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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所。
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、紹介したいと思います。
はい。
よろしいですか?
はい。
では、いきます。
どうやら大企業の方ですね、これは。
30代ちょっと過ぎです。
おお、若い方ですね。
はい。いわゆる上場している大企業です。
はい。
抜擢人事で、市社長が指名した40過ぎの生え抜き社員が、
市社長のナンバー2として就任しました。
ドラスティックな方で、古い考え方は、
古い考え方のやつはもういらないという発言や、
部長や課長を飛び越えて優秀な社員に直接ヒアリングをしたりと、
見ていてヒヤヒヤします。
効果不効か、その方に実は私は買われているのですか。
逆に周囲の圧力の下中に放り込まれそうで不安です。
なるほどね。
以上です。
なるほどね。
不安です。
大企業だからこそ言えるセリフだなって思うんだけどね。
古い考えのやつはいらないって。
これがその一つの会社の中傷であれば、
それでいらないって言った瞬間から、
本当にいなくなったらどうするのっていう。
回らないみたいな。
だからそうは言い切れないのが、
小企業だったら起こることかなと思いますけども、
まあいいんじゃないでしょうかね。
そういう勢いのある人が、
多分この会社にとってそういう人が抜擢したってことは、
変革を起こしたいっていうのがテーマなんでしょうから。
そうなんでしょうね。
変革を起こすときにはそういう方もいていいです。
球体秩序を壊すっていうのもいいと思うんだけど、
この質問者の方がどういうふうに振る舞えばいいのかなってことの前に、
変革を組織、ちゃんとした組織体、
大企業だから組織体として成り立っているところに、
新しく入った人が変革を起こそうというときに、
考えなきゃいけないことがあって、
ぜひ聞きたいところですね、それは。
変革のために必要なのはね、
やっぱり一つはパワーの起き所、パワーのあり場所。
つまりその組織の中で一番力を持っているのはどの人かっていう、
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影響力としての力ね。
政治的なパワーがあるみたいな。
まさに政治を使えっていう話があるぐらいで、
政治的な背景は絶対見落とすと危ないよね。
井上さんの組織マネージメントっぽくないかっていう話で楽しいですね。
これね、変革のマネージメント。
だから最初に入れなきゃいけないのは、
そういう政治的な根回し動きが実は必要で、
パワーを持っている人のところに行かなきゃいけない。
巻き込まなきゃいけない。
これは一番最初にやらなきゃいけないことなので、
それが現状優秀だからといって、
飛び越えていってしまうと、
実力と能力ではその人かもしれないけど、
さっき言った組織のパワーのバランスとしてはその人じゃないかもしれない。
それをやると、よくある虎の尻尾を踏んじゃったりする感じになって、
変革できなくなっちゃう。
だからまずはその変革のために必要なのは、
誰が力を持っているか。
あとは規範みたいに名分化されてないんだけど、
なんとなく雰囲気、風土として固まっているものは、
これを崩すのはなかなか大変なので、
そんなものは要らないという否定だけでは変わらない。
モロをやっちゃってますね。
そうそう。
だから動きがパワーのある人のところに行ってればいいんだけど、
でもやっぱり抜擢されている人なので、
まだこの人にパワーがないんだよね。
パワーを与えてもらったと思っちゃってる感じなんですよね。
権力とパワーは違う。
権限とパワーは違う。
権限はもらったけど実質のパワーはないと。
例えばもしかしたら発言力の強い、
45歳の平社員の人かもしれないし。
分からないんだよね。
変革者はここは見極めなきゃ、
現実としてはいけないっていうことがあります。
とはいえ全員に気遣う必要はないので、
権限として振る舞っちゃえばいい相手もいます。
それはパワーを持っている人じゃなくてその他の人で、
権限に追随しているだけの人たちというのは逆に言うと、
力に追随しているような人たちに対しては、
権限を持ってスパンと言い切ることも必要なので、
それは大事です。
でも根本的に、
古い考えの奴はもういらないっていうこと。
よく口に出しそうな言葉なんだけど、
古いからいけないとは限らないということなんでね。
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だからこの人たちがどこに向かいたいのかっていうことの方向が先に必要で、
そのために古い考えの中で必要じゃない、
邪魔するものは捨てる、
必要なものは使うっていうことだと思うので、
新しい考えを、
いいものだけは新しい考えとして取り入れるっていうことだから、
革新的なことを起こそうと言われているのに、
ナンバー2に来た人が、
古い考えの奴はいらないという言葉でそれを、
気に捨てていることが、
もう古いんだよね。
そう思いましたか。
だって古い新しい関係ないからね。
どこにまず向かいたいのかってことですか?
そう、で、
向かいたいために、
みんなで知恵を絞るってことが重要なんで、
だから生み出さなきゃいけないよね、今の革新って。
新しい、なんかポンとあるものを持ってきて、
インストールしたらできるっていう時代じゃないので、
要するに既存の知識を変革させて、
化学反応を起こさせて、
新しい知恵を生み出すっていうのが多分、
変革のマネジメントなので、
それを実行するときに力のある人を使わないと、
実行しないから力のある人が必要になる。
力のある人を使うのは実行ベース。
その前にはなきゃいけないのは、
知恵を生み出すというベースなんで、
これはどんなに古い考えのやつだろうが、
持ってる良いものは全部引き出さなきゃいけない。
まずは素材として全部引き出すと。
10人いたら10人分の、
その人の持ってる知見を出さないと。
それを合わせると、
3個の大切な形の変わった知識が生まれる、
知恵が生まれるかもしれないんで。
ということは、やっぱりね、
ここからはちょっといつもの私っぽい言い方。
気持ちの良いマネジメントしてあげないと出てこない。
引き出すタイプの。
それは究極どういうことなんですか?
このナンバー2になられた方は、
それこそ全員と一旦話をするぐらいのことですか?
そう。絶対そう。
この人がやってることは、
自分の考えに合ってるか、
もしくはこの人のフィルターでいいなと思うものと、
違うなと思うものを二分してるんだよ。
二分してはいけないの今。
分けちゃいけないのよ。
混ぜるのよ。
変革のマネジメントにおいては。
だから、
二言論じゃなくて、
一言論になる。
統合していくようなものですか?
だから全部出し切る必要があるので、
接し方を人によって変えてる場合じゃないんだよね、まだ。
全員と、全員から引き出した上で、
統合している最中に、
あ、彼女、
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あの力は大いに力になるので、
使いたいっていうのは、
今度はオフィシャルに巻き込めばいい。
自分の手加減を持ってくるとか、
すればいいので。
それをアンオフィシャルで、
まだまだ新しい方向性と知恵が生まれてないのに、
やってしまうと、
おかしなこと。
この方もおっしゃってましたけども、
圧力。
怒りますよね。
何がやりたいんだろう、この人ってことになるので。
そして、否定いっぱいしてて。
そう、否定が起こってるから。
でも新しいことをやるときに、
否定された人間が協力すらずないので。
確かに。
自分は捨てられていく側に回っちゃいますね。
いらないって言ってるから。
全てを使いたいって言わないと。
使いたい大前提で、
一旦は全部の知見を引き出すところからスタート。
これが生み出すためのマネジメント。
ただし、よしこれで行くぞと方針が決まって、
行くときの実行は、
力のある人、発言力の強い人、影響力の強い人を
グッと抑えなきゃいけない。
そこがもう本当にどう巻き込んでいくか、
どう人正しになるかみたいな世界になるんですね。
もう本当に人正しいでいいんじゃないでしょうか。
あなたが動いてくれないと無理なんですって言ったっていいし。
なるほど。
この質問をいただいた方は、
そういったNo.2がわちゃわちゃとされている中で、
目をつけられちゃってる方のようなんですけども。
多分その方から見ると、
あなたのやってること、
そういうことがやりたいんだよっていう気持ちはあると。
ありそうですね。
確かに。
なのでさっき言った、
おそらくなんだよこれ。
ただ一個だけ情報として、
今ちょっともらえてないというかないのが、
このNo.2の人が、
どう変えていくかの方針が明確にあって、
動いているのかどうかっていうのはちょっと違うんだけど。
ないと思うんでまだね。
ないと思ってるからさっきからずっとその話をしてるんだけど。
なぜ言ってるかっていうと、
考えて生み出すっていうことと、
実行するっていう二つの大きなフェーズがあるので。
実行フェーズでやってるんならば、
今の動きをもしかしたらあんまり否定してもしょうがないかもしれない。
つまりこの人がこの方針に対して、
真っ先に先陣切って動けそうな人だと思ってんなら、
近寄ってくるよねそれは。
それは当然だと思う。実行だから。
ただ、なぜみんながえ?って言ってるかっていうと、
大方針が決まって、
こういくぞ!と言った上でやってないから、
何やってんだろうって思うから、
多分決まってないだろうと思ってるわけ。
ということは、決まるっていう段階では、
さっき言ったように、
あの動きが非常に良さそうだなと、
そこに良い知恵がありそうだって思っても、
限定しちゃまだダメよって感じだね。
それはいずれコマとして、
前コマって言ったら失礼な言い方だけど、
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バシンと良いところに盤面で打ちたい人であれば、
人材であれば取っとけばいいよね。
その時のため。
その横で、将棋で言えば、
もしかしたらほとんど動かなかった、
右端の競馬みたいな人でも、
その人が10年間やってたような人であれば、
その10年間の知見を引き出さないと、
そこにヒントがあるはずなんだよ。
この巻き込まれちゃってる側の、
そういったナンバー2に回る被害者ではないですけど、
この立場だからこそできる、
この方へのアドバイスというか、
何かあるんですかね。
今回。
そこが重要なことで、
今、実行フェーズであればっていう話をしましたけど、
その方がことさら、
情報をがられて、
いろいろ声をかけられるっていうのは、
しょうがないので、
実行フェーズだったら。
だったらそれはそれでいいんだけど、
その前の。
その前の時の場合ですね。
ということはやっぱり、
穏やかになればいいですよっていう意味じゃなくて、
組織としての柔軟性を保つために、
調和が必要だと思ってるので、
みんなでなあなあでやりましょうの調和じゃなくて、
柔軟な発想が生まれる、
いろんなところの意見がポンポン出る状態を作るためには、
今みたいな限定的な動きをするとダメなので、
調和の取れた動きをしてほしいなと。
それに限定的な動きに巻き込まれました。
まさにそういう状態ですよね。
ということでいうと、
よくある、
理想がどうなのか、
現状がそれに対して今どうです。
これを解決しなきゃいけないから、
課題が生まれました。
具体策に落とし込みましょう。
この4つがいつも大切だって私も言ってる。
何度も言っておっしゃってますもんね。
フォロワーから聞くことは、
この方の理想とするものは何かを聞く。
ナンバー2の人がいろいろ聞いてくる、
それいいねとかって聞いてるのは、
現状の部分に焦点があった話なので、
なるほど。
ワクワクしてますって言って、
そうだねぜよなんて言ったとしてても、
時に、
じゃあ今後、
ナンバー2の方の役職なんかあるだろうし、
名前もあるでしょうけど、
経営戦略なんとかになってるじゃないですか。
一応ナンバー2の方に、
ナンバー2として、
どんな風にしていきたいんですかっていう、
ヒアリングを逆にした方がいい。
その方の現状認識ではなくて、
先を何を見てるのかっていうのを、
聞いていってあげる。
この方多分優秀だから、
だとしたら、
誰々さんの意見もいいかもしれないですよ。
そうやって巻き込んでいく。
だいだらさんがやってこられたことも、
貴重なヒントがあるんじゃないでしょうか、みたいに。
そうやって柔軟性を生んでいくわけですね。
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つまり、この人も一緒になって、
限定の世界にいて、
限定外のものを否定してもいないのに、
否定してる行為に参加しちゃうと、
その人も否定してるように見えるから、
そうじゃなくて、否定してませんっていう。
なるほど。
ここは所詮近いですね。
でも必要だと思う。
ほんとそう思います。
そういうふうに言われたとしたら、
いやでも、山田先輩が
そういうことについては結構知ってらっしゃるんですよね。
一言言えない。
もしみんなの前でやってるんだったら、
そう言ってる僕を周りが見てる。
そうすれば、あいつはそう言ってるんだな、
ということも思われるし、
新しい知恵を生むためにも必要だと思う。
なるほど。
そういうふうにやることが大事だって言ってる、
その根底にあるものは、
いろんな現状の中から
全部聞いていってもらって、
その両方を統合していく過程において
必要なのか、ということですか。
例えば、ここはセクションがどういうセクションか
分かりませんけど、
例えば営業だとしますね。
だって営業って、やっぱり
営業マンに一人に対して一つの
うんちくってあるでしょ、きっと。
俺はこうやる。
一言で、何ですかって。
井上さん、あなたにとっての営業って何ですか?
って言ったら、
それぞれ持ってくる。
なんとかだねってやるでしょ。
これって十分だよね。
その中に、え?って、
それは古い新しいじゃない。
違う方向に新しい理想に向かうために
有効か有効でないかだけであって。
なるほど。
あまり機能しないようなものであるだけであって。
そう。
山頂さん的に言えば、アウトカムに対して有効かどうか。
山頂さん的に言うならば。
なるほど。
だからその理想、どこに向かってるかを
下から聞いてあげるっていうのが一応。
なるほどですね。
どこに向かってるかを下からきちんと聞いてあげると。
だとしたら、こんな風にして
皆さんも知ってらっしゃるから
大沢さんにも聞いたらほうがいいんじゃないですかって。
これはフォロワーシップだよね。
確かに。
その理想に対して機能するというかね。
有効なものがあるからあの人を聞いてみたらいいですよっていうこともできる。
これはズバリですね。
ぜひこの方、大企業の中で大変なポジションにいらっしゃると思うんですが。
たぶん優勝なんでしょうね。
優勝だと思います。
ぜひ頑張っていただきたいですが。
また進める中で、大変革の中でのいろいろ問題が起きると思いますので。
ぜひぜひ。
シェアしていただけたらと思います。
また教えてほしいです。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
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