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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ということで、今日も聞きたいと思いますが、気づけば450回とね。
嬉しいですね。パチパチですね。
いやいや、何年やってるのか忘れちゃいましたけど。
でもね、遠藤さんもいろんな生き方のやつやってるからね、全部合わせるとすごいじゃないですか、今までで。
回数だけで数えたら3500回とかやってるじゃないですか。
すごいすごいすごい。
よくわかんない感じですね。
うん、なんかね、そろそろなんかこう、みんながやってることを遠藤さんのワールドで展開してみたら、面白いことが起きるんじゃないか。
いい加減ね、やらなきゃいけないタイミングも来てるんですけど。
はい。
そんなことでね。
本当にね、頑張ってますからね。
いや、本当ですよ。
はい。
そんなところでね、井上先生に質問、今日もありますので行きたいと思いますが。
はい。
今日はですね、これ多分どっかのコンサル的な事務所だと思いますね。
はい。
行きたいと思います。
複数の国家資格者が集まる事務所に所属しております。
一人一人の能力、スキルが高くプロフェッショナル集団と言えると思います。
売り上げは個々の能力に紐づいており、横断的なサービス開発をするために新規サービスの開発会議を行っております。
アシスタント職の立場の人間も重要だということで参加してもらっていますが、
主要メンバーの発言や主張が強く、発言などできるはずもなく無言状態です。
想像的な対話というよりも批判的なディスカッションになり、新たなものが生まれるとは到底思えません。
以前対話的な会議においては場が飛ぶというようなお話もあったので、
今回何から工夫をしていけばよいのか、根本的な価値観の問題もあるような気がしており、
井上先生にご助言をいただきたくお願いいたします。
なかなか難しい質問が来ましたね。
難しいですね。なぜかというと、それぞれがプロフェッショナルで、それぞれがやっていることの売り上げというのがあって、
それのある意味、個人事業者の集まりが全体の組織の形になってるみたいな、ある意味ではね。
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もし給与なんかも、個々人の売り上げに応じて払われているとすれば、
プロフェッショナルであればあるほど、人ではなく自分の世界の価値が大事だと。
それが自分たちのベースであるという思いになるのはある種当然なので。
ただし今後のために新規商品を開発してますよということで。
質問の中で、この方は所属してるという表現をしているので、オーナーじゃないんだろうなと思う。
経営者じゃないのかなというふうに思いますが。
まず大事なのは、この会社の組織の成り立ちを、どっちのスタイルに持っていこうとしてるのかっていうのはすごく大事で。
今私が前半で言った、個々人の一人ひとりが一事業なんだと。
っていうことで、個々の事業性を中心に大事にして、
先ほど言ったすごく売上があるような人にはそれなりのある種インセンティブで払ってるとか、
人事制度も含めて、個々の事業展開をすごく大事にしようとしているのか。
そうではなくて、それを束ねた会社組織という法人があるわけで、
その法人としてどうしていこうという一つの方向性に向かいたいと思っているのかどうか。
これね、どっちなのかによって大きく考え方が変わると思うんですね。
まずちょっと、法人組織全体として向かっていきたいんだと。
個々人のプロフェッショナル度はわかるけど、
この会社は何者でどういうことを世の中に提供していこうと考えてるのかっていうのが、
方向をしっかり作られてるかもしれないんだけど、
そこに向かっていきたいという思いでいるならば、
やっぱりそこへの納得度と理解度と腹落ち度みたいなのが、
組織を構成している個々人に対しての優先度なんだよね。
その腹落ち度があったらば、
今言ってる新規商品開発の場で場が飛ぶかどうかっていうと、
飛ばす方向に向かえるって言ったらいい。
ただ個々人、そうだとしたらどこに向かいたいかっていう、
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やっぱり未来の姿っていうものを語んなきゃいけなくて、
今は個々人の売上で成立している、
個々人のプロフェッショナルのスキルをベースにして会社が成立してる。
だけど、うちの組織は実はここに向かいたいんだと。
ここに向かうために、今やってることではなくて、
新しい商品を開発したいんだと。
いうのであれば、そこに向かいたいということについて、
みんなでちゃんと話し合うというか、
そこに向かうということに対してどう考えているか。
それぞれはどうしたらいいのか。
そこに向かうにあたって何が大事だと思うのか。
そこに向かうために新商品の開発が必要だっていう直結じゃなくて、
何が必要かということを十分対話を重ねた上で、
その中の一つの方向性として、
今ない新規商品を横断的なスキルを使って、
新商品開発したほうがいいね。
なぜなら世の中にこういうことをしてあげたいから。
っていうような論脈ができればね。
逆に言えば、そこのみんなで議論をする場、
対話の場というところの仕切り方の問題で済む。
そうすることによって、例えばそれだとしたら、
アシスタントという立場だったらどう見えてる?
っていうふうに導けば、
アシスタントの人は、私がそうだとしたらこう思いますってことは言っていいし、
それを批判的に言う人がいたとしても、
これだって貴重だよねというファシリテーターの力量によって、
場を回すことができる。
新サービスをどうこうという前に、
どこに向かうのかということへの共通の納得度が醸成されていないと、
そもそもその場が飛ぶような話がスタートせんぞという。
しにくいよと。
大前提の話の問題提起ですね。
もう一個、経営者がどう考えてるかは別にしても、
もうみんなの理解度が、いや個々人で成り立ってるよねっていう。
横の人が何やってるか知らんよっていう状態で集まっているんだとしたら、
新規商品開発を横串に誘うこと自体に対するエネルギーが極めて弱いはずなの。
まあそうですね。だって俺は俺で立て節立ってますからね。
なのでそうすると、議論の場があろうが何だろうが、
その場に参加したとしても、やっぱり批判的になるのは当然かなと。
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批判してるつもりはないと思うんだよね、本人。
普通に自分の意見をちゃんと発言してるぐらいの感じですね。
プロフェッショナルであればあるほど、
例えばだけど、シャロー氏さんと税理士さんであれば共通する認識もあるけど、
全然違うテーマで動いてるので、あるものに関する意見は違うよね。
私も昔、そういう意味で言うと、
個々の事業生を主体とする、顔擦ったところにいたことがありますので、
なんかすごくイメージ湧くんですけど、
おっしゃる通り横串ニーズ、そもそも全体の組織の中にないっていう可能性はまずありそうだし、
それに対してみんなが必要だよねっていうよりも、
俺が俺がが前提となっている場合、
おっしゃる通りそこに向かうということへの納得度みたいなものが先に存在してないと、
成り立たないなーっていうのが肌感としてイメージ湧きますね。
そういうものが今醸成されてるとして、
経営者はでもこの先の行く末について若干の不安があるとしたら、
このままじゃいけないなと思っていて、
新規商品開発したいなと思ってるんだとしたら、
やっぱり経営者が考える将来像、
別にさっき前半戦で言った、我々組織はここに向かおうねっていう合意形成をしてるしてないではなくて、
今の現状であると何が不安か、
このまま行くとこういう不安材料があるよっていうことは明らかにしてもらう。
つまり、やばいっていう思いも大事なのに。
なるほど。
変革するときには、これが全てではないけど、
一つの重要なファクターとしては、このままではいけないっていうことを。
域間の共通かってことですね。
域間の共有っていうのは大事で、じゃあどうしようかっていったら、
せっかくこれだけのプロフェッショナルが集まってるんだから、
予告詞で何かこういう顧客にサービス提供できないかなっていう話になっていける。
なるほどですね。
すごく重要なのは、そこの場に、議論の場に、
対話の場に参加している人たちの方向性が一致してるかどうかっていうことがいい対応だと。
そうかそうか。どこに向かうかという共通までは無理だとしても、
このままだとまずいよという、一つの危機感みたいなところの共有っていうのも、
一つスタートとしてはなかないですよね。
そりゃそうですよね。今このコミュニティが生き残るか生き残らないのかっていうときに。
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あ、そうですね。共通の敵が現れたらね。
今まで敵対同士の仲間になるみたいなところと同じですかね。
そのときに、そうなれば、さっき言ったファシリテーターという役割がすごく求められていて、
場を回せる人が必要になってくる。
共通して最終的には場を回すってことは、
やっぱりアシスタントの人の意見を、
例えばアシスタントが言ったら、Aさんというプロの人が、
いやそんなことは言ったって正確だからだめなんだよって言ったとしても、
それを傍観しちゃだめなんだよね。
でもアシスタントの方が言ってるのはこういうことじゃないですかと。
そしたらこれについてみんなどう思いますか?って拾うっていう役割が。
これがね、本当に重要ですけど、これができるかどうかって、いろんな要素がありますが、
でもやっぱりこの場というものへの納得度がまず大前提。
それがあった上で、
じゃあそういったアシスタントの普通だとちょっと取りこぼしてしまってもいいっていう空気になりそうなものを、
ちゃんと価値として拾えるので、
どうやったらっていうテクニックの話じゃない気もするんですけど、
ここはどうなんですか?
だからよく言うね、よく語られる私も言うけど、
一人一人の意見が必ず表にまず一回出すということが大事なので、
じゃあ今から5分間、これについて皆さん付箋に自分の意見を書いてくださいと。
何枚でも構いません。
と言って、とにかくそれをホワイトボードにべたべた貼っていって、
その付箋を見ながら話す。
発言者ががじゃなくて付箋で、
この付箋とこの付箋は近いところにありますね。
っていう運営の仕方をしたりする。
そうか。だから意見と個人が紐づいちゃって議論が進まない場合には、
あえて一旦分けるということをとって、
意見そのもので話をしていくっていう進行を。
だからよくやるのは、
みんなで付箋を書いて、一人に3枚図とか5枚書く人もいてもいいんだけど、
そのときに、例えばだけどファシリティだから最初にやってもいいし、
逆に言えばアシスタントの子に先にやってもいいから、
ちょっと種類の違うんだったら付箋を離して、ちょっと貼ってみてって言って、
こう考えましたって言いながら貼る。
じゃあ次の人、この付箋に近い範囲だなと思ったら近いところに貼ってくださいって言って、
ある意味グループ分けを進めながらやっていくと、
そのアシスタントの言った付箋がたった一つ孤独になるんであれば違うかもしれないけど、
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近くにあればその一群のグループのテーマとしての話に切り替わるので、
アシスタントの一人の批判にならなくて済む。
馬が飛んだ経験がある方は多分なんとなくこれ話がわかる気がするんですけど、
だいたいそういう今言っているアシスタントって一つのメタファーとしての概念みたいなもんだと思うんですけど、
そういった経時されがちな方の意見にしか想像的なものは生まれないって言っていいぐらいに、
そういったところを拾えるかどうか、そこに価値を見出せるかどうかは。
これはだからねファシリテーションっていうのはすごい労力と頭使うし、大変なんだけど、
やっぱりこういう何か新しいものを生み出そうっていうときは必ずそういうファシリテーター役が必要。
社内でそういうのができる方がいればいいですけど、なかなかね。
いなければプロフェッショナルに頼む。
お声掛けくださいと井上先生ということでね、今日はね。
いや本当にね、新しいものを想像していくときの会議対ファシリテーションというのは一つのある意味メソッドと知識とテクニックも含むようなね、
経験がないとできないようなものですのでね、もしこの話を受けて必要でしたら井上先生ご参集くださいということで、今日はインターホン終わりましょうか。
はい。
ということで終わりたいと思います。井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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