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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今週も行きたいと思いますが、何か最近はありますか。
最近?評価制度を作ってる会社が数社あるんですけども、
やっぱり最終コーナーに入れば入るほど、もう一回大元の目的観。
何のために変えるのかとか、どういうことをしたいのかというところに、
再度戻るっていうことがやっぱり起こるなと思って。
ちょっと分かりにくいかもしれないけど、
そこから始まって細かいところへ落とし込んで作るわけだけど、
最後の細かいことを詰めていると、
本当に目的とはずれたところに意見が集約されたりとか、
歴史的に溜まっている状況がそこにあったりと。
どうすんのこれ。大元の目的観からすると、
ちょっとこれ邪魔だよねみたいなことが最後に起きたりするわけよ。
目的と細部にある現実の話が仮にしてるような感じになっちゃったとき。
最後詰めていくとそういうところが出てきて、これどうすんだろうねっていうのは、
たまたま複数の会社で同じようなことが起こってるので、
ちょっと大きな会社だけどね、
200,300とか規模のでかい会社の時代だけど、
そのぐらいのクラスになってくると、
ルール作りって本当に大変だなっていうのが改めて感じるかなっていうところがあって。
どうしたらいいかっていう話じゃないんだけど、
こういうのってよく重なるんだよね、同じことが。
カワイハヨさん的に、コンストレーション的に。
これまたこういうこと?みたいな。
それがね、興味深いし楽しいというか。
今日その話でしたらこれで一本終わっちゃいそうなんであれですけど、
シンプルに言うと目的から入ってて、置いてったときに見えてくるものが目的と外れるような
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本日の課題とか問題がふわーってなって出てきた。
こうなった場合にはどういう。
細かいことなんだけど、
それは染み付いている、社員感情に染み付いちゃってることだったりするので、
目的が正しかろうが急に今バガーって方向転換するには逆に危険。
だから感情的なものは、細かいことを強引に変更させたことによって、
違う方向に向かっちゃうと、本来の目的の方向に向かわない組織になっちゃうので、
往々にしてあるのは、少し時間をかけて改善策を計画的に2年ぐらいで変えていく計画を改めてもう一回考える。
そこはしないといけないなっていうのが今のところ僕は思っている感想かな。
でも文化的なところで、ベトッと癒着して生まれてるみたいなもの。
感情ともひもづいだりするところが出てきたときのアプローチみたいな話もあるよね。
例えば、リーダーとか主任とかなくそうよみたいな話があって、
それはちゃんとした目的があってね。
実際職に就いた人とか、今そこを目指してる人たちの感情からすると、
え、なしでなんなんですか?っていうようなことって起こるじゃない。
そうすると意味合いをちゃんと転換するための時間も必要だし。
意味合いを転換するっていうのは?
例えばリーダーとか主任とかっていうのは、そういう肩書きじゃないんだよと。
大事なのはこういうことだよと。
例えば、より現場は専門性で語るべきだよとか。
組織運営という意味でリーダーという存在は、
管理監督というよりもちょっと違う立場にいてもらいたいよねとか。
あるとしたらいきなりそれを言っても変えられないので、
その変わらない感情が引きずったまま、
新しい評価制度はこれだとか、制度はこれだって言っても入っていかない。
それは感情的には一番引っかかっちゃうところにそこがあったりする。
だからそういうときにはやっぱり、その気持ちは大事にしながら、
意味合いを少しずつ変えていきながら、最後に名前を変えたりとか、
組織変更しながらやっていくとか、っていうような段階が必要だなと。
井上先生の熱量高いんで、今日その話せっかくなんでと思ったんですけど、
流行り言葉で言うとパーパスドリブンみたいな感じの動きがあるじゃないですか。
まさに今日冒頭の話が目的からスタートするけど、
現実を見ていくと返りのあるような問題とかが出てきて。
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パーパスドリブンに何かしら組織を動かそうみたいな動きをすると、
今の話って、しかも大きな会社なんですよね。
必ず今相当いろんなところで現場で起きちゃってるんじゃないかなって気がして。
あるだろうね。
ここみんな同じ共通の課題を抱えてそうなんで、そのまま喋ってほしいなと。
いいですよ。結局は組織文化の変更につながっていくので。
だから決してルール、制度を変えれば変わるというもんじゃなくて、
一番すごく、「ああ、そんなこと?」って思われちゃうかもしれないけど聞いてる人には。
まずはどこへ向かおうとしてるか、何をしようとしてるかっていうことが、
語られ続けないといけなくて、
着てる服を変えちゃうぞみたいなことを先にやってしまうと、
いやいや、ちょっと方向性がポップからロックに変わるみたいなね。
本当そういう話ですよね。文化が変わる。
言われても、俺こんな服着たくないんだけどっていうことになっちゃうわけよ。
確かに。
そしたら、服を着てる人に対しても、
でもこれからはこういうことが大事だよねっていうことを語り続ける時間っていうのはやっぱり大事で、
そのためには少なくてもこの辺からトライしていきたいっていう段階が必要かなと。
いやでも確かにパーパスドリブンで課題を本当に変えていくって、
今おっしゃってくださった文化、カルチャーを変えるっていうことですからねっていうところを、
ちゃんと、一般的に言われてることなんですか?パーパスドリブンちゃんと勉強できてないんですけど。
いやいやでも、
遠藤さんが思ってる通りで、そこにぶち当たるよね。
我々が大事にしてることはこれだねって。
みんなすでに意識してることを改めた言語化した場合は、
高校生としてはみんなもすんなりわかりやすいけど、
社長が交代したりして、これからの組織はこうであるべきだし、
私はこれを大事にしたいっていう、若干新たなメッセージっぽいのが出たときは気をつけないといけない。
いやー確かに。
なんていうのかな。
例えば大きなテーマで、
世の中のためにこういうことを価値提供していくんだっていうことに、
そこにどういう言葉が入るかの差だけど、
そういうことをパーバスとは語っていく存在意義みたいな話なんだけど、
存在意義っていう会社が求めていく方向性と、
日々生活している生活者の社員たちが働きながら感じていることが、
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完全にリンクするとは限らない。
ある人は生活のためにお金いくらもらえればいいんですっていう人もいれば、
まさにこの会社のこのやってること好きなんだよねっていう人までたくさんいて、
とにかくお金稼ぐためにやってるんですよっていう人にとっても、
その個人が何を大事にしていったらいいかということに対話をしていってあげないと。
組織としてね。誰がっていうよりも、ちょっと抽象的に言うと、
組織としてそれこそ個人のパーバスと言ったらいいのかなというような方向にも、
ちゃんとみんなで向き合おうねっていうことをしてあげないと、
やっぱり合わないよね。
いくら会社がこうだって言ったってね。
それこそ会社がやってる事業を本当に惚れ込んで入ってきた人だったら、
すぐすんなり、そりゃそうですねって言うかもしれない。
そうするとさっき言ったような、今味わっているある種の満足感もあるかもしれないから、
自分が置かれている立場に対してね、
私はこういう立場が担えてることは嬉しいと思ってるけど、
そういう立場はいらないんだよとかね。
たとえばよくある情報に明るくしたいから、
フラットな組織にするなってある種文化を変えるのと似てたり。
そういうときに、「え?じゃあ俺、班長なんだけど、班長じゃなくなるわけよ」みたいなことが起こるわけじゃない?
それを、「そうじゃないんだよ、これからは」って言った瞬間に、
心の置き場がなくなる人が出てくるわけで。
それが結構、歴史的に長い時間やってるとすごく染み付いちゃってることもあるので。
個人の世界で言えば、それこそ関係性の中で無意識で紐づいて起きちゃってるんで、
本人たちもある意味違和感とか、ちょっと嫌悪感とか気持ち悪さとかいろんなことが出るけど、
はっきりわかんないですよね。
そうなのね。だからそれを一つの方向としては、少し時間をかけてやっていく。
もう一個は絶対的に大事なのは、新しい価値観をちゃんと口酸っぱく伝えて、
いろんな形で伝えて、最後に組織の構造に至る。
組織の構造から先に動かしたくなるのよ。経営してる側からすると。
明日にも変えたいですからね。
必ず組織変更ってことを言い出すんだけど、組織変更を先に考えちゃうと、
本当の求めていることとかが伝わりにくくなる。
だからどこを目指すかってことを、本当に翻訳も含めてたくさんたくさん語る時間がないと。
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なので一つのアイデアとしては、こういう組織の変更もあるんだとか。
レイジーみたいな形で示していかないと入っていかない。
やっぱり実際の力を持ってるとか能力の高い人に腹落ちをさせたところから、
周辺にいる腹落ちしない人たちも巻き込んでいくという順番があるので。
そのときにはまだハードの部分の構造とか仕組みみたいなところからの前段階で、
そういうところから動き出して、最後にだとするとこの構造だよねっていうのを置くと、
徐々にそれがソリューションとして浸透していくみたいな。
いいのよ。こういう構造に向かうぞって示してもいい。
だからこういうふうにしたい。こんな会社にしたい。
例えばこんな形。ここに誰がいるかじゃなくてこんな形の会社にしたいんだよねっていうのは、
ぶち上げてもかまわない。
要するにそこに入っていくための目的と構造、組織構造みたいなのが一体化するための時間は必要だった。
なるほど。そのときにキーワードとなるのが忘れちゃいけない。
カルチャー、文化変更がある。価値観の変革ですよね。
組織構造の中に、その構造のどこに自分がいるかっていうのは、結構風土文化作ってるのよね。思ってる以上に。
構造が示す、ハードが示すソフトへの影響っていうのも結構組織は大きい。
なるほど。当然、分離して切り分けてできるものじゃなくて、繋がり合ってるところですもんね、ソフトへ。
いやいや、全然、最近どうですかって話すような内容じゃないじゃないですか。
聞いてる人にちょっと抽象度高いかもしれない。
いやでもたまにこういった、今井戸江先生の頭の中っていうのも大事な気がしますので。
そうなんです。
改めてそういうことで言うと、構造の一つである肩書であるとか、文章とか、いろんなものがこれをいじるときっていうのは、本当に何かこう、プロセスをちゃんと工程管理しないといけないなって最近。
ただただ破壊されて終わっちゃうかもしれないですね。
ということで今日の話を聞いて、何かちょっと具体的にこういう質問をしたいぞみたいなのがありましたら、ぜひいただきたいと思いますので。
結構いろいろと思いますんでね。
そうですよね。そう思います。
ということで今日のところ終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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