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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあさあさあ、始めていきたいなと思いますが。
最近、井上先生、いかがですか?
なんかね、同じような場面を最近ちょっと見ることがあって、
リーダークラスというか、現場の4,5人から、もうちょい多い場合もありますけど、
その中、リーダークラス、班長さんとか、係長さんとか、課長さんまで行かないような感じの現場の人たちが、
意外と、開放されてないっていうのかな。
やらねばならないことに、ギュギュッとして詰まっちゃってる感じがあって。
もうちょっとこう、思考を開放させてあげるというか、
気持ちも含めて、もうちょっとこう、自由な空気を味わせてあげないと、
なんか、酸欠を起こすんじゃないかなみたいな。
へえ、そんな感じの、ただ何箇所かみたいな感じですか。
やっぱりそうだなと思うのは、30前後の人がそういう人が多いんだよね。
僕は40くらいまでもちろんいるんだけども。
階層として、その上、その上、その上って一番上のトップの社長さんまで含めて、
上から来る重さの方が重い感じがして、
なんかこう、そのまんま下に重さが伝わっちゃってる感じがあって、
なんていうんだろうね、疲れてるのかなっていう。
上の何の重さが下に行く感じなの?
現場に求めるタスク?
そうそう、プレッシャーみたいな。
プレッシャーとまでいかないんだけど、
でもまあそれは確かに正論だし、分かるななんていうんで、
きっと気持ちは後ろ向いてないんだけど、
なんかこう、その人たちを救ってあげる人が今少ない気がする。
うーん。
組織の中で。
上司は上司で、そのタスクを渡しすぎちゃったりして、
下の人はそれを重く受け入れすぎて、閉塞感というか。
そんな感じ。
エネルギーが解放できないと。
そうそう、エネルギーが解放できない。
そういった場合は、どこなんですか?仕組みなのか、その上司なのか。
やっぱね、そこと一番トップの間にいる人たちの役割がすごく大きい気がする。
うーん。
やっぱり人間関係とか関係性のところをちょっと手こ入れしていかなきゃいけない。
関係性とかね、やっぱり下手なのはね、意外と社内調整的な動きが下手やね。
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要するにストレートに上から降りてくるんだけど、
やっぱり横のセクションとかいろんなところがあるし、
いろんなセクションのいろんなリーダーたちもあるとか、管理者もいるわけだから、
そことの情報交換とか、ちょっと外へ行って拾ってきた情報とか、
いろんなものを入れればいいのに、なんとなく直列なんだよね、上から下までが。
並列になってないっていうの。だから混ざってない感じがするんだよ。
縦串はスコッと行ってるけど横串がこううまく。
混ざってないから情報とか気持ちがね。
だからいろんなことがこう、臨機応変さ柔軟さみたいなのがもうちょっとあっていいんじゃないかなっていうことを感じる。
なんかね、もっとバカに考えてみたっていいじゃんってことはよくあって真面目だなと思うので。
そういう組織を多々最近は見ることが多いんですね。
結構ね、いろんなところで見ましたね。
まあちょっとそのあたりはですね、少しリンクするようなご質問なのかなというのがちょうど来ております。
早速ご紹介したいなと思っております。
職業が保育士の方ですね。
ご質問です。
現在保育園の主任をしているのですが、優秀なNo.2の心得をぜひとも井上先生にお聞きしたいです。
よろしくお願いいたします。
No.2ですね。
さっきのね、現場リーダーたちの精神的な開放みたいな話をしましたけど、組織は人で構成されているので、
組織なので僕はいつも言うように、ある目標、目的に向かった目標を達成しなきゃいけないという使命があります。
なので、仕事という面、論理的な面というのかな、仕事という理屈の面と、感情の情緒の面というのが両方あるので、
組織のマネジメントをするときに、この2つの視点をちゃんと並列してみないと、並行してみてあげないといけないなと。
なのでまずは、論理的な側面と情緒的な側面というのに、どういう風な影響を与えてあげられるかというのが、トップマネジメントは考えなきゃいけない。
トップマネジメントというのは社長1人ではなく、今回でいうとNo.2がいるので、2人で考えてほしい。
で、No.1の得意技の差によっては、No.2の役割が変わってくる。
つまり、補完しなきゃいけないよね、まずね。
どうフォーメーションを組むかと。
だから、No.1の人と同じことをやってもしょうがないので、トップの人が苦手としていたり、もしくはトップの人をもっと生き生き自由に未来に向けて発想させてあげる、動かせてあげるような補完。
つまり補完作業がNo.2の一番重要なテーマですねと。
そうすると、まずはNo.1というかトップがどういう特性があるかを見極めていかなきゃいけないですね。
だって非常に、保育士さんの方だから、例えば保育ということに対しての考え哲学がすごい人と、縁を運営していくということが得意なのとは全然違うし、
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まして財務面が得意だったりする人もいれば、全く苦手な人もいる。
外との交渉が得意な人もいれば、苦手な人もいる。
ということで、実はNo.2だから、とはいえNo.2にも特性があるのでね。
そうですよね。
だから、補完できていれば一番いいコンビだということになるんだけど、2人でも落としてしまう部分はある、もちろん。
だから、そこはまた別な側面で補完しなきゃいけないんだけど、さっき言った理屈の論理的なテーマ設定と冗長的な人の気持ちへの配慮、
この側面をこの2人だとどうやると一番いいのか。
つまり、イケイケのトップだったら、コントロール系が強い人になってくるはずなので、だったら補完してあげる。
大丈夫か、みんな行くぞ、というふうに巻き込んであげるようなタイプがNo.2がいいし、
その逆であれば、やっぱりちゃんと心情的に人を、とにかく行くんだっていう人だったら、逆に言えば論理的にどうすればいいのかを紐解くとか。
それが何のためにあるかとか。
そうそうそうそう。
だから、論理的な側面って何っていうと、あくまでもどこに向かうかっていうゴールと課題設定なので。
それを論理とさせる。
これは一番そうだと思う。
というのは一番組織を向かいたい方向がある理念とか含めて、ビジョンも含めてあると思うので、
そこに向かうための課題、目標とか具体的に落とし込むっていうのが、やっぱり組織の論理の一番中心にあるものだと思う。
社長がよく言葉としてビジョナリーとかあるじゃないですか。
明確なビジョンを持って、そこに向かってやるみたいなものは、井上さんの世界観で言うと、論理の話になるんですか?
社長は思いだから、社長にとっては情緒的でいいんですよ。
ただ組織がそれを担うときは、論理に落としてあげないとわかんないの。
俺は世界一になるっていうのはどうぞ。
そうではなくて、世界一になるとはどういう意味なのか。
日本の企業が世界一になるとはどういう意味なのかとか、我々の技術が世界に広げることなんだとかっていう、
論理的にちゃんとわかるものに落としてあげないといけないので、
そういう意味ではナンバー2はそこは非常に重要な役割だと思います。
補完をするとか、よく言う通訳をするような役割になる。
それは論理的に翻訳しないと、情緒的に翻訳しちゃったら曲がるでしょ。
そうですね。
日本に行って世界一になるぞと、ナンバー2も。
よっしゃ行くぞって言われても、まさに日本に行くぞって言われても。
そうではなくて、そのためにはこうやるんだということですよね。
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昔有名だった、よくナンバー2で出てくるのはソニー、ホンダが出てくるんだけど、激文があるんですよね。
ホンダ・ソイチュローさんが前社員に向けたメッセージみたいな。
これって実はホンダ・ソイチュローさん自分が書いたんじゃない。
ナンバー2の方が書いた。って言われているのね。
これは非常に良い文章です。
まさに藤沢武夫さんがやってる。
オートレースに参戦するときの文章なんだけど、何のオートレースだったかちょっと今忘れちゃったんだけど、宣言文、社員に対する。
これは非常に論理的。
底辺に流れるのは熱なんだけど、でも論理的に解いてるんだよね、ちゃんと。
だからあれがやっぱりナンバー2の方がいいかな。
ぜひググったりしたら出てきそうだよね。
ぜひ参考にしていただきたいですね。
オートレースで宣言文とかやると出るから。
出せると出てくるかもしれません。
あ、出ましたよ。
ホンダ・ソイチュロー。
オートレース宣言文が出ますね。
ナンバー2とか気になる方はチェックしていただきたいと思います。
非常にこれは熱いなと思う。
世界を夢見て。
ホンダさんの会社の中にきちんと宣言文章が公式サイトに載っておりますね。
それを藤沢さんが文章化したっていう話ですよね。
事実は分からないんだけど、そう言われてる。
そんな面と、あとはでも情緒的な側面をしなきゃいけなくて。
トップは多少乱暴者でもいいから、
若干社員を置いてけぼりにした部分もあると思うんだよね。
自分が優秀な経営者であればあるほど行っちゃうから、
ついてくるのがみんなが大変くらいの感じがあると思う。
いいと思う。
それとナンバー2が逆に言うと、メンタルの一番トップに立ってあげる。
みんなの気持ちの。
感情の方を誓うってことでしょ。
現場サイドの感情の頂点に立ってあげて、
それが無謀な社長自分勝手な感情から何かやってるわけじゃないよと、
意味があるんだよっていうのがさっき言った論理的な翻訳と、
君らの気持ちは分かるぞと、でもなって、
言ってみたくないかって、そういう問いかけとか。
社長がやることではなくて、ナンバー2の。
優秀なナンバー2って何ですかという問いかけに対しては、
それをやるぐらいのつもりがいいですよ。
逆にですけど、社長トップが、
行くぞとかこういうことをやりたいんだっていうのを、
あまり言わないタイプの社長さんもいらっしゃるじゃないですか。
そういった場合においては、逆にナンバー2というのと
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どんな役割だといいんですかね。
でも同じだよね。
ある意味、誰が聞いても理屈が通ってる。
合理性があるというのがあると、
論理的にそれはなるほど納得できるなという、
やっぱり翻訳はしなきゃいけないし。
社長の特性がどうであれ、ナンバー2は一つやることは明確そうですね。
それができちゃう社長さんもいるんだけど、
僕はね、もうできちゃう社長さんでも、
ナンバー2というのになろうとする人がいるんだったら、
その翻訳部分は解放してあげないと。
手放して渡してあげる。
第二弾ロケットに火付けて、どっか大気圏の外に出さなきゃいけない。
切り離さなきゃいけないんですね。
やっぱり自由にいろんなものを発送して、
持ち帰ってきてもらいたいし、と思うんだけどね。
というのは、ナンバー1というのが何をしなければいけない人だからという前提なんですか。
ナンバー1は完璧に未来を作る人なので。
未来を作るということは、組織を進化しなきゃいけないので、それに合わせて。
進化をマネジメントするのがナンバー2。
その時に必要なのが、感情も当然大事ですけども、論理的にそれをしっかりと。
みんな人と向き合うというと、情緒面に偏りがちだし、
怒っている人を前にしたら、なだめることは先行しちゃうんだけど、
なだめることを先行すると、相手に迎合しちゃったりするんだよね。
分かるよ、君の気持ちも、みたいなのも。
共感という意味では大切な言葉なんだけど、
本質的にどこに向かわなきゃいけないかの話をしなきゃいけない時は、
ある意味、苦言も停止しなきゃいけない。
となると、分かるよばっかり言っていると、
相手は、だったら僕の言うことを聞いてください、みたいになってしまうので。
いや、分かると。ただ、事実としてこういうことがあるよねと。
で、我々はこれを大切にしているよね。
だったら今回の件はやり方二つがあると思うんだけど、どう思う?
君はちょっと三つ目のやり方を言っているよねと。
というふうに、どこかで論理的にちゃんと収めないと、情緒も収められない。
だから、情緒的な側面を論理的な側面で、
ある意味、組織なのでコントロールするっていうのが大事かなと。
ただ、佇まいとかトーンとかオーラみたいなのは、
感情として素敵な人だなってうちのトップだと思うような
人格を作ってもらいたいなとは思います。
最後に質問なんですけども、この方、保育士じゃないですか。
一概には言えないと思うんですけど、
保育園っていう場自体が比較的論理というよりも
感情を大事にしたり、子どもたちにも触れなきゃいけないので、
そこをやりたいと思う、マネジメントの対象となる方々って、
理屈よりもやっぱり現場でしょ、子どもでしょみたいな方も多いと思うんですけど、
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それをちょっとだけ想定した上での、この方へのナンバー2としての。
とはいっても、論理っていうのを翻訳していただきたい。
保育のところ、幼稚園もそうかもしれないですね。
保育という世界の論理って何かっていうと、
幼児児童、幼児心理学みたいなもので、
学問的に捉えてあげる子どもの行動の解釈。
なんでそんなことするのかの解釈部分を情緒で受け止めるから、
保育士さんたちはイライラするんだよね。やっぱり人間だから。
言うこと聞かないし泣き叫ぶし、友達のこと引っ叩くとかするから、
許せないとなっちゃう。
でも子どもにはそれを行う理由があるので、
そこを紐解いてあげる感じなんだよな。
上の人が。
上の人が保育士に対して。
対して。あれはね、と。
なぜあんなことが起きてると思う?
子どもってね、こういう時こうなんだよ。
だからもしかしたら、怒ってるのは、
怒ってるというよりも寂しいのかもしれないよとか、
高まってしまう情緒的なヒートアップしたものを、
クールダウンさせてあげることが必要だと思う。
保育士の世界って。
子どもたちに起きていることを、
保育士の方々に論理的に説明をするというか、
そして上がった子の熱をクールダウンさせるということか。
背景にあるので、保育の世界にも発達心理学とか、
いろんな背景の理論があるから、
そういうものをうまく使って、
いや今回何々ちゃんがこうなってしまったのは、
もしかしたらこういうことが原因かもね。
違うかもしれないけど。
でもだとしたらどうしようかっていうと、
高まってた気分が少し収まる。
そして整理もされますよね。
これがだから論理。
子どもに寄り添うってそういう意味だから。
気持ちだけで寄り添うのってできるのはお母さんだから。
なるほど。
保育士さんたちはそこにプロなので、
保育という理屈をつけてほしい。
今の話はマネジメントを超えたコンサルティングの話のように聞こえましたけれども。
そういうことですか。
ぜひ今日のお話で、
No.2という大きい枠組みの中でお話をいただきましたけれども、
またどこかのタイミングで今日のお話を聞いて、
いろいろ実践してみた上で、
またいろんなことが起きると思いますので、
その時はまた具体的な質問をぜひお待ちしております。
よろしくお願いします。
本日はありがとうございました。
ありがとうございます。
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