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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克秀です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
最近は組織の悩みが、深い悩みが多いですね。
多いですよね。
皆さん本当にいろいろと向き合われてるんだなというのを、質問を通して感じますけれども。
私もいろんな会社さんの方と話してるけど、
最近の若い人たちの考え方と、自分たちが考えてきたことと違うなということは、
たくさん体感してるみたいなので、
その差を感じて戸惑っている上司や経営者の方もいるなと思います。
その辺の具体的な話もしたいです。
今の聞いたら質問とかお寄せいただけたら嬉しく思います。
今日も質問いきたいと思います。
今日はご質問だけいただきましたので、すぐ紹介させてください。
感情が大きく動いたときに、反射的にネガティブに捉えてしまう部下がいます。
それをポジティブなものとして捉えるコツなどはありますか?
もしくは、このような部下に指摘してもよいのでしょうか?
例えば失敗をしてしまったときに、次のチャンスがあっても、
同じ失敗はしたくないから、これ以上はやめておこうと挑戦しなくなってしまいます。
こういう質問ですね。
ネガティブな感情がどんなふうに起きるか。
傷ついちゃったなーって思うネガティブ感ってのもあると思うんですよね。
自分はダメだったなーとか、嫌われたなーとか、認められなかったなーとか。
自分としてはこういうふうに思ってもらいたかったけど、
そうじゃなかったから失敗しちゃったんだなーとか、
言いたいことが伝わらなかったなーとか。
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それこそ、求めてるものと提供するもののズレ。これ別に営業だけじゃなくてね。
ズレによってうまくいかなかったということ。
逆だね。営業で例にとったほうが皆さんにはわかりやすいかな。
お客さんに売ろうと思ったけど売れなかったみたいなことってあると思うんだけど、
それはお客さんが求めてるものとこちらの提供するものがズレてるんだったら、
これはしょうがないので、それこそネガティブになる必要ないよねって。
営業だとわかりやすいですね、たしかに。むしろ売らないほうがいいぐらいの話ですよね。
そういうふうに、ネガティブな感情になることではないよねっていうことに対して
ネガティブに捉えてるならば、それはちゃんと言ってあげたほうがいいよねと。
言ってあげるというのは上司がどうですか?
そこをネガティブに捉える必要は全くないよねと。
そういうふうに言ってあげる必要がある場合もあります。
でもその場合でもネガティブに捉えてるんだなってなったら、
どのあたりが非常に自分としては嫌だったの?っていうことがあるので。
だからやっぱりそこで言うと、
集約するとどんな場面でも、自分がダメだった否定されたとかっていう、
そこに対してネガティブになることが仕事上は多いなと思いますよね。
なるほどですね。
さっきのやってみたら一回失敗したんで次やりたくないっていう例でよく捉えれば、
力が及ばなかったとか、自分はダメなんじゃないかとか、
うまく話せてないからいけないんじゃないかとか、それが怖いとか。
自分というものを自己否定化につながっていくので、
ネガティブになるんだろうなと思いますよね。
さっき言ったように、なんなくてもいいときでもどこかでそうなってるんで、
でもそれはなんなくてもいいはずだよねっていうのは、ある意味理屈で話してあげられると思う。
失敗して惜しかったねとか、もしくはすごい言われ方をしちゃったとか。
場合によっては内部から刺されちゃったみたいなね。
ありがてなお前みたいな形で怒られちゃったとか。
ということがあるとすると、それは怖くなっちゃうだろうなと思うんだけど、
それは何回か前に心理的安全性っていう言葉もあったけど、
だからやっぱりナイストライって言ってあげなきゃいけない。
上がるし。
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日本ってスポーツやってて、ベンドさんなんかもそうだったらスポーツやってたと思うんだけど、
試合の応援してて、相手に点数が入っちゃったり失敗したりしたときって、
ドンマイって言ってなかった?
相手にはね、基本的にはそうですね。
声かけるときにドンマイドンマイって言ってた?
言いますね。
でもね、アメリカの少年野球はナイストライって言うんだってね。
指導者がね。
その違いの話ですか。
そういう意味でドンマイって言ってましたね。
だから気にすんなよっていうんじゃなくて、いいじゃんって言ってあげないといけないんだよなっていう感じはありますね。
基本の考えがまずそこにあるってことですね。
ネガティブになってしまうといったときにどうしてあげたらいいのかって、
ポジティブ転換をお持ちきりするっていうよりも、
場合によってはネガティブに感じたのは何でなんだろうなっていう、
根っこをある意味推測しながら話を聞いてあげる。
さっき言ったように、どういう自己否定、何によって自己否定につながっていったのかな、
いうことをひも解いてあげて、
場合によってはそれを裏返すと、
そんなことまでできたんじゃん、すごいじゃんって話になったりすることあるよね。
秋山先生がよく言うね。
優柔不断を例にとって、
優柔不断だって言うけど、
なんかを聞くと、そうじゃないですよって、
全然優柔不断じゃないじゃんって言うね。
優柔不断な人いますかって言ったらすぐ上げたら、
手を挙げてる人、優柔不断じゃないじゃんって。
そうそう。ああいう感じ。
ああいう転換点っていうのはあるなと思うんで、
だからそれはどこで自己否定につながる感情を持ったか、
なんでそういう感情になったかっていうところに、
アプローチしてあげないといけないかなと思いますね。
ちなみに今のお話の大前提は、
基本的にそうなっている時っていうのは、
自己否定を何かしらでしているだろう、
っていうのが一つあるってことですよね。
その時にある自己否定をした時の、
そうなった時の感情っていうのって、
どういうことまで行きつく、
要はここの上司の方がその立場において、
その感情に何まで行きつくと、
とかどういう話ができると、
その次の転換に行くのかなっていうのは、
この辺ってどうなんですかね。
例えば、いつも営業的な話が例を取りやすいので言うんだけど、
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お客さんにこういうふうにアプローチしていったけど、
ライバルに取られて失敗した。
その時にタイミングを意識してしまった。
でもそのタイミングでやらざるを得ない事情があったのに、
それをひどく否定されて、
もう前のほう遅いんだよなんて言われて、
ガーンって来た、例えばね。
っていうと、
うちの会社の社内体制ってこれに対応するためには、
このタイミングで、そんな早いタイミングで返せないですよね、
答えを、みたいなことに行き着いたりして、
無理ですよ、みたいなふうになってたとすると、
その人は、当本人は、
もう自分ではどうしようもないことが理由だから、
やりたくないですよって話になってる。
でも、自分の会社のタイミングが捉えられてるということと、
でも自分の会社の限定的な条件の中で提示したものの、
内容はどうだったのかとか、
結果タイミングで失注したけど、
そのほかのことについてはどうだったのかとか、
っていうことはちゃんと紐解いてあげて、
これが逆に言うと自己否定の逆の、
自己肯定につながるものを見つけてあげなきゃいけない。
ここは良かったじゃないかと。
でも確かに君が言うとおり、うちの体制だと、
ここがダメかもねと。
だけどどうしたらこれ解決できるかねっていうところに、
アプローチしてあげたりとか、
上司が、俺にできることないかそれって言ってあげたりすると、
これ応援、支援に変わってくるんだよって。スタンスが。
支援してくれてる、応援してくれてるんだ。
なおかつ自分がやったことの中のいいところはちゃんと認めてくれてる。
この認めてくれてると応援支援が合わせれば、
全部が解消できないにしても、
自己肯定感には近づくだろうと思う。
じゃあ先ほどその自己否定においての感情がっていう話もありましたけど、
その前に、そのプロセスにおいてのできているところとか至ったところを、
まずちゃんと言葉にするなりちゃんと見て、
そこで自己肯定をちゃんと育むという、
結果応援支援してもらえてるんだっていう、
関係をちゃんとまずは作るの方が大事。
なんかそんな感じですか。
そう。でね、よく研修の中でやる、僕なんかもやってもらったっていうのがあるんだけど、
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社長大変ですっていうワークがあるんだけどね。
社長大変ですって何々が起きましたって、その場で即興で、
例えば工場が火事になりましたとかね、
そういうネガティブなことをパーンって言うのね。
このワークは特徴は社長の役のなる人が、
それはちょうどよかったって必ず頭に言われちゃう。
はいはいはい。
っていうのがあるんだけど、そんな感じかな。
そう言ってくださいではないんだけど、
そのことを捉えて、やっぱりポジティブに捉える部分がないわけはないはずなので、
まずそれをちゃんと、そんなこと言ったって慰めですよねって言われようが、
思われようが、まずここは良かったんじゃないかとか。
それを今度うまく使って、より自中に成功するためには、
今回のどこを直せばいけたかな、
さっき言った内部での試作品の仕上がりが遅かったんですみたいなことだとしたら、
それでなんとかなるかな、ちょっと俺相談してこようかとか、
なんかそんなようなところで、その支援ポイント、
解決のための支援ポイントみたいなのを今度見つけてあげる。
最後にご質問なんですけど、そのポジティブな部分を見つける、
そこを共にすることでの自己肯定をしっかりと高めてあげる、
みたいなアプローチは当然大事な中で、
一方で、例えば幹部みたいな人たちもグッと育てるときに、
そのポジティブな側面じゃない、
先ほどの裏側のマイナスの感情みたいなところにある背景を、
本人が気づかないと、結局今までの仕事の延長でしかできない、
みたいなところもあるじゃないですか。
ここのどっちにアプローチするか、この境目というか、
ここってどうですか。
なので、さっき言った3ステップになるのかなって整理するとね、
どうしてそんなふうに思ったのっていうこと。
悩んじゃうかもしれないけど、丁寧に聞いてあげて、
ああそこかってもしわかったら、そりゃそうかもねとわかった。
でもここの部分はどうだったとか言って、
次の2ステップとしては肯定できるものについてフォーカスするような時間。
そして3つ目、ネガティブな感情のスイッチを入れた要因について、
それを解消、解決するためにはどうしたらいいかねっていうことについて、
こうすればいいんだよっていう前に、
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それについて解決のために、私も協力するからどうしようかっていう投げかけ、
支援姿勢に変えていくということの3ステップ。
3ステップね。
結果的に委員の両方を見た3ステップって感じでしたね。
そこで途中で幹部になるような人たちは、
途中で自分が言いながら気づき始める人たちになる。
最後まで上司の答えを待つではなくて、
自分で気づいていくような人たちは、幹部候補生にもなってくるかなと。
なるほど。
というところですかね。
非常に現場では必ず起きているような話で、
決して組織だけじゃないような話な気がするので、
非常に参考になる質問をいただきましたけれども、
ぜひまたこの質問を受けて、ちょっとこの辺が違うところがありましたら、
具体的にまたいただけたら嬉しく思います。
ということで、今日は終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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