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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日もご質問が来ておりますので、早速いきたいと思いますが、
そういえば、このタイミングでは新刊が出ているんですよね。
そうですよね。
11月9日に書店での販売が開始されたという感じかな。
そうですよね。
タイトルはですね、「小さな会社の人事評価制度・作成と運用の仕方」ということで、
豊富な事例で分かりやすいとなって、いろいろDVDとかCD-ROMが付いて、
テンプレートとかもあるようですね。
はい、テンプレート付けてますね。
ただ、この収録のときはまだですね、出版決まっているんですが、手元にないため、
情報をお伝えできないので、また改めて書籍について、
1回ぐらいまるっとお話ししたいと思いますので、
今の段階で興味ある方はAmazonか何かで調べていただいて、
ご購入いただけたらなと思います。
はい。というわけでね、今日はそんな簡単な紹介したところで、
早速質問にいきたいと思いますが、よろしいですかね。
いきたいと思います。
この方はですね、部下を持っている上司のようです。
いきたいと思います。
直属の部下が自発的にやっているところは評価したいが、やり方が違うと感じることが多々あります。
例えば、お客様への対応であったり、今そこは出なくていいときに出しゃばっていってしまうなどです。
ただ、やる気を阻害したくないが、言わなければいけないと葛藤しています。
このような場合、どのように伝えていけばよいのでしょうか。
まあ、でもこれって決して悪いことじゃないですよね。
昨今、積極性がないっていうことを言われている方が多いのに、きっと若い方なんでしょう。
でしょうね。
いろいろ、そういう人とのリーダーになる人が、もしくは教育担当者みたいな人がいると思うので、
この人とどういう付き合いをしてあげるか、どんな話をしていくかっていうのはあるんだけど、
基本的に放っておけるなら放っておく部分を持った方がいい。
基本的には持っておく。
例えば、お客様に大変失礼だとか、会社の印象を悪くするとか、そういうことがあればちょっと違うんだけど、
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まあ、変なね、ちょっと自分とはやり方が違うなとか、先輩から見ているとあれ違うよっていうことって、
僕なんかもたくさん新入社員を見てきたけど、めちゃ多いのよね。
そうですよね。
でもある時、なんか放っておくわけじゃないんだけど、まあそれも個性、僕がいた世界は個性っていうのを尊重する世界だったから、
まあそれも個性なんじゃないとか言って、ある意味ほったらかしの時もあったから、
そういうふうにできたのかもしれないんだけど、やっぱね、ある程度立ってくるとまともになるんだよね。
まともっていうのは?
角がなくなるっていうよりも的確になる。
やり方は違う、その人なりだけど、おかしかったなって思った行動が、その人なりに修正が加わってるっていうの。
ただし、放っておいたことのメリットがあって、僕らがこうやったらいいのになと思ってることとは違うやり方をある意味開発してたりするわけ。
だからこう、え、俺たちだったらそうは言わないよ、その人にはっていうようなことが、まあいいかって、頑張ってるしなと思って目を瞑っていたら、
例えばしばらく経って、まあ僕ら移動が多かったのでね、ちょっと他のところに移動したり自分も移動したりして、
しばらくグリーンに会ってみると、なんかこいつ成長したなと思うと、なんかお前と基本的に変わってないんだけど、
あ、そうか、話の内容はすごい的確になったぞとか、落ち着いてきたなとか、でもやってることはあんまり変わらないみたいな。
ああいう感じはあるんだけど、それが可愛げに変わってたりするんだよね。
だからそういうこともあるので、まずはそのことによってちょっと違うなと思うことによって起こるデメリットがどの程度のリスクなのかっていうのは検証してほしいかなと。
その会社としてとか、その方の部署としてとかの悪影響があまりにもあるんであればそこは。
ちょっと違うけど、ないなと思うんだったら、ちょっと様子を見るということは一つ大事です。
これ基本的にこの方が自発性、この部下の方が自発性があって、ちょっとエネルギーが溢れてる系じゃないですか。
そうです。
っていう場合にはちょっとほったらかしていいんじゃないの?
ちゃんとエネルギーを持ってるから。
ただエネルギーの使い方が違うかどうかっていうことは、これもっと抽象的な話だけど、やっぱりどういうことかというと、
なぜ、ホワイ、ホワッとハウなんで、なぜそうしなきゃいけないかっていうことは目的があると思うんだよね。
例えばこの質問者が気になるのは、そういうことをしてるとうちの会社がこんな風に見られるんじゃないとか、
っていうところがあるとしたら、我々はどう見られるべきなのか。
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お客様からどういう風な印象を持ってもらう方がいいのかというホワイの部分、目的の部分は常に語ってあげないといけないと思う。
まず、私たちは自分たちの作業とお客様との接点を通じて、お客さんにはこういう印象を持ってもらうのが私たちの会社としては正しいんだよねとか、
そういう風なことを目的にしてるよっていうことは、まず入れてあげないといけない。
今の事例でよくあるなという風に思った例が、一般消費者を対応してた方がB2B系のところに行ったときに、
一般消費者を扱う接客みたいな対応で、そのB関係の対応してしまって、そこまでへつらはなくてもとか、なんかちょっと過剰じゃない、サービスじゃないんだからみたいなのってあったりするなと。
接客のアルバイトをずっとやってきたような人が、やっぱりB2Bの特に相手方が意思決定権をより持ってる高い位置の外部の人だったりして、
そういう方が出入りしてるような場所だと、いやいやそれってちょっと交尾へつらいすぎるよねとか、ちょっと逆に軽いよとか、なんかこう水上版みたいだよとかね、例えばね。
逆もしかるよね。
逆もある。だから、その辺のちょっと違う印象はあると思うので、今言ったように、それがやり方として間違ってるというのではなくて、どういう印象を与えるよということは語らなきゃいけない。
その上の方のやるべきこととして。
つまり目的の部分をまず語れる。
ハウで語っちゃうと、すごい狭い視界の中で話す感じがする。
それに自分、自己否定されてるような感じにもなりますよね。
で、もう一個考えてあげてほしいのは、できたら、僕最近よく言うんだけど、とにかく対話の時間を設けてくれると。
それはすぐ近くにいるから、通常よく会話してますよ、話はしてますよというのではなくて、ちゃんと対話をする、部下の人のための時間をちゃんと会議室とかに入って、ちゃんと設けるということはしてほしいのね。
はい。
で、どう最近っていう、それは前々から言うようにね、世の中でも言われてますが、ワンオンなんかでも言われてるけど、上司が部下に対して何かを言うんではなくて、部下の話を聞いてあげる場面という意味でやってあげる。
こういうことを繰り返してほしいんです。
そういうことがベースとして、その中で言ってあげてほしいのは、私たちは仕事を通じてどういうことを外部の人、もしくはどういうふうなことをしなきゃいけないかという目的をちゃんと語りましょう。確認しましょう。
ということと、エネルギーがあって積極的ならば、何に向かって頑張ってんの?って聞いてあげてほしい。
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あ、その直接。
うん。だからそういう対話をしてる場面でね、すごく頑張ってるよねって、なんかすごい積極的だよねって。
え、でもいつからそうなったの?とか聞いてあげて、その人の背景にあるものっていうものを聞いて、その人のホワイを聞いてあげないと。
あ、会社としてとかのホワイじゃなくて、個人としての。
どこを目指してんの?って、何をしたいの?っていうふうに、いやだってこうだと思いますっていうのをね。
それがあまりにも会社が持ってる目的とずれているんであれば、会社はこうなんだけど、それは分かるんだけど、やっぱり会社が守るべきもの、目指すものに対してちょっと調整する必要があるよねって話をした方がいいし。
で、その会社の目的が分かっていて頑張ってるんならば、その目的が分かりまっても頑張らせてくださいっていうような感じであれば、さっき言った法徳モードの方がいいね。
やっちゃいなよと。
もちろん対話は繰り返すんだけど、まずいちいち言うんじゃなくてやらせていく。
で、対話の場面でどうだった?って。
じゃあこの間のことちょっと私が感じたこと言っとくよって。
ちょっとなんか軽々しく見えたんだよとか。
はいはいはい。
いつも言ってる感じが。
え、そうですか?って。
どこですか?とかっていう話になるから。
例えばこういうところかなとかって言ってだんだん話していく。
会社としての目的と本人としての目的を擦り合わせていきながら。
で、共通項をできるだけ多く作っていく。
会社人としてのある種、本人は会社に来て仕事をしてる時はある意味では誰もが演じてる部分もあるので、そこの演じてる部分と本人がやりたいこととの一致点をたくさん見つけてあげた方がいい。
ちょっと抽象的な言い方だけど。
そこの差異として生まれてそこは違うんじゃないのっていうところも会社として大きな被害とかそんなマイナスでないならば一旦はほったらかすっていうのが基本的な。
ほったらかすっていうのはやり方の一々について言うことではなくて、うちの会社の目的はこうだよね、それに合ってると思ってるかどうかの確認だけはして、
あとはやり方は本人が一生懸命やってるんだからしばらく目を瞑って捉えさせる。
で、逆に目を瞑るね。
で、逆にあじゃっていうことが起こると思うんだよね。
その失敗は失敗として教養して学びの場としてやってあげなきゃいけないから。
失敗がその懸念してたところがもろに失敗で出た時には今度はどういう対話をしていくといいんですか。
それはどう思ったって逆に言うことと、本人が失敗だと感じてないんだったらそれはフィードバックしなきゃいけない。
あれは違うと思う。
だから一番ベースになるのはそういうことが言える関係性をつくってもらっていないので、
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だからさっき言ったように席が近いっていつも会話してるから話せると思うけど皆さん違って、
必ずちょっとオフィシャルな感じで一対一で誰もいないところで話すようなことを習慣化させないとそういうことが言えない。
まさにそこをちょっとお聞きしようと思ってたんですけど、
対話をするっていうことを大事にしていこうとするとやり方いっぱいあるじゃないですか。
例えばある程度人いるところで一対一であったり、クローズであったりあと飲みに行くとかもあったり。
この辺って結構この間トップ系の人たちがトップ同士で向き合わなきゃいけないと。
ただ今まであまり向き合ってきてなくて、
いやどうやって今更井上先生のポッドキャストとかも聞いたりされてるみたいで、
どうやって向き合おうかなみたいな話をされてたんですよね。
飲みに行きゃいいの?今から一対一でみんな呼び出すの微妙どうしようみたいな。
この辺ってどうなんですか?
これはそういう場合は、
何だろうさっき言った上司が部下のことのための時間を割くっていうこととはちょっと違って、
ある議題についてちょっと話さないっていう議題設定しちゃった方がいい。
明確な共通の目的に対して。
目的をこの話ちょっと解かないといけないと思うんですよね。
ちょっと話そうよって。
日頃あんまり話してないからさ、このいい機会だからこれについて話そうよっていう。
両者が関係していることについてちょっと気になるんで話したいんだけどいいっていう、
ある種対話の場を無理なく設定する。
導入部分を作ってあげるっていう。
これが大事かなと思う。
改めての場合はそう。
すみません改めてになっちゃうんだけど、
ちょっとこのことが最近やっぱり気になって。
ぜひ意見も聞きたいし話したいんでいいですかって言うとちゃんと話す。
確かにね。
自分に向き合われるんじゃなくてこれについて一緒に向き合おうって言われれば。
一旦スタートとしてはいいですよってなります。
話して、話した方がいいなやっぱりと思ったら、
また次回再来週あたりもう一回話してもいいですか。話して時間くれます?って。
だんだんセッティングしていきます。
そろそろそのうちこれいいっすよねとか言って。
やっぱり友達と話しましょうよなんてなってくれば、
お互いのスケジューリングは定期的にしましょうとかいけるようになるから。
なるほど。
よくも。
まあそんなに先生に向かってあれですけど、
そんな的確に回答が来るなと改めて感動しますね。
お互いが向き合えないならばお互いが何かに向かうっていう共通、
同じものを見るっていうことなんだよね。
そういうことか。
だから同じものを見るっていうのはさっきの話もそうで、
会社がどう見られるべきだと思ってるんだよっていうことが同じもの。
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つまり同じものっていうのをセッティングしないと、
それを見て話さないとやり方の話だけになると、
個別の話になる。
あなたはそう思うかもしれないけど、
私は違うって思っちゃったらさ、きっと聞かないよね。
なんか価値観が違うだけみたいな感じで、
もういいですみたいな感じになる。
はいわかりましたとは言うけど直らないっていう現象です。
なるほどですね。
いやいやいやいや、
今日も抜群の回答をいただきましたので、
この方ぜひ部下の方と向き合っていただきたい。
そうですね。
あんまり堅苦しく向き合うとか考えないで、
とにかく2人でちゃんと場を設けて話す時間を作る。
そこがポイントですよね。
日常からコミュニケーション取れてたとしても、
ちょっと違う場としてオフィシャルでやるということが大事なんですね。
ぜひ活かしていただいて、皆さんもリスナーの方々も聞いて、
それを活かそうと思う方がいらっしゃったら、
ぜひともトライしてみてください。
というわけで三谷先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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