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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上上企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあということでね、今週も行きたいと思いますが、
最近また井上先生、いろいろご活動が広がってそうですけど、いかがな感じですか。
そうですね。答えが一個だけっていうのは、正解探しじゃないことで悩んでるというよりも、
一生懸命考えてる人たちと出会うことが結構多くて。
よくこの番組でも言うけど、評価制度をやり始めると評価制度の話が結構複数くるよとかね。
理念の話し始めたら、またそういういろいろな話が来てるよとかって。
ここの1ヶ月間はちょっとそんな感じで、
この人はもちろんいろんなことを一生懸命考えてるんだけど、答えがないねと。
どちらから見てても、一つの答えじゃないよね、きっとと。
というような感じの話をすることが多かったですね。
そんな混乱してたらね、私の中も中小企業診断士ですけども、
そういう診断士が集まる場所があったんで。
そこで出てきた話が、やっぱり中小企業診断士向けにみんなが話してる人がいたんだ。
やっぱりこれからのコンサルのあり方っていうのも、ある種コーチング的なところとか。
伴奏型のコンサルが必要なんですよね、なんて話が出てて。
伴奏型ね。聞いて久しい感じもありますが、
伴奏型ってなんだよ、みたいなのもちょっとあったり。
やっぱり一つは、答えをソリューションを提供するってことじゃないよねっていう。
複雑な時代だし、いろんなことがあるので、
じゃあどうしていこうかっていう、一緒に試行錯誤する道のりを一緒に歩いていくって感じ。
会合で出てた話の例で言うと、その方がやったのが、
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創業社長がお年になってきて、ご子息とかがいないので、
どうしようかって悩んだっていうのから始まって、
それこそM&Aしてもらおうかとか、いろいろあったんだけど。
要はM&Aになったとしても、この組織を束ねる時期経営者がいるよねと。
その時期経営者をどう育てるかみたいなので、
2、3年かけてある一人の候補に絞った。
みたいな、この道のりを伴奏しましたって話。
なるほどなーと思って。
やっぱり正解が一個じゃないよねと。
やってみたら違ったねとか。
そういうトライアンド・エラーも含めて、
一緒にこれをするあるゴール。
このゴールは目指してるものは同じなんだけど、
そこに向かって一緒に考えていく、考えるをつつ代用する。
っていうのが、やっぱり伴奏っていうことのキーワードかなと思って。
これは我々コンサルトというよりも、
世の中的にこの伴奏っていうスタイルの付き合い方というか、
ある意味の指導の仕方かもしれない。
っていうのが非常に大事になってきてるのかなというふうに感じてますからね、今。
もともとそれだけ聞くと、
井上先生は伴奏型操作をずっとやり続けてるっていう印象があるんで、
ここのタイミングで引っかかって、そのキーワードにフックされてるのが、
客観的に言うと、何をこのゴニを読んでおっしゃってるんですかって感じはありますけど、
そのあたりはあるんですか?
うん、やっぱりね。
ある種、さっきから言うのに、
答えが出るまでに簡単じゃない話っていうのが増えてるなと思って。
そのやり方もあるし、選択肢はいくつもあるよね、確かに。
でもどこが大事で、何をポイントにするとどれが最適な解なのかね、みたいなことを考えるときに、
こちらが答えを指示するとしたとしても、相手は納得しないんだよね。
っていうことは、そういう案件が増えてるんじゃないかなと。
世の中的に状況も複雑だし。
社内の中に答えのないテーマを一緒に伴奏して思考を回せる人って、
当然いなきゃいけないし、育てていかなきゃいけないですけど、
現実を見ると、そういう人が社内にいないっていうのは往々にして会社があるんで、
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世の中が答えのないものを加速してる状況だと、
それを共に伴奏して思考できるパートナーっていうのは、むちゃくちゃ人欲しいですよね。
欲しいですよね。
だから、別に上司・部下の関係で、必ず上司が伴奏者で部下はプレイヤーっていうことでもないし、
そういう場面は多いだろうけど、
部下だって、ある種伴奏感で上司と付き合う人っているからね。
こんな部下ね。いいですね。
見てると素晴らしいですよね、やっぱりそういう人。
なるほど、そうなんですか。わかりました。こういうことも考えられますよね。
しばらく経ったときに、「あれってどうなってますか?」って聞いてあげてたりしてるんだよね。
気づいたらコーチング受けてる感じになってるみたいだね。
上司がね。
あえてここのタイミングでですけど、伴奏するっていうのは一体どういうことなのか。
さっき言った、答えのない子供に対しての試行錯誤に一緒に見ていくというか、
一緒にある意味では考えていく。
まずそこがね、ひとつある。
もうちょっと言うと、一緒に考えると言ってもどういうことかというと、
僕はよく言う壁打ちだと思っていて、
相手がポーンと打ったものを相手がまた打ち返せるところに返してあげる。
壁打ちって自分で一人でパンパンパン練習できるみたいに。
的確に返ってくるっていうのが大事かなと。
だから返してあげるっていうのは、
相手の発言をどう返すかっていうのは、ひとつの大きなポイントだと思う。
何ですかね。対話的な話なんでしょうけど。
対話なんだけど、ちょっとすごくこの話になると難しい話になりそうなんだけど、
私はいくつかあるんだけど、あえて今日の話で言うと二つのポイントを教えようかなと。
それは、相手が聞きたいと思っていること。
聞きたいっていうのは答えとしてじゃないよ。
どういう話をしてほしいかと相手が思っているかどうか。
すごく難しいんだけど。
相手が求めてるゾーンの中にゴールを返す。
っていうのと、全く真逆で、思ってないところに返す。
って二つあるんですね。
これは難しいんですけど。
場が飛んだり思考が飛んだりするときは、この思ってないとかも大事そうですけど。
そればっかりだと対話にならないし。
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だから最初、相手が期待してるような範疇での答えを、
丁寧にまず返す。
でもこういうことも考えられますよね。
で、そのイレギュラーなゴールを返すっていうのは。
でも自分の話をちゃんと聞いてくれているっていうことを、
この聞きたい範疇の中でちゃんとやっとかないと、
イレギュラーなんて受け取れないですもんね。
止まっちゃうんだよね、逆に思考が。
関係性が悪かったら、「こいつ何言ってるんだ?」って本に行っちゃうし。
まあなので、やっぱり最初は、
例えばだけど、この時期でいうと、
採用で悩んでるんですよなんて話があったときに、
どんな方が欲しいんですかって、
でもそういう方ってばかりだと困りますよねとか、
まあいろんな答えがあるじゃない。
そういうようなことを、相手が打ちやすい球を返してあげると、
そうなんだよね、ああなんだよね、こうなんだよね。
剥きって採用をなくすってことはあるんですか?ってそのときに投げると、
え?って止まって、いや困るのうちスタッフいなくてって。
スタッフが不足の問題で今まで語られてる人としたら、
もうちょっと範囲広げないと取れないかもしれないですね、
っていう話になってたりとかする。
そういうことをやってみて、
例えば採用条件が少し違う、もうちょっと広げてみましょうかっていう話で、
そうだねーってやってみようかってやったら、
一緒に話してやってみようかっていう思考が生まれたら、
やったあと必ずちゃんと検証してあげる。
こうやったけどこうだったーだったって、
あ、それってこういうことだったかもしれませんね。
そこは読み違いかもしれないとか。
あ、やっぱ思ったとおりですね。
今言っているそのコミュニケーションのプロセスそのものが、
まさに伴奏な感じしますよね。
そのときに冒頭に出たこの答えのないことっていうところに対して。
目標、ゴール設定を共有してると逆算的に、
ではなくて、どっちかというと結果的に起きることは問題の共有なんですかね。
そうそういいこと言っていただきました。
問題意識の共有ですね。
問題意識の共有ね。
ここが問題ですねという共有しないと解決策のアイディアがお互いが納得しない。
その仮説だから問題意識から出てる対策は仮説なので、
仮説を試してみたら、当たっていれば仮説が当たった。
違っていれば仮説が間違っていた。
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じゃあ違う仮説を立てようっていう、これがずっと続くのでね。
でも互いにそれが違ったときに、お前が言ったのにずれたじゃねえかとならないのは、
互いに伴奏してるんで、あれ問題意識がずれてたってことか。
っていうことがまた共通の問題意識ですね。
だから私たちの立場でいうと、よくありがちなのは、
例えば採用で困ったんですよって言うと、
採用にまつわる自分の知識をひけらかしちゃうのよね。
最近ってこういうことが言われてますよとか、こんな傾向があるらしいですよって。
いきなりリファランス側とか言い出してるみたいな。
そう、そうなんだよね。
これは上司、部下に置き換えてもそう。
上司が、僕の経験から言えばその話ってこういうことだよねって結論づけて話すと、
相手は伴奏感を持たない。
伴奏感を持たない。
誘導感を持っちゃう。
確かに本当にそうですね。
そういう方って意外といないのは、変なアレですけど、何であんまりいないんですかね。
前回から前々回にも言ったけど、
やっぱりみんな自分は答えを持ってなきゃいけないっていう。
そこにつながる、前回ですね。
あるのよ、やっぱりね。
あのときは、上司と部下の関係において自分上司が答えを持ってなきゃいけないっていう自爆があるから、
軽やかなコミュニケーションとか、相手の大切な、なんか大変なんだよとかっていうこのちょっと最近の様子とか、
自分的な話ができないみたいな話でしたが、
これが、そっか、顧客との関係にも起きてるっていう話。
そういうこと、そういうこと。
なるほど、その通りな気がしますね。
前々回の言葉をキーワードで話すと、軽やかさってこの間言ったけど、
でももう一個大事なのは、やっぱり真面目さは大事だよね。
誠実さって言ったらいいの?
いやちゃんと考えてますよ、真面目に誠実にっていうのは、ちゃんと態度としてやるんだけど、
あまりにも堅苦しくなると重くなりすぎて、
相手もこちらもコミュニケーションのパイプが細くなってっちゃうので、
それを広げるためにはある種の気軽さみたいなのが必要だよ。
いやー、つながってくる面白さは、
問題、答えを共有したり、目標を共有するというよりも問題意識の共有をしようとすると、
でも問題意識の共有しなきゃいけないんだっていう誠実さが強すぎると、
曖昧さが生まれないので問題が見えてこない。
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これちょっと当てるほうに行っちゃいますもんね。
眉間にシワが寄るんだね。
あー、なるなる。
が、問題意識を共有することが必要だからこそ、軽やかさが必要だっていうところにつながるんですかね。
ただここに誠実さは、難しいな。
難しい。
いやだから、この流れで、この間の流れを、また違う流れを、前回の流れを入れると、
やっぱりそこで大事なのは、軽やかに振る舞うが何だろうが、
相手が何にこだわってるかをちゃんとわかっていれば、それは不誠実にはならない。
ここに思いやりや配慮が生まれるわけですかね。
なんかキーワードはいっぱい出ましたので、それぞれって感じですけど、
問題意識の共有、そして対話的にという意味は、
まず相手の領域、聞きたい範囲の話を丁寧に、
その中で思っていない、ちょっと外れたような話をすることで、問題意識の共有するんですけど、
その時にやっぱり軽やかさが大事だが、その軽やかさの中には、
相手のこだわりとか大事にしているものっていうことへの誠実さがないと慣れ方ないんですよ、というところですかね。
はい。伴奏とは。
伴奏とは。
あー、伴奏してたらもう息切れですね。
でもこれね、ある意味最初意識してやってると、
なんとなく勘どころっていうかな、
自分のこの聞き方の、相手と話すときの相手の話の聞き方っていう姿勢が変わることができるので、
そうなるとね、結構たおやかに動けるっていう。
あおやかね。いいキーワードこれ以上出すのはやめて。
はいはい、わかりました。
たおやかっていいですね。
ということで、たおやかな伴奏型コミュニケーションをぜひ心がけたいなと思います。
何かありましたら、また質問お待ちしております。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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