性。
そうじゃないんだったら、親しいことを理由に、例えばだけど今経営的な課題はこうで、
だとするともっとこうしてほしいと思うんだよっていう話、フィードバックとか、そういう会話。
っていうのを芯をくった会話がよりできるんじゃないかな。
だからプライベートという部分が何なのかにもよるんだよね。
単に同じ趣味を持って、例えば経営流通りが趣味で、経営流通り行ってるときだけすごく盛り上がって、
会社の中ではしらっとしてるっていう関係なのかどうかはちょっとわかんないけど。
でも、なんだろうな、人の人格、自分という人間っていうものがどういうものなのか、
相手がどんな人なのかが人間性、それからその人の持ってる価値観、大切にしてること、
心情とか、そういうものがお互いわかりあえていれば、
その人の言動とか、その人の今後のための課題とかっていうのを逆に言うと見つけやすいので。
私はもうよく関係の質が重要ですよって言うけど、
関係性の高いっていうのは、さっき言った目に見えてる行動、言動ではなくて、
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その言動を生んでいる感情があって、その感情の背景にあるその人の価値観とか、人生観とか、
それから心情、いろんなものを大切にしてる。
そういう目に見えないものをわかってあげたときに、実はすごく関係性って良くなる。
なぜそういう言動をしてるかがわかるので、お互いがそれで尊重し合える。
そういう場合によっては逆に言うと突っ込んで、だったら違うんじゃないって言えるし、
苦言も出せるっていう関係性ができやすいので、
僕はこの通常、親しい関係を作るということの方が難しいテーマなので、そこまで突っ込んで。
だったらそれを生かされた方がいいっていうふうに評価する側、される側っていうことで、
遠慮だとかが発生するんだったら、まだ親しさが足りないよねって。
なるほどですね。なかなか手厳しい指摘ですね。
だったら遠ざけるんじゃなくて、もっと近づいちゃったら。
だって経営っていう幹部で、経営が何を考えてるかを、
その1個下の人たちに伝えてあげられるチャンスなわけで、
そういうパイプをこの人は持ってるということだから。
ここにあるように、依然として距離のある同僚もいます。
つまり親しくなろうとしても、簡単に親しくなれない人もいるということが現実なので、
だったら親しい人とは、ある意味の人脈として捉えた方がいいから。
これ経営側に回るということは、井上先生の言語で言うなら旗を掲げる側に回るわけじゃないですか。
今までは同じ目線でこのことを捉えたのが、
彼らに旗を立てて見せなきゃいけないという役割は増えるというか、出ますよね。
旗を掲げる人間として、この同僚というところから旗を掲げる側に回ることでの関係性は良いと。
既に。
旗を掲げた瞬間に、この関係性と旗を掲げる役割、この連携というのはどのように。
僕は旗を立てるのの次に巻き込む必要があると言っているのでしょうか。
つまり親しければ巻き込むためのコストは低くて済む。
なので、こういう風にしたいんだよねって言う場合、
なんで、こうなんだよ、違うんじゃない、みたいな対応ができて、
でもこういう理由でやってみたいんだよって言って、
そこまで言うなら分かったよって分かってくれたら、
一人三等賞を作るという意味では巻き込むためのエネルギーはそれで済むんじゃね。
しらーっとして、分かりましたって言っているだけで、
全然腹打ちしていないっていう。
縦前だけの関係性。
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分かりました、そうおっしゃるならやります、みたいな関係性よりは、
なんでとか突っ込まれた方がいいし、
そういうことなんだ、分かったって本当に分かってくれる人の方がいいと思うんだよね。
極端なことを言うと、何人の会社か分からないけど、
社長さんが例えばだけど、
二、三十人、五十人ぐらいだったらね、
可能な限り一人一人とプライベートも含めた関係性は、
強い方がいいと思う。
いろんなものを巻き込んでどこかに向かうっていう時の労力が、
そこに集約できると思うね、関係性に。
だから関係の質が高いと志向の質が高まるっていうのと同じで、
関係の質を高めるためには効果的だと思うんだけどな。
これ逆にアドバイスという意味で、
その注意することがあるとしたらなかったりするんですかね。
何々にはなっておけない。
それだけは、許す許さないの範囲を緩くしちゃダメ。
許す許さないってちょっと厳しい範疇っていうことではなくて、
やっぱり甘えは許しちゃいけないじゃん。
例えば分かったよとかね。
分かったからじゃあ今日はいいよ、今回は目つむるよみたいなことが起こっちゃいけない。
逆に親しさが本来持ってる本音ベースの厳しさとして、
お互いが向き合えるような状態を作る方がいいのかな。
抽象的な言い方だけど、本気になって慣れるっていうこと。
この相手の前で。
だからこの下の人も、おかしいんじゃないですか、それって言えた方がいいよね。
なるほど。
でもおかしいんじゃないですかと思う人がいるということも大事な情報じゃない。
それが吸い上がるって大事なことです。
なるほどですね。
本音を語るときに、本音が本音として価値になるかどうかは、
まさに目的とか旗掲げがない限り、単なる嫌なものでしかないじゃないですか、本音って。
経営幹部の一員としてですもんね。
旗掲げって難しいじゃないですか。
逆にこの方は旗をどう掲げるかを、この後真剣に捉えそうがいいですよね。
そうですよね。
そこに対してどうなんですか。
創業社長とか社長っていうのは、基本的には自分の旗さえ掲げたらそれが旗じゃないですか。
結構やりやすいというか。
しかも上がっていっちゃったパターンのタイミングで旗っていうのは、
社長の旗を意識しつつ、ここのバランスのここの。
例えばだけど会社に理念があるとします。
会社の理念を今マーケティング担当者として働きを評価してもらって、
経営幹部になったという流れの中で言うと、
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マーケティングの担当者のときに、実は言葉にしてなかったかもしれないけど、
その人の中には旗が立ってたと思うのよ。
じゃなきゃ認められないはずだから。
だからある意味マーケティングとして、
ここはやるぞと決めている軸みたいなのを持っていると思うので、
まずはそれをそのまんま、経営幹部の一員だけど、
マーケティング的な視点から言うとこう見えるっていうことは一回最初、
分かっていることだから、まずそこから旗を立てればいいと。
より言語化する。
より言語化して、マーケティングって非常に広い戦略の話だから、
戦略的な視点から言うとでいいと思う。
その理念の戦略的に置き換えるとこうなんじゃないか。
戦略者としての本訳、理念の本訳みたいなことで旗を立てることをすればいいんじゃないかな。
なるほど、非常にタイミング的には今の嬉しいアドバイスな気がしますね。
戦略だからね。日本の企業は戦略はないってよく言われちゃうんだけど、
マーケティング担当者として経営幹部に上がるなら、やっぱり戦略になってあげた方がいいんじゃないかな。
どこに対して、どこの誰に対して何をもって攻めていくかみたいなことを戦略的に立てる。
会社の理念、方向性、目的をこの方の立場のマーケッターないしは、
戦略家としての本訳を具体化する。
まさに井上先生が何度もおっしゃっている通訳者としての機能がそこで働くわけですね。
それはまさにこの方が求められてそうなことですね。
そういう時に一人で考える時もあるだろうし、かつては同僚だったんだら、
この同僚の人とも二人で、こう思うんだけどどう思うとか、最近現場どう思うとかという語り合いはできるはず。
すごい情報源としても使えるはずなんだよね。
結果それで、そこの同僚のパートナーたちが組むことでの結果が出たら、その方も結果的には上がっていけるでしょうしね。
評価する、されるっていう。評価は何に対してするかというと、目的に対する行動を評価するかしないかなんで。
だから目的を言うとおり旗を立てるんだけど、
遠藤さんすごくいい質問だと思うんだけど、何の旗って言ったら。
この方は自分の得意な部分というか、自分が担うべきであろうということに対して。
そうだな、この地域でナンバーワンの存在になろうみたいな漠然としたのがあったときには、
何を持ってナンバーワンとなるかみたいなことをここで解くマーケッターになればいいし、
マーケティング的な戦略を立てればいいし、というような形なんじゃないかなと思いますね。
CKP経営大学校がやってる頃だったらぜひ遊びに来てほしいような方ですけど、
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ナンバーワンはないので、また改めて機会がありましたらぜひお越しいただきたいですが、
今日の話聞いてまたこの方挑戦していくでしょうか。
具体的に質問が出てきましたら、どしどしとお待ちしております。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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