00:04
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、ご紹介したいと思います。
大きい会社ですね。
従業員600名となります。通販卸小売業という風になっております。
卸小売ね。
はい。
現在いる従業員の中で、正解の意識も弱く、考えようともしない方を
どのように教育していけばよいか、教えていただきたいです。
目標管理を取り入れてみましたが、それでも目標達成の意欲が低く、
アドバイスしても自分にはできないと言われて困っています。
向き合い、駄目パターン、向き合い力、駄目パターンの方を
向き合える社員にすることは、やり方次第で可能なのでしょうか。
向き合い力、駄目パターン。
ああ、課題への向き合いね。
はい。
ということですね。
この話は非常に長くなるのかな、本当はね。
多分この質問で一番聞きたいのは、その人どうしたらいいですか、
という話があるので、場合によっては2つに分けてもいいのかもしれない。
気になるのは、目標管理入れたけど、何もできませんみたいな風に
言っているよということを言っているので、目標管理ということについて
少し整理しておいたほうがいいかなと思うので。
いいですね。目標管理意外とやってきていないですからね。
本当のこの方の質問の意図にはそぐわないかあったら、
もう1回使ってこの部分を話してもいいと思うので、
目標管理について話したいなと。
ぜひぜひお願いいたします。
目標管理の中で多くあるのは、定量の目標と定成費目標があって、
営業さんはいいですよね、売上という数値目標を立てられるかなと思うので、
やっぱり生み出す成果がはっきりしている人とか、
というのは成果目標というのを立てやすい。
そうではない管理部門の目標シートを見てみると、
例えば総務の人が現場とのコミュニケーション、各セクションとのコミュニケーションを
強化したい、ある意味漠然としたものがあって、
どうやるの?みたいなことを聞いていると、
03:01
その方法として月1回御神会をやるみたいに書いてあったりとか、
実際にあったりするので、そんなことで、
これは本当に目標?みたいなこともあると思います。
目標の立て方自体がみんな曖昧だし、
さっき言った数値目標は必ずなきゃいけないみたいな、
少なくなったけどそういう呪縛がある会社もまだあるし、
訂正評価をそのまま訂正評価にして、
どうやって評価するの?みたいなことが分からない状態もあるので、
私は会社として全社員が目標管理制度で、
これを評価にするっていうのはあんまりお勧めしてないんですね。
つまり目標の達成を評価に加えたいかどうかをまず考えて、
そうでないんだったら目標管理は業務遂行のためにやるものとして、
割り切っちゃったほうがいい。評価ではなくて。
評価に結びつけない。
だからさっき言ったソウムの人が現場とのコミュニケーションを取るんだと言ったら、
それで評価するってどうするの?って悩むけど、
それはテーマとしては間違ってないので、
じゃあどうやっていくっていうこと?
週1回、月1回は各セクションと懇親の場を設けます。
まずやってごらんって。
業務の推進だったら言ってあげられる。
やった結果どうだったかって言ってあげられるので、
そういうのは評価制度と結びつけちゃうと難しいけど、
そういう目標設定もなくはないと。
ただ目標設定のときの対象になるものとして、
私は4つ注意点を挙げていて、
4つ?
1つは評価の場合ね。
評価期間が目標の設定期間として妥当なのか。
つまりこの6ヶ月間でやりますっていう6ヶ月の目標として、
6ヶ月の評価をそれの結果でやるよというのがそれでいいのか。
つまり本当はもう1年2年見ないとその結果ってどうかは最終的結論出ないのに、
途中段階で無理やりここまでやりますみたいなことを目標にすることっていうのは
本当に正しいかどうかはちょっと検証してほしい。
スコープの妥当性的な感じですね。
それとやっぱり測定することが可能かどうか。
定量的な。
定量的じゃなくてもいい。
例えば自分の成長課題を目標にしたっていいと思うのね。
例えばさっきのコミュニケーションを高めるっていうところで、
コミュニケーション能力を高めたいですということであってもいいんだけど、
それがこの6ヶ月間でこういうことができるようになったらいいと思いますということであれば
それはそれで構わないとは思います。
ただ測定ができないといけないので、
コミュニケーション力が高まったってどういうことを言うのっていうことがなきゃいけない。
06:02
どういうことだったらコミュニケーション力が高まったと言えるのっていうときに重要なのは
例えばさっき言った月の懇親会やりましたっていうことになるので
なぜそう思うかっていうと
懇親会をやることがこの人の業務遂行能力が高まったとは思えないよね。
でもコミュニケーション力を高めると業務遂行能力が高まるためにやるはずなのでコミュニケーション。
だったらやっぱり業務遂行のところで何が起こるようになったかっていうのを測ってあげる。
だからその辺が手法と結果みたいなところでどうしても行ったり来たりしがちなので
分かるものでなおかつ機能として果たしてるってことはね
これ3つ目なんだけど目標を達成したことで個人のその人のいわゆる機能
果たすべき機能が発揮されたっていうことが証明できなきゃダメだ。今みたいに。
コミュニケーション力を高めるという目標
それが業務遂行能力の例えば現場とのやり取りで現場が非常にスムーズに
例えば新しい制度を入れたけどそれのみんなへの周知徹底が今までより素早くできたねとか
そういうことができてなきゃいけないのでって思います。
で最後にこれが大事で途中で進捗を把握できて
自分自身で対策が打てる。
途中で進捗の管理ができて。
把握と管理ができて。これ上司部下の間でね。
だから途中の進捗の管理をしない目標管理は私は良くないと思ってます。
むしろやらない方がいいと思ってるぐらい。
それはなぜですか。
でやったかやらなかった6ヶ月経ってやんなかったねってできなかったねって終わらせて
その6ヶ月間なぜかというと6ヶ月あるから前半の3ヶ月でやらないで後半の2ヶ月で慌てたみたいなことがあった時に
夏休みの宿題的な。
でたどり着かなかったって言ったらこれはやっぱりマネジメントの失敗だよね。
だったらやっぱり1ヶ月目でまだやりません。
でどういう計画?2ヶ月目でここまではやろうと思いますとか
なんかそういう進捗をしっかりと管理していかなきゃいけないよね。
で先ほどの質問で言うとこの進捗をちゃんとやっているかどうかがポイントになってます。
進捗。
目標設定したけどできませんって言ってるって言うんではなくて
できるできないではなくてそれは最後の結論なので
途中今どうなってるっていう確認をお互いにする。
なるほど。
ここがすごく重要なポイントだからやっぱり目標管理の中で私はこの4番目
09:05
多分おそらく上の2つは必ずいろんなところで言われてると思うんだけど
測定可能とか期間の問題ね。
でもその本人がちゃんと機能を果たしたかどうかっていう結果を
測定してないこともさっき言ったようにあって
本審会を5回やったね確かにとかね
本を5冊読みますよ読んだねとかね
それがちゃんと求められてる役割の機能として果たされてるかと。
もうちょっと言うと進捗をちゃんと把握できないと。
さっき冒頭言ったことに戻るととは言いながら
本を5冊成長このジャンルの知識を増やすためにこの5冊を読みます。
読んだねっていうのはその能力業務遂行って言ったらいいの?
評価じゃなくてそういうことに向かってまず本でも読んでみようか
っていうことはやってもいいと思うんですよ。
それはまず本から読みなさいと。
ただ結果機能が高まらなくてもそれはいいと思うんですよ。
だけど評価っていう場合では機能が高まってないんだったら
それでやったねっていうふうに目標達成ってするのはちょっと違うと思うんですよ。
だったらそれはそのセクションはそういうことは評価項目から外しちゃった方がいい。
違う他のいくらでも評価の仕方があると思うので。
じゃあ目標管理というのを人事評価という枠組みで捉えるだけでなくということですね。
それを機能するならそれはそれでいいけど。
評価制度で捉えるときにはあくまでも機能するかどうか
その人が機能している状況を測れるかどうかが大事なので
何かをやろうとしました。やりましたが正しいわけではない。
でもその人の成長を促すとか業務をより高度にするために
まずやってみようねっていうふうにプロセスとして目標を置くのはそれはそれでいい。
本を5冊読むんだって目標でいいってしてあげないとそこは混乱してる気がする。
世の中で。
目標管理って言ったらもうそのまま評価って思ってますね。
思ってました。
だからそこは外した方がいいだろうなと思うんですね。
例えばだけどじゃあボキの2級取りますと。
でよく言うね2級取ったことがいいのか2級のために勉強したことがいいのか。
変な話。資格取らなかったけど勉強したことによって経理としての作業能力がすごい上がったんなら
いいじゃんっていう話があるでしょ。
何を取るか。
目標にすることは経理の人間としてのスキルアップのための目標としては正しいんだけど
12:00
評価としてはスキルがアップしたねということに対して評価しなきゃいけない。
っていうズレ。
評価としてはスキルがアップしたねということを評価する。
評価することはいいと思いますよスキルアップしたんだから成長したねっていう評価は
これはしてあげる価値もあると。
僕の試験を受けました。受かったか受かんなかったか。
ただ勉強は一生懸命したんで惜しかったねと。
じゃあ5段階のうち勉強したから3はあげようみたいな。
わけわかんない。
勉強したけど機能が上がってないならよりわけがわかんないっていうことになるので
評価としては機能がアップしたら評価してあげるよ。
機能がアップしなかったら評価しないよでいいと思うね。
だけどそれ機能アップするための一つの手法として
僕の試験にチャレンジしようっていうのは上司と部下が握ればいいので。
とにかく立てた目標を達成するに向けて何かすることによって
会社に対してそれが求められている機能として
効果が出ているのかどうかっていうところが大事って感じですかね。
評価においてはね。
たださっきのように育成上何かをテーマとして与えて
それを目標にさせることは間違ってはいないので。
だからそれはそれでいいと。
あくまでもそういう機能という部分で評価制度として使う目標に関しては
そこはもう一度皆さん検証された方がいいと思います。
なるほど。
ここは目から鱗と言いますか。
確かに言われてみるとそうだが
一般論が強すぎてそこに考え至る思考を停止していた感じは
否めない感じがしますね。
意外と皆さん逆にそれで首が閉まっちゃっている感じがする。
こんな目標の達成でいいんですかねっていう方や
例えば営業なんかが非常にストレッチの高いかかった目標をトライして
やった、じゃあその達成とさっき言ったようなことの
片方のセクションの達成でこれ同じ扱いですかっていうわけにいかない。
だったら所詮同じ扱いじゃないんだったら
こっちの人の営業じゃない方の部門の評価からは
評価からは目標管理は外すよっていう風にしてあげればいい。
むしろ立てたスキルアップのために資格を取るとかね
資格に挑戦するということの状況を取り組み評価としてやってあげればいい。
業務への取り組みとして、姿勢としてここは素晴らしかったねよくやったねってやってあげればいいので
物管理で評価すべきことは項目じゃないと思う。
なかなか今回のお話は評価制度にも通ずることですし
いろいろと広がりがある話でしたね。
この方の本題であるところをまた機会に次回でも補足したいと思いますけど
15:02
この方の質問は目標管理を入れたが意欲が低くてアドバイスしても自分にはできないと
すごいですね改めて呼ぶと。
俺には無理だと。
向き合い力がダメな方の社員をうまくすることができるのかと。
目標管理の進捗を追っかけていくっていうのは非常に重要で
向き合わないんだったら一緒に向き合ってみるしかないね。
なるほど。向き合わない彼にまず向き合ってみる。
どうだって変な話毎日どうだって。
昨日どこまでやれたっていうようなこととかを繰り返していく。
なるほどですね。今回は目標管理とか入力してやってまいりました。
ぜひ皆さんもここは明確な答えをお持ちでない方も多いと思いますので
うまく活かしていただきたいなと思っております。
というわけで井上先生本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で人事明快と入力し検索結果に出てくるオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
またオフィシャルウェブサイトでは無料メルマガや無料動画も配信中です。
ぜひ遊びに来てくださいね。