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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題をわかりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
さあ、今日も質問がございます。
今日はですね、前回同様、CKP経営大学マネジメント編でいただいた質問を取り扱いたいと思います。
行きます。
業務改善のために新しいシステムやツールを導入しても、なかなか社内に浸透・定着していきません。
趣旨の説明はしているのですが、どのようにしていけばよいでしょうか?
情報的にもやらなければいけない内容もあり、困っています。
はい。
ちょっとね、具体的にはどういうツールとかシステムかわかりませんが。
まあ、でもね、めちゃあるあるですね、それも。
業務改善のね。
うん。
ありますよね。
えっと、業務改善のシステムを開発するときに、
えっと、顧客って誰だかをちゃんと意識したかっていうのをまず問い直してほしいですね。
おっと、いきなり深い話になってきましたね。
はい。
業務改善をやるのは何のためですかっていうのは、業務改善のこの効率を上げようという、
例えばアプローチをして、
こことここがダブってるよね、だからこれをなくそうね、
なんでこの点票1枚にして、
ここにこういうインプットの仕方をすれば共有されるし間違いもないとか、
そういうふうに組み立てていくじゃない。
でも、要は使う人が使わないものは、これは商品ではない、製品でもないのと同じで、
自分たちが提供している、顧客に提供しているものってそうだと思うよね。
ええ。
つまり、物を誰かが使うとか活用すると、使うかでいいんだね、使うでいいんだね、
使うとなったときには、使う人は全員顧客なんだというふうに意識をしないと、
ほうほう。
だからお客さんの目線で考えたの、本当にっていう。
これは社員の方々に業務改善として導入する場合は、
彼らを顧客として考えるのという目線?
そう。
なるほどですね。
だから、これはそうじゃなかったんで導入できませんね、ではなくて、
お客さんなんだからヒアリングしなきゃいけない。
お客さんどうしたいかっていうのをヒアリングしなきゃいけないから、
例えばさっき言ったようなある部署でダブっているプロセスを集約して一本化すれば、
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同じ情報を扱っているんだから間違いないよねとか、二度手間がないよねと。
でも二度手間がないことが正しいと現場が思っているかどうかも大事。
もちろん二度手間を無くすことが効率につながっていくので、
法的なこともあるっていうから、なんかあるんでしょう、
その重要性はあると思うんだけど、それをこう変えたら使う人はどうなるかっていうところへアプローチしていかないといけないので、
本当は業務改善のシステムって完成形を導入するよりは叩き台から入った方がいい。
叩き台としてプロトタイプを入れてどんどん変えていくくらいの発想の方が業務改善は私はいいと思う。
新規事業的に言うとリンスタートアップ的なイメージの方がいいってことですね。
まさにそう。別に言い方をするとデザイン志向ってやつだけど、
つまり叩き台からプロトタイプからみんなでぐるぐる回しながら検証しながら修正していっていくという方が良くて、
実際の使い手の感覚を阻害するものだと使わなくなっちゃうんだよね。
今までのやり方が何がいけないのかが分かってないし、
それを自分たちとしては身についちゃってるし、
習慣化されてるので決して嫌なことじゃない。
手書きの電表じゃなくて全部入れるとみんなが見れるからいいんだよって言うけど、
手書きの方がやりやすい。やりやすいんですけど、分かりやすいんですけどってことになってしまうので、
いやいやそうじゃないんだと、全体的の効率情報共有のために、
これはここに入れなきゃいけないんだっていうことで押し切るんじゃなくて、
こっちの方が何で便利なのっていうことからひもといてあげないと。
なるほど。
それが便利だってことは、それを書くんじゃなくて入れるとしたら何が必要とかっていうところを、
開発なんかでもっと丁寧にはやってあげた方がいい。
これはあえて組織マネジメントという分野という話で言うと、
組織マネジメント的な観点ではなぜそのやり方の方がいいかっていうのは、
目的共有とかいうものは、例えば効率化っていうことが最大の目的になるんだけど、
マネジメント的には実行動に落とさないといけない。
やっぱり行動っていうのは、僕がよく言う行動と理性の差は、
感情が行動を作っていて、理性は結論を導き出す。
だから効率的なシステムとか業務改善とかって理性的にひもといてあるはずなんだよ。
理論で、それが正しいアプローチなんだけど。
だから理論的なのよ。
でも実際に行動する時っていうのは、感覚とかそういう感情的感性的なものの影響を結構受けるので、
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これを結びつける、このバランスを取るっていうのが組織マネジメント上の常に起こるテーマだから。
なるほど。
だから行動を起こす人は行動しやすいかどうかっていうことにアプローチしないと。
理屈では人は動かないので。
それがお客さんとしての顧客目線で導入しているのかっていうところにつながっている。
ちゃんと接してあげたのか。
確かにね。顧客に対して感情とか全て無視して論理だけで売ることってないです。
だからだとしたら、これ伝票としては重複感があるので、
実はあなたが今手書きで毎日処理しているのをここに入れてくれると助かるんだよみんなが。
で、どう?っていう問いかけから始めて、つまり決定項で渡すんじゃなくて、
プロセスで相手を巻き込んでいかないと。
相手の気持ちとか相手がやりやすいかどうかとか。
ここって話を変に聞くと、
社員に上の方が、特に社長が上にドンとこのシステムいるぞっていう時に、
社員の方々に迎合しなきゃいけないというふうにも聞こえちゃう部分に関して、
この辺ニュアンスどうなんですか?
あの、言語ということよりも、
使用者として尊重しないとね。
やれっていう命令じゃないよねと。
で、なんていうのかな、
これはここにインプットしてくださいぐらいだと、
作業、動作レベルなので、
マニュアル作れば徹底すればいいかもしれないけど、
それをやる気にさせる何かが必要だという。
それはやっぱり参加させるということから重要なので、
こういうふうに作ってあるんだけど、
まず使ってみてくださいと。
感想を言ってくれとか、
ここはどうだったかとか、
やらせた感じとか、
実際に組み上げたものを使ってみてもらって、目の前で。
で、どう?どの辺が都合悪いとか。
とにかくそういうことを。
こちらからもリクエストをして、
これはどうしてもね、
改善上とか法的もあったから、
ここはどうしても会社としては、
もうちょっと精度を上げたいところなので、
このシステムを必ず使ってほしいんだけど、
大丈夫?みたいな。
言語というよりもやっぱり参加なんだよね。
つまり決定校としてポンと渡されたものって、
意外と今までにないものって抵抗感あるの?
人は。
だから変化させるときは、
変化のINGで並走させなきゃいけない。
一緒にこう変わっていく。
過程を一緒にやらなきゃいけない。
じゃないと、こっち変わったからねって言われても、
え、そっちですか?っていう思いが強くなっちゃうんで。
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だから道の枝分かれ、
ちっちゃな枝分かれを繰り返したら、
今まで東行ってたの、
北に行っちゃってもOKなんだけど、
ある時突然、
君たちそっちじゃない、そっちじゃない、
北だよって言われると、
え?って感覚強いでしょ。
だからその手前、
東からちょっと右にずれていくとかさ、
次の道でまた右にずれるとかってやって、
気が付いたら北の方向に行ってるような、
そんなちょっとイメージ。
なので一個一個導入するときの手順としては、
説明してやらせるではなくて、
説明して使ってもらって目の前で感想を聞くとか、
あえて都合が悪いところやりにくいところはどことか、
それをやってると同時に、
実はこれはこういうことに役立つんだ、今度。
やってる意味、目的を同時に添えて、
意味、目的を添えて根拠とかね、
添えてあなたがやるとしたらどうなのか、
これはこういうことに役立つので、
どうしてもやってほしいんだけどやりにくいとか、
っていうやっぱり突きそうな感じが。
その閉鎖感ですね。
だからやっぱり相手の意見も全部ちゃんと聞くよというか、
現場を立ててるよと、
現場の事情もちゃんと聞きますよと、
いうようなスタンスをそれによって表現する。
これは究極の業務改善のときに、
天下の大号令で、
社長が釣るのは一回、
ドン、やるぞ!
っていうことが、
生きるためにやらざるを得ないというときはちょっと置いておいて、
そうやってスタートすることも結構あるじゃないですか。
この辺はそれでもやっぱりなるべく、
今おっしゃってたようなやり方をする。
この辺どうなんですかね。
現場ではやっぱり今言ったやり方をしないと。
つまり社長号令一家っていうのは、
これには号令一家であればあるほど、
さっき言った目的、意味、根拠がそこには明確なものがあるから、
目的、意味、根拠っていうのだけは徹底する。
そのためにできたんだと。
ただ、現実、やりにくかったら意味がないので、
どうかって言って意見の集約とかを、
やっぱりそこは丁寧にアプローチしていかないと。
大号令で入れても実際の堂に入っていくときには、
今井上先生がおっしゃってたアプローチを取りながら現場では入れていく。
現場では入れていく。
なるほどね。
確かに趣旨だけ説明しても納得いかなかったら機能しないです。
だから説明会やって、やってねじゃないんだよね。
やってる現場にこっちがいかないと。
胸が痛いなぁ。
やっぱり改善とか、業務改善のメインのシステムとかって、
やっぱり上から降りてきたっていう抵抗感ってやっぱあると思うんだよね。
よく評価システム、システムだけじゃなくて評価制度そのもの、
制度のシステムじゃないですか。
がもう社長が考え抜いて考え抜いて、上の方だけで考えて、
ドーンってリリースしたら離職率ダカーンって上がったみたいなのってよくありますもんね。
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だからやっぱり実際に使う人っていうことにどっかで降りないと。
ただ組み上げるときにね、こういうことを目指してやるので
みんなの意見をもらいたいっていうふうに参加させるっていうのは
一番最初としてはいいんだろうけど、
そんな時間もなくボンとある程度のシステム入れなきゃいけないと。
みんなに徹底しなきゃいけないっていうこともあるでしょう。
だからその時にはさっき言った目的意味根拠だけはぶらさないっていうことを徹底しなきゃいけないので
これはもう徹底、だけど徹底したからいいかやれよじゃなくて
徹底したけどどう?って一緒にやってみてみないと。
じゃあやるという決定自体は決めて上からドンでもいいけど、
実際にやるときになったときにはどう?というアプローチが
まさに感情と論理の両方というところが根底にあるってことですね。
だから意見が言える状態にしてあげないと。
はあ。
使いにくいんです実はここがと。
それに向き合うのも辛いからついうるせえって言うね。
いいからこうやっとけって。
業務命令だぞって言いたいわけだよね。
そうですね。
でも現場は現場だよ。
これのほうがいいかって私たちミスしてないんですもんって。
ミス起こりそうなんです新しいのっていうことが起きてたりする。
結構ベテランの職員さんみたいなのがベテランでやってるときとかって
結構怒ってるから。
そうですよね。
だからこそ業務改善してるんじゃないかっていう感じもしますし。
だから逆に言うと意味目的をちゃんと徹底した上でやり続けないといけない。
で、ちゃんと一緒に使ってみ、一緒にこう説明もしながら
一緒に使ってるところとかやりながら
で、できてなかったらなぜしないのっていうのは
これやっぱり追いかけていかなきゃいけないし。
で、それを繰り返したら
これごめん、やらないとまずいんだよっていうのはあるところでまた言い切ってもいいと思う。
コーナー使い分けた方がいいよね。
何を使い分ける?
コーナー。
つまり固いガシンって蹴って落としてやるのと
柔らかく相手に対して相手を尊重しながら付き合うのと
両方折り混ぜないと
縦と横の糸みたいな感じ。
これもちょっとイメージとしては抽象論なんだけど
とにかく使ってる現場見てくださいなんですね。
こういう入れてる人に対して。
ちょっとね、この方の規模感がね
社長が大号令で社長自身が浸透させてるのか
ギャルって決めてやらせられてるのか
どのくらいの規模感かわかりませんけど。
意外と100人近くなってくると
こういう問題がよく起こる。
そういうことですか。
ぜひこの方はCQP経営大学の
フォトナイトさんとされてるようですので
ちょっと話がずれてるということもあれば
リアルでも聞いていただきますし。
そういうことじゃないんですよね。
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懇親会とかでもね。
懇親会、前回二次会まで行ったという風に聞いてました。
この場を借りてね
懇親会って
わきあいとやることが
親睦ももちろん目的ではあるけど
本当にリアルに感じてる
諸条件みたいなのをね
話してもらうと
具体的な話ができます。
井上先生の向き合うというのが
どういうことか肌感で感じられますから
この次元で回答するのか
ぜひ経験していただきたいなと思います。
というわけで
本日も井上先生ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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